II. Dél-dunántúli Regionális Humán Erőforrás Konferencia
A tavalyi év közepére szinte kiürült a hazai munkaerőpiac – ezzel szembesültek a szervezetek és a vállalatok. A vállalkozásvezetők és a HR szakemberek egyre nagyobb bajban vannak, hiszen kevés a munkavállaló, a jó szakember és nem tudnak munkatársakat toborozni. Egyetlen megoldásként egymástól csábítják el a munkavállalókat a cégek, ezért megnőtt a fluktuáció a munkaerőpiacon. De kinek jó ez? Létezik-e jó megoldás erre a helyzetre? A pénzen kívül még mivel tarthatják a régióban a cégek a munkaerőt? Mire vágynak a munkavállalók? Miért váltanak munkahelyet? Miként erősíthető a „szükség van rád!” érzés a dolgozókban? Többek között ezekre a kérdésekre is keresik a megoldást április 11-én a II. Dél-dunántúli humán konferencia résztvevői. A kamarai Humán Klub rendezvényén együttgondolkodásra, a tapasztalatcserére várják a régió meghatározó gazdasági szereplőit, a vállalkozások vezetőit, valamint a HR szakma képviselőit.
Elkötelezett munkavállalót! De hogyan? – ezzel a címmel rendezték meg tavaly 99%-os részvételi aránnyal az Első dél-dunántúli regionális humánerőforrás konferenciát a kamarában. A jelentős érdeklődést kiváltó szakmai napon a kis- és középvállalatok vezetői, a humánerőforrás-menedzserek és -szakértők, valamint az egyetemi oktatók többek között arról hallhattak, hogy a felnövekvő generációk új gondolkodás- és megoldásmódokat alkalmaznak, más csatornákon kommunikálnak, kényelmesebbek, kevésbé vállalnak felelősséget, ugyanakkor gyorsabbak, kreatívabbak, mint a ma munkavállalói. Ez pedig új helyzeteket teremthet a jövőben a munkaerőpiacon, amire a munkáltatóknak is fel kell készülniük. Szó volt arról is, hogy a munkáltatók számára jelentős többletköltséggel jár az új munkaerő munkába állítása, ezért érdemes figyelmet fordítaniuk a dolgozók megtartására. Ami elsősorban nem is magasabb fizetéssel érhető el, inkább a támogató vállalati kultúra megteremtésével, képzésekkel, a munkavállalók döntésekbe való bevonásával, közösségépítéssel, hátrányos helyzetű csoportok foglalkoztatásával. A kamara Humán Klubja – látva a jelentős érdeklődést – már a tavalyi konferencia után úgy döntött, folytatni kell a témát, az azóta eltelt időszak történései pedig csak megerősítették ezt az elhatározást.
– A kamara Humán Klubja megalakulása óta legfontosabb feladatának tartja, hogy támogatást nyújtson a régióban élő gazdasági szereplőknek. A tavalyi és az idei konferenciával, valamint a klub működésével azt szeretnénk elérni, hogy a vezetők jövőbeni sikeres működésük érdekében támaszkodjanak a régióban dolgozó HR-szakemberekre, akik jó stratégiai partnerként támogatják és segítik őket céljaik megvalósításában – mondja Ódorné Kovács Ildikó, a Humán Klub elnöke. – A tavalyi konferencia után nagyon sok megerősítést kaptunk, hogy az volt a rendezvény egyik legfőbb erénye, hogy elsősorban olyan helyi szakemberek tartottak előadásokat, akik ismerik a megyei vállalkozások, a gazdaság helyzetét, ezért a lokális problémákra tudtak megoldást nyújtani. Emellett kötetlenül, magunk között tudtunk beszélgetni a nehézségekről. A rengeteg pozitív visszacsatolás is megerősített bennünket abban, hogy folytatni kell az eszmecserét. A visszajelzésekre alapozva állítottuk össze az idei konferencia struktúráját, a témaköröket. Érkezett olyan felvetés, hogy kevés volt az idő a beszélgetésekre, a kapcsolatépítésre, ezért a mostani rendezvényen több időt hagyunk az egyes szekciókban a tapasztalatcserére. Továbbra is azt szeretnénk, ha párbeszéd alakulna ki a konferencián a résztvevők között.
– Mi ad aktualitást a konferencia témájának, azaz annak, hogy egyre nehezebb piacképes munkaerőt találni a régióban?
– 2016-ban hatalmas változás történt a munkaerőpiacon. Eddig azt a szemléletet vallották a munkáltatók, hogy majd lesz másik munkavállaló, ha elmegy az egyik dolgozójuk, lehet válogatni. Ám már tavaly szeptemberben látni lehetett, hogy gyakorlatilag kiürült a magyar munkaerőpiac. Egy évvel ezelőtt ilyenkor még a cégek nagyobb része hatalmas energiákat fektetett a munkaerő-toborzásba, ezért volt tavaly tavasszal igazán aktuális a konferenciánk témája: elkötelezett munkavállalót, de hogyan? De az év második felében azonban láthatóvá vált, és nemcsak a termelőcégeknél, hanem a „fehér galléros” munkakörökben is, hogy nincs megfelelő számú informatikus, szakmérnök, de szakmunkás sem, mert utóbbiak igen nagy számban mennek külföldre dolgozni. A folyamat már korábban elkezdődött, de tavaly vált igazán érzékelhetővé. Ezt a cégvezetők és a HR-szakemberek is felismerték, és elkezdődött az együttműködés, az együttgondolkodás ebben a témában. Én magam is – szervezetfejlesztőként – több vállalattól kaptam kérdést arra vonatkozóan, hogy milyen toborzási technikát alkalmazzanak annak érdekében, hogy megfelelő számú munkavállalójuk legyen. Azt tanácsoltam, hogy ahelyett, hogy új dolgozókat keresnek, a jelenlegiekre fókuszáljanak, hogy őket miként tudják megtartani (jóléti, szociális juttatásokkal) hosszútávon. Általában nem az a fő probléma, hogy jelen pillanatban nincs megfelelő számú munkavállaló, hanem az, hogy két hónap múlva nem lesz, mert a mostaniak is elmennek máshová dolgozni.
– Van-e valamilyen baranyai sajátossága a munkerőhiányos helyzetnek?
– A jelenlegi helyzet az egész Nyugat-Dunántúlra jellemző. Baranyában számos németek lakta település van, aki beszéli a nyelvet, már régen elment nyugatra dolgozni. Igaz, elindult egy tendencia is, hogy a család és részben a kormány új járulék és fizetéssel kapcsolatos rendelkezéseinek köszönhetően sokan visszatértek. Az egész folyamat függ a korfától is. A 20 és 30 év közöttiek, ha beszélnek valamilyen idegennyelvet és jó szakmájuk van, nagy valószínűséggel el fognak menni külföldre dolgozni. Baranya megye még kedvezőbb helyzetben van, mint a nyugati országhatár melletti megyék, de nem sokáig. A magyar minimálbér-emelés előtt a szlovák bér a magyar 6-szorosa, a horvát bér pedig a négyszerese volt, ezzel kapcsolatban végeztem egy felmérést és elemzést. A magyar kormány ugyan felismerte, hogy lépni kell a minimálbérek vonatkozásában, meg is emelték, ez viszont feszültségekhez vezet. Aki eddig nem a minimálbérért dolgozott, annak a fizetését nem tudták olyan mértékben növelni, mint a minimálbéresekét, hiszen utóbbit is alig, vagy nem is tudják kigazdálkodni a vállalkozások. Emiatt bérfeszültség jön létre a munkavállalók között, és ha a vállalatok meg is tudják tartani a minimálbéren foglalkoztatottakat, akkor az a kérdés, hogy miként tudják azokat a dolgozókat a cégnél tartani, akik nem kaptak béremelést. Ennek a folyamatnak van egy céges vetülete és egy munkaerőpiaci vetülete is. A nyitóelőadásban arról beszélek majd, hogy együtt kell valahogy megoldani ezt az égető kérdést.
– Miként épül fel a konferencia, milyen témakörök köré szerveződnek a szekciók?
– A tavalyi konferenciához hasonlóan lesz plenáris előadás, de a nap jelentős részében két szekcióban folyik majd a munka: az Innovatív foglalkoztatás és a Sikeres vezető – Sikeres szervezet szekcióban. Ezek között természetesen biztosított a szabad átjárás. Az Innovatív foglalkoztatás blokkban az egyik téma az lesz, hogy miként érinti a cégeket a kialakult munkaerőpiaci helyzet, milyen problémákat okoz a HR-ben és bemutatunk néhány megoldást is, például konkrét példát hallhatnak az érdeklődők a bérfeszültség csökkentésére. A Pécsi Tudományegyetemen végeztek egy pszichoszociális kockázatokat elemző felmérést a munkavállalók körében. Ebből kiderül, hogy hogyan érzik magukat a baranyai munkavállalók, a másik oldalról pedig egy cég képviselője reflektál arra, hogy miután az eredményekkel szembesültek, milyen változtatásokat vezettek be. Ebben a szekcióban lesz szó arról, hogy mi motiválja a munkavállalókat, hogy menjenek vagy maradjanak, illetve milyen eszközök vannak a cégvezetők kezében a munkatársak megtartására. Hallhatnak a résztvevők egy országos felmérés eredményeiről, amelyet 700 hazai kis- és középvállalkozás megkérdezésével végeztek a FEL-VÁLLAL (FELelős VÁLLalkozások a rugalmas foglalkoztatásért) Konzorcium munkatársai. A Sikeres vezető – Sikeres szervezet szekcióban a Humán Klub tagjai arra keresik a választ a résztvevőkkel együtt, hogy milyen új módszereket érdemes alkalmazni a munkavállalók megtartása érdekében. Célunk, hogy jó példákat, hasznos ötleteket is bemutassunk a szekciókban.
– Kik voltak tavaly többségében a konferencia résztvevői között és kiket várnak idén?
– Azokat a cégvezetőket várjuk, akik szeretnének nagyobb rálátást kapni a humánfolyamatokra, és természetesen számítunk a vállalatok HR-vezetőire, a HR-feladatokat ellátó munkatársakra, akik naponta szembesülnek ezekkel a problémákkal és jó megoldásokat keresnek.
– A kamarának mi lehet a szerepe a munkaerő megtartásának folyamatában?
– Például ennek a konferenciának a megszervezése, hiszen a kamara Humán Klubja kezdeményezésére jön létre a rendezvény. Ezek a most zajló folyamatok elsősorban a kis- és közepes vállalkozásokat érintik, ők pedig a kamara által érhetők el. A kamara számos szolgáltatást nyújt, ha ezeket sikerül egy rendszerezett, áttekinthető formában bemutatni a vállalkozásoknak, akkor elsősorban ehhez a szervezethez fordulnak információért, ha szükségük van rá. A Humán Klub és a konferencia kiváló fórum arra, hogy a vállalkozások képviselői megkapják azt a tudást, információt, ami segíti a működésüket.
A frontvonali vezetők kulcsemberek a dolgozók megtartásában
Érdekes témát jár körbe a Frontvonali vezetők szerepe a dolgozók megtartásában – tévhitek és lehetőségek című szekció, amelyet a több mint 25 éve trénerként, coachként dolgozó Héder Sándor vezet. A legtöbb tapasztalatot a frontvonali vezetők (csoportvezetők, sorvezetők, műszakvezetők, művezetők) képzésében szerezte, egyaránt dolgozott nagy nemzetközi cégekben és hazai kkv-ban. Tapasztalatai alapján úgy látja, hogy a szervezetek zömében szinte törvényszerűen szakadék, rossz viszony alakul ki a felsővezetők és a frontvonali vezetők között, és ez károsan hat a frontvonali vezető érzelmi világán keresztül a döntéseire, a dolgozókhoz fűződő viszonyára.
– Milyen kompetenciákkal, tulajdonságokkal kell rendelkeznie egy középvezetőnek ahhoz, hogy jól végezze a munkáját?
– Egy jó vezető integrálni tudja az új munkatársakat a csapatba. Mellette fokozatosan illeszkednek be a közösségbe a munkavállalók, és megszeretik a munkát. Ez akkor következik be, ha a vezető tiszteli a beosztottait, jól bánik velük. Ma már olyan kevés a dolgozó a munkaerőpiacon, hogy a cégeknek mindent meg kell tenniük azért, hogy munkatársuk szeressen náluk dolgozni. Ez egy hosszabb folyamat, amit a vezetőnek kell irányítania.
A frontvonali vezetők a többi vezetőhöz képest alsóbb szinten helyezkednek el a vállalati hierarchiában. A felsővezetők általában felsőfokú végzettséggel, stratégiai képességekkel, rendszergondolkodással rendelkeznek, a frontvonali vezetők tipikus „utazása” pedig az, hogy a legjobb dolgozóból választják ki, majd bedobják őket a mélyvízbe. Képzés nélkül azonban csak a szocializáció során megtapasztalt vezetői viselkedésmódot tudják megvalósítani, ami a mai komplex szervezetekben és munkaerő-helyzetben nem biztos, hogy hatásos. Az a meggyőződésem, hogy segíteni kell őket.
– Hol és hogyan lehet a frontvonali vezetőket képezni?
– Nem tudok róla, hogy hivatalos képzés lenne a frontvonali vezetők oktatására. Egyéni frontvonali vezetőfejlesztési programokat tartunk a cégeknél, ezek gyakorlatorientált képzések, mert az a meggyőződésem, hogy a frontvonali vezetők számára a „tananyag” nem más, mint a mindennapi problémák hatásos megoldása és az abból szerzett tapasztalatok feldolgozása. Éppen ezért képzéseink fő célja, hogy segítse e vezetőket abban, hogy feldolgozzák saját mindennapi tapasztalataikat. Tesszük mindezt azzal a meggyőződéssel, hogy a dolgozók eredményességében, hangulatában, a fluktuációban óriási szerepe van a frontvonali vezetőknek. De kiemelkedő hatásuk van a kékgalléros dolgozók eredményességére, hangulatára, a céghez való lojalitására, a fluktuációra is.
– Tudatosul-e a vállalatvezetőkben, hogy a frontvonali vezetők kulcsfigurák a dolgozók megtartásában?
– Nem igazán, magam nem tapasztaltam. Nagyon sok exitinterjúban kérdezték meg a dolgozókat, hogy miért mennek el adott cégtől, de az esetek nagyobb részében nem merték elmondani az igazi okot. Pedig biztosan lenne olyan válasz, amely a közvetlen vezetővel kapcsolatos. A felsővezetők is talán jobban érzékelik, ha egy középvezető rossz, mint ha jól dolgozik, ez utóbbi szinte természetes számukra. A szekcióban arról is beszélgetünk, hogy miért alakul ki a szakadék a szervezeti hierarchiában, valamint hogy a felsővezetők és a HR-es kollégák mit tehetnek a szakadás megelőzése érdekében. Szeretnék kitérni arra is, hogy mik a főbb kihívások, illetve mire kell figyelni a frontvonali vezetők képzésében, hogy az jó befektetés legyen, hogy a képzést követően eredményesen vezessék a dolgozókat, úgy, hogy közben azok kötődnek a vezetőhöz, a csapathoz, a céghez.
– Mi a haszna, ha boldog a munkavállaló?
Ha valaki jól érzi magát, az a teljesítményén is meglátszik – ez egy olyan alapvetés, amelyet nem is kellene megmagyarázni, azonban valahogy mégis kevés a tapasztalat ezzel kapcsolatban a mindennapokban. Hogy miért alakult ez így, mit lehetne tenni a dolgozói boldogságért, ezt a témát járják körül a résztvevők Sipos Tünde tanár, tréner, mediátor vezetésével a Lojalitás, dolgosság, boldogság – A happy productive worker kutatások meglepő eredményei és azok sikeres alkalmazása a gyakorlatban című szekcióban.
– Tréneri, tanácsadói munkánk során megtapasztaltuk, hogy a cégek többségénél még mindig az a cél, hogy egy enyhe stresszben tartsák a munkatársakat, hogy a dolgozók érezzék a bizonytalanságot, a nyomást. Ez valószínűleg egy régi paradigmából ered, ami szerint akkor teljesít jobban a dolgozó, ha bizonytalanságban tartják őket. Pedig az apró stresszek, a szorongás rengeteg energiát elvisznek egy embertől, csakúgy, mint az, ha nem érez kihívást a munkájában. A frontvonali vezetők például roppant módon hatnak a közvetlen munkatársaikra, ha világos elvárásokat fogalmaznak meg munkatársaik számára, ha fair és gyakori visszajelzéseket adnak, ha támogató a stílusuk, ha képesek biztatni és dicsérni, ha segíteni tudják munkatársaikat abban, hogy meglássák munkájuk értelmét, máris sokat tettek azért, hogy munkatársaik pozitív állapotba kerüljenek.
A szekcióban azokra a kérdésekre keressük a választ, hogy miért produktívabb az, aki happy? Miért jó a szervezetnek, ha boldogok a munkavállalók? Hogyan hat ez a profitra, a termelékenységre és a munkaerő megtartásra? És honnan vegyünk boldog munkavállalót? Ha nincs ilyen, hogyan „csináljunk”? És ez kinek a feladata a cégen belül? Az előadás mellett természetesen a gyakorlatban használható eszközöket, módszereket is szeretném bemutatni.
Versenyképes szervezeti kultúra coaching szemléletű vezetőkkel
A munkaerőpiacon jelenlévő és belépő új generációk hosszú távú motiválására és elkötelezettségének megtartására már nem elegendő a hagyományos vezetői eszközök és stratégiák alkalmazása. Ahhoz, hogy a vállalkozás versenyképes maradjon, a vezetőknek is reagálniuk kell az új kihívásokra. A legfrissebb nemzetközi kutatások eredményei alátámasztják, hogy a coachingszemlélet vezetői eszköztárba való bevezetése átlagosan 56%-kal növeli a munkavállalói elkötelezettséget, ez pedig 5,7-szeres megtérülési rátát eredményez. A Versenyképes szervezeti kultúra coaching szemléletű vezetőkkel című szekció szakértői csapata szemléletes és interaktív módon, gyakorlati eszközöket is bemutatva segíti a konferencia résztvevőit abban, hogy támpontokat kapjanak a módszer saját cégüknél történő bevezetéséhez.
– A konferencia témájául szolgáló probléma egyik megoldása a coachingszemléletű vezetés lehet, hogy ez miben áll, miként valósítható meg a mindennapokban, ehhez szeretnénk információkat adni a résztvevőknek – foglalja össze a Humán Klub egyik szekciójának témáját Dobos Elvira diplomás business coach, tréner. – Vendégeink a gyakorlatban is kipróbálhatnak technikákat, amelyek önreflexivitásra sarkallják őket, és betekintést nyújtunk a coachingszemléletű vezetés alapjaiba, eszköztárába és alkalmazásába. Szeretnénk, ha egy párbeszéd alakulna ki a szekció résztvevőivel.
– Ha egy vállalkozásvezető találkozik a coachingszemléletű vezetés fogalmával, nem biztos, hogy tudja, miről van szó.
– Minden helyzetben igaz, hogy a fenntarthatóság érdekében alkalmazkodni kell a változásokhoz. Rengeteg olyan kihívás van, amely egy szervezetet lépésekre kényszerít, ez pedig sokszor magával hozza azt, hogy már nem elégségesek a hagyományos vezetői eszközök a megváltozott körülmények kezelésére. Említhetem például az Y generációs – és lassan a Z generációs – munkavállalók megjelenését a munkahelyeken, ők már egészen más hozzáállással, elvárásokkal érkeznek, mint elődeik. Az ő számukra csupán a pozíciójából adódóan már nem evidens a vezető tekintélye, a vezetőnek valamilyen módon ki kell vívnia a tiszteletüket ahhoz, hogy hosszútávon integrálódni tudjanak a szervezetbe, és annak hatékony tagjai legyenek.
A másik nagy kihívás a munkaerő-hiány és a megfelelő képzettségű munkavállalók megtartása. Ha a dél-dunántúli régiót nézzük, nagyon nehéz helyzetben vannak a vállalkozások, mert rengeteg munkavállaló próbál szerencsét Budapesten vagy külföldön. A Gazdaságkutató Intézet friss kutatásából kitűnik, hogy a 20 fő alatti foglalkoztatók 96%-a küzd azzal, hogy megtartsa a munkatársait. Ezért változásra van szükség a szervezeti kultúrában, a vezetői attitűdben és eszköztárban, meg kell tanulni a kapcsolódásra, az együttműködésre és a partnerségre építeni – ez az, amit pluszként tud kínálni egy szervezet a munkavállalói számára. Az már nem elégséges, ha a bérek fejlesztésében gondolkodunk.
Úgy látjuk, hogy az egyik megoldást a coachingszemléletű vezetés jelentheti, ami a munkavállalók fejlesztésére, felelősségvállalásuk növelésére, belső motivációik előhívására és fenntartására épít. Ha ezzel az emberközpontú hozzáállással közelítünk a munkavállalókhoz, eredményesebb lesz a szervezeten belüli együttműködés, javulnak a kapcsolatok, ami szintén növeli a megtartóerőt. Egy ilyen típusú vállalati kultúra nagy mértékben elősegíti a munkatársak jóllétét is.
– Konkrétan mire kell gondolni, milyen attitűdöt kövessen egy coachingszemléletű vezető?
– Nagyon egyszerű dolog például a pozitív visszajelzés, a köszönetnyilvánítás a vezető részéről. Azt tapasztaljuk, hogy a hazai vezetési kultúrában ez még nem igazán gyökerezett meg, ezért meg kell tanítani a vezetőknek, miként adjanak pozitív visszajelzést, hogyan koncentráljanak az eredményekre és hogyan nyilvánítsák ki a köszönetüket. Magatartáskutatók nemrégiben több kísérletben azt vizsgálták, hogy a vezető részéről érkező pozitív visszajelzés és az egyértelmű köszönetnyilvánítás milyen eredménnyel jár, és minden esetben azt tapasztalták, hogy átlagosan 50%-os növekedést jelentett a munkatársak teljesítményében. Ez önmagáért beszél, és ez csak egy eszköz a coachingszemléletű vezető eszköztárából. A szekcióban ezt a vezetői hozzáállást szeretnénk megismertetni a látogatókkal, ami a munkatársak támogatásával, a belső erőforrásaikra építkezve segíti az aktuális kihívások megoldását. Ez egy komplex dolog, ami a vezető részéről is nagyfokú önismeretet és jó kommunikációs készséget feltételez, de akkor lesz hiteles, ha saját élménye van róla. Ilyen élményt nyújtunk a konferencián, ahol már megvalósult jó gyakorlatot is bemutatunk a résztvevőknek.
A munkavállalók megtartására rugalmas foglalkoztatás?
Míg néhány évvel ezelőtt a munkáltatók jelentős része egyáltalán nem gondolkodott abban a lehetőségben, hogy dolgozóik akár rugalmas munkaidőben teljesítsék kötelezettségeiket, ez a tendencia megfordulni látszik. Legalábbis ez derül ki abból a felmérésből, amelyet a MAPI Zrt., az IFKA Nonprofit Kft.-vel és a Kontakt Alapítvánnyal közös FEL-VÁLLAL (FELelős VÁLLalkozások a rugalmas foglalkoztatásért) Konzorcium tagjaként már több mint 100 kkv körében végzett el a rugalmas foglalkoztatási helyzet felmérésére. A konzorcium egy EU-s támogatottságú projekt keretében azt vállalta, hogy átvilágít egy mintegy 3500 munkavállalót foglalkoztató kkv-kört, és előremutató javaslatot tesz számukra arra vonatkozóan, hogy miként szervezhetnék munkájukat rugalmasabban és hatékonyabban: milyen fejlesztési, képzési és egyéb elemekkel (IKT-fejlesztések) gazdagíthatják szervezeti működésük palettáját. A pályázat specialitása, hogy a közös módszertanon felül egy külön gazdasági modult is kínál partnerei számára, a rugalmasságot a vállalati versenyképesség és értékteremtő készség tükrében vizsgálva. A másfél órás vezetői interjú után a vezetők stratégiai szinten kaphatnak visszacsatolást vállalatuk piaci helyzetéről és készségeikről.
A FEL-VÁLLAL projekt eddigi eredményeit, valamint a tapasztalatokat osztja meg a Humán konferencia résztvevőivel Kálmán Edina, a konzorcium szakmai vezetője.
– 2016-ban indult a GINOP 5.3.1. program, melynek elsődleges célja a hazai kkv-k rugalmas foglalkoztatási helyzetének feltérképezése és javítása. Az ingyenes helyzetfelmérés folyamán meghatározhatók azok a munkakörök, melyekben a munkáltatók részéről nyitottság, a munkavállalók részéről pedig igény mutatkozik különböző rugalmas foglalkoztatási formák bevezetésére. Eddig már több mint 100 kkv körében végeztük el a rugalmas foglalkoztatási helyzetfelmérést és meglehetősen érdekes visszajelzéseket kaptunk.
A vizsgálatban eddig résztvevő 288 vezető 85%-a gondolja szükségesnek, hogy rugalmas foglalkoztatási formákat alkalmazzon, és azt is lehetségesnek tartják, hogy vállalatuk a rugalmas foglalkoztatás témakörében fejlesztéseket kezdeményezzen. Kíváncsiak voltunk arra, hogy mi motiválja a rugalmas foglalkoztatási formák bevezetésére nyitott vezetőket. Az első három helyen ez az indok állt: a rugalmas foglalkoztatási formák alkalmazásával hatékonyabban működhet a cégük, könnyebben tudnak felvenni és megtartani munkavállalót, kezelni és segíteni tudják a munkavállalók rendkívüli igényeinek kielégítését. Tehát azok a vezetők, akik szükségesnek tartják, hogy rugalmas foglalkoztatási formákat alkalmazzanak, jellemzően el tudják képzelni, hogy munkavállalóik maguk osszák be a munkaidejüket, őszintén tudnak beszélni a munkatásaikkal, véleményük szerint az elégedett munkavállaló a jó munkavállaló. Ebből következik, hogy a munkavállalók azt érzik, figyelnek rájuk, megbecsülik őket, elkötelezett munkavégzésük a vállalat eredményességében közvetlenül is megjelenhet. Mindezek megerősítik, hogy a rugalmas foglalkoztatás nem csak a jövő foglalkoztatásának egyik kulcsa – és válasz a megváltozott munkaerőpiaci helyzetre –, de a hatékony működést is ténylegesen támogatni tudja.
– Miként vélekedtek a munkavállalók a rugalmas foglalkoztatási formáról?
– A vizsgálatban eddig résztvevő közel 2400 munkavállaló 56%-a nyilatkozott úgy, hogy könnyítene munkavállalási helyzetén a rugalmas foglalkoztatás. Az azonban érzékelhető, hogy nem mindenki számára jelent segítséget ez a forma.
A korábbi kutatásokhoz hasonlóan a kkv-k körében végzett felmérésünk adatai is alátámasztják, hogy leginkább a kisgyermeket és a több gyermeket nevelők számára segítség a rugalmas foglalkoztatás. A már jelenleg is így foglalkoztatottak, valamint a fiatalabb munkavállalók körében jellemzően rendre magasabb átlagértéket láthatunk a rugalmas foglalkoztatásra vonatkozó kérdésekben. Minél több gyermeke van a válaszadónak, annál inkább segítene a munkavállalási helyzetén az ilyen jellegű foglalkoztatás. Nem meglepő módon a nemek szerinti bontást vizsgálva a gyermeket nevelő nőknél mindig magasabb az igény a rugalmas foglalkoztatásra, mint a férfiaknál.
– A fiatalok miért preferálják az ilyen jellegű munkavégzést?
– A legmagasabb átlagértéket a 21 éves válaszadók adták: számukra fontos, hogy megkapják azt a szabadságot, amivel megválaszthatják a munkavégzésük módját, helyét vagy éppen az idejét (mettől meddig dolgozzanak). Az általuk leginkább preferált rugalmas foglalkoztatási forma rendre a távmunka, a csúsztatható munkavégzés és a kötetlen munkarend. A korcsoportokat tekintve az életkor és ezzel párhuzamosan a családi helyzet változásával összhangban a 25-40 év közöttiek inkább igénylik a rugalmas foglalkoztatást. 50 év felett csökken ez az igény, mivel idősebbek a gyermekeik és így már nincs szükség pl. a kísérésükre, illetve jellemző, hogy nehezebben változtatnak a foglalkoztatási helyzetükön.
– Az önök szervezete volt a szakmai koordinátora a teljes GINOP-5.3.1 programnak.
– Hozzánk futott be annak a közel 800 kkv-nak mind a vezetői, mind a munkavállalói adatbázisa, amelyek részt vettek ebben a pályázatban. Ennek a közel 800 fejlesztési tervnek a megírása, a cégvezetőkkel kialakult szoros kapcsolat hatalmas lökés volt hazánknak a rugalmas foglalkoztatás elterjedésében. Egyre több olyan kkv-vezető keres meg minket, amelyek, bár a pályázatban nem vettek részt, de az eredmények miatt elkezdte érdekelni őket a humán reform saját vállalatuknál. Ennek már csak azért is örülünk, mert eddig inkább a nagyvállalati képviselők bizonyultak aktívnak, holott a kkv-szektor legalább annyira fontos hírvivője és alkalmazója az innovatív munkavégzésnek.
– Hol és miként hasznosulnak a projektben szerzett tapasztalatok? A pécsi konferencia résztvevői mit profitálhatnak a majd a helyszínen hallható információkból?
– A FEL-VÁLLAL projekt megvalósítói alapvetően gyakorlati, szervezet- és gazdaságfejlesztési szakemberek: a számok mellett tehát főleg az érdekli őket, hogy a vállalati gyakorlatba milyen eszközökkel lehet elvetni a rugalmas munkavégzés csíráit, és utána miként lehet ezekből egy versenyképesebb céget nevelni. A már kipróbált útnál azonban nincs hitelesebb forrás egy cégvezető számára, így a konferencia résztvevőinek konkrét eseteket, példákat szeretnénk bemutatni, többek között vendégünk, a Rovitex Kft. példáján keresztül. Mivel Pécs és környéke megítélésünk szerint országos viszonylatban is egy nagyon nyitott kultúrájú térség, és mivel eddigi megjelenéseink katalizátorként hatottak a cégekre, azt reméljük, ez a pécsi konferencián még sokkal inkább így lesz: a bemutatott példák már sok-sok helyen átvett és megvalósult gyakorlatot jelentenek, ezt a lendületet szeretnénk adni az itt élőknek is.
Megjelent a Pécs-Baranyai Kereskedelmi és Iparkamara Dél-Dunántúli Gazdaság c. magazinjában
www.pbkik.hu/deldunantuligazdasag
A konferencián való részvétel feltételeiről az alábbi linken tájékozódhat: https://www.
