Magyar Helga: A jelen turbulens kor vezetői dilemmáinak megjelenése a coachingban

Elkötelezett híve vagyok a szervezet, a szakember/vezető számára megfelelő ütemben zajló folyamatos fejlődésnek, a látkép tágító tudásbeépítésnek és a készségek önreflektív edzésének. Fejlesztőként talán nem is tehetek mást. Hiszen a coaching partner változásának támogatásához folyamatosan tágítanom kell saját szakmai tudáshátteremet és lépést kell tartanom az újdonságokkal. A klasszikus és az aktuális tudás szintetizálására figyelve magamnak is állandó reflektív elméleti és énkép tréningben kell lennem, hogy a coachee számára olyan puzzle módra kombinálható szakmai anyaghalmazt birtokoljak, melyből hasznosan csipegethetünk a közös munka során. Hiszen így tudom hitelesen képviselni a fejlődni vágyók előtt az önmagukba történő befektetett munka megtérülését.

Manapság folyamatosan azzal szembesülünk, hogy a szervezeti eredményességhez a ma tudása holnap már kevésnek bizonyulhat. A naprakészség, a jólinformáltság, a jólfelkészültség, gyors döntéshozás, azonnali agilis reagálás szorongást okozó kényszerében éljük mindennapjainkat. A mai kor (és a jövő) szervezetének a pályán maradáshoz új készségekre, gondolkodási modellekre és viszonyulásra van szüksége. A szervezet kompetenciáinak fejlődéséhez viszont – meglátásom szerint – az őt elsődlegesen alakító döntéshozói fórumnak, a vezetői platformnak szükséges először változnia.

Éppen ezért szükséges vezetőfejlesztőként tisztában lenni azokkal az aktuális kihívásokkal, melyekre való felkészülés és melyekkel való szembenézés a leginkább foglalkoztatja a szervezeti világot a mai VUCA, BANI környezetben. Munkám során kíváncsian kutatom, mi jelenik meg mindebből a piaci, gazdasági és társadalmi átrendeződésből a szervezeti valóságban, milyen aktuális vezetői dilemmákban lehet ezeket tetten érni. Vizsgálom azt is, ehhez hogyan tud a coaching kapcsolódni, hogyan tudja kísérni ezt az átalakulást, a coaching partnerek szervezeti életében – narratívájukat értelmezve – mi ennek a lenyomata, milyen vezetői „válaszreakciók” jelennek meg a célmeghatározás és a célmegvalósításon való munka során.

Szervezeti működésről beszélve– véleményem szerint – leginkább a szervezetet alkotó vezetők, munkatársak egymásra hatásából létrejött viselkedési mintákról, környezeti, kulturális, folyamat, megközelítés jellemzőkről van szó. Ha meg akarjuk érteni egy szervezet működését, elsőként vizsgálat alá kell vetni a rá nyomást gyakorló, alakító külső hatásokat. Ezt követően érdemes közelíteni a szervezeti tagok működési jellemzőinek feltárása felé, mert így jobban megkísérelhető a teljesnek vélt szervezeti látótér befogása. Vagyis a külső környezeti összefüggésekre való rátekintésből célszerű haladni a szervezetre, a vezetőre ható tényezők elemzése felé.

A 21. század gazdasági világa komplex és átalakulásban lévő hálózati rendszerré vált. Már-már elcsépelt megállapításnak számít, hogy emellett (vagy éppen ezért) a paradigmaváltások korát éljük. Ahogy egyik vezető coacheem az állapotfeltáró első beszélgetés során említette: „Homályos úton szinte ködben tapogatózom a piac változásai tekintetében. Bizonytalanságom ellenére munkatársaimnak viszont világos, egyértelmű célokat kell meghatároznom.” Vagyis a mindennapokban tapasztalható, a szervezetek folyamatos nyomás alatt kénytelenek teljesíteni a hirtelen történő változások, az ellentmondó helyzetek, komplex piaci összefüggések között. (Gupta, 2021). S mivel minden változik, ezért a vezetés oldaláról is szükség van értelmezést segítő biztos új modellekre, mert a kaotikus amorfitásban ezek adnak pillanatnyi kapaszkodót a következő döntési lépés meghozatalához.

A VUCA és BANI világ összefüggései

A vezetőfejlesztési folyamataimban a szervezeti narratívákból azt a következtetést vonom le, hogy az önmagukon túllépni képes szervezetek és egyének tudnak az örvénylő kihívások ellenszelében a holnap építése útján maradni. A vezetőknek a mai kor kérdéseire a holnap válaszait már ma birtokolniuk kell(ene), melyhez viszont még nincs kielégítő információjuk, tudásuk. Éppen ezért a szervezeti stabilitás megteremtése és fenntartása érdekében szükséges számukra a megújulás és a változásokkal való adaptív lépéstartás.

Warren Bennis és Burt Nanus közgazdász, egyetemi professzor nevéhez fűződik a VUCA modell megalkotása, akik 1985-ben a „Leaders. The Strategies For Taking Charge” című könyvükben értelmezték a vállalatvezetésre ható külső faktorokat és azok következményeit. Az 1990-es évek elején a hidegháború utáni világ kihívásainak meghatározására az amerikai hadászati főiskola vette használtba a modellt. Majd (csak) a 2000-es évek fordulóján került át szélesebb körben a vezetéstudomány szakirodalmába és az üzleti életbe. Így vált az üzleti világ globalizációjára és digitalizációjára reagáló vezetői modellé. Hasznos eszköznek bizonyult a szervezetek számára az időszak kihívásainak elsajátításához, és segítő választ adott az összetett, egymásba kapcsolódó üzleti világ vezetőinek olyan stratégiák kidolgozására, melyek az aktuális rendszerjellemzők kezelésére szolgáltak. Hangsúlypontjai között szerepelt a világos jövőkép, a változó környezet megértése, a változásokra való reagálás, az átgondolt mérlegelés, a hatékony kommunikáció. Vagyis az üzleti élet aktuális jelenségeinek új leíró normája lett és az újragondolást, az átkeretezést segítő tájékozódási ponttá vált az ingatag, bizonytalan, összetett és kétértelmű világ kezelésében.

Az üzleti folyamatok érezhető módon átalakultak a virtualizáció, a távmunka térhódítása kapcsán: a feladatok (újra)felosztása könnyebbé vált, a belső erőforrásgazdálkodás költségoptimalizáláson esett át, gyorsabb szervezeti reakcióidőt eredményezett ez a változás. Ugyanakkor tapasztalható lett a munkahelyi dehumanizáció is. Az emberi interakciók csökkenésével a szervezeti kultúra egybetartozást erősítő láthatatlan ragasztóereje apad(t). A folyamat visszafordítása érdekében viszont az ember társas és kapcsolódási szükségleteinek kielégítését újra fókuszba kell helyezni. Éppen ezért értek egyet azzal, „a jövőnek emberibbnek kell lennie, mint korábban bármikor” (Palsule és Chavez, 2020, 149.). Az ember-gép interakció térhódításával az emberré tevő képességeket tudatosan kell gyakorolni a szervezeteknek az emberközeli vezetés eszköztára által (embernek maradni az ember-adat/gép környezetben, egyértelműséget biztosító célok meghatározása, értelmes munka biztosítása, elköteleződés, együttműködés, szervezeti bizalom).

Gupta (2021) úgy fogalmaz, hogy szervezeti szempontból a rugalmasság és az agilitás képessége erősítendő, mivel a rugalmassággal a szervezet képes előre jelezni a várható változásokat, felkészülni rá, így adaptálni tudja tevékenységét a megváltozott körülményekhez. Az agilitással gyors, hatékony átmenetet biztosít a régi és az új működés között, mert időben reagál a változásra anélkül, hogy a működést veszélybe sodorná.

A covid járvány kezdetén Jamais Cascio (amerikai futurista) “Facing the Age of Chaos” művében új paradigmát alkotott, mely szerinte jobban megfelel a kaotikus világunk valóságának. Ez a BANI modell, mely a vállalatoknak szintén segít mérlegelni azokat a még kiszámíthatatlan hatásokat, melyek jelentős befolyással bírnak szervezeti működésükre. A szervezet kezeléséhez egy új, már nem lineáris gondolkodásmódot igénylő olyan vezetői eszköz, mely támogatja a bizonytalanság, összetettség, többértelműség kezelését célzó stratégiák kidolgozását. A vállalatokat belengő bizonytalansági légkörben segít számításba venni azokat a megjósolhatatlan befolyásoló tényezőket, melyeknek a mindennapi szervezeti működésre jelentős hatásuk van és felkészülten tudnak megküzdeni akár kiszámíthatatlan krízishelyzetekkel is. Mert, ami korábban változékony, ingatag volt, az megszűnt megbízhatónak lenni; az emberek, s a szervezetek már nem bizonytalannak érzik magukat, hanem szoronganak; a dolgok komplexitása nemlineáris logikai rendszereké vált; a többértelműség érthetetlen lett. Így vált elégedhetetlenné új stabilnak vélt struktúra, megközelítés és értelmezési keret kialakítása a kaotikus világ értelmezésére, az ok és következmény közötti kapcsolatok jobb megértése érdekében.

Egyre inkább láthatóvá válik az is, hogy a profitmaximalizálás eredményeként a szervezeti rendszerek törékenyek. A töréspont (összeomlás?) ideje azonban előre nem megjósolható, így a vállalati döntéshozók nem tudnak kellőképen felkészülni. Hiányoznak a működésbiztos elemek, erősödik a szervezeti szorongás, a tehetetlenség (érzete). Megjelenik a passzivitásra való hajlandóság, a döntésképtelenség, az akciók visszafogása, mely által a szervezet elveszti lendületét, dinamikáját. Vagy mindezek ellenére erőfeszítést tesznek az eredményesség érdekében, de a szervezeti siker elmarad, ill. a változás jóval később érezhető. A krízishatások elemzése nem mutat ok-okozati összefüggést, nincs a megszokott gondolkodási sémával jól értékelhető adat. A ki-/lemaradástól való félelem miatt gyorsul a döntéshozatali mechanizmus, rövidebb termék/rendszer fejlesztési időszakot kell kezelnie, nagyobb alkalmazkodásra van szükség a piac, külső-belső tényezők ingadozásának kezeléséhez.

A vállalatvezetésnek adaptálódnia kell az Ipar 4.0/5.0 változásaihoz, a globalizációhoz, a pandémia okozta utóhatáshoz, az átrendeződött munkaerő-piaci trendekhez, szembe kell néznie a mesterséges intelligencia térhódításával, a technológiai változás adta szakmák átrendeződésével. Ezek a megatrendek pedig agilis válaszreakciókat igényelnek, rövidebb fejlesztési időszakot, gyors, azonnali döntéseket írnak elő. Vállalati szempontból a fennmaradás, a versenyben maradás is a tét, ezért az innováció, a megújuló ötletek, a munkavállalói elköteleződés, a szakmai tudásérték megtartása felértékelődött.

Garvey Berger (2019) azt állítja, világunk túl bonyolulttá, komplexé, túlzottan összekapcsolttá vált ahhoz, hogy a „régi hajtóerőkre támaszkodjunk” (Garvey Berger, 2019, 113.), vagyis túl kell nőni az eddigi evolúciós rendszereket, hogy a vállalatok elé gördülő kihívásokat meg tudjuk oldani.

A VUCA, BANI világ vezetője

Mivel az előző összefüggésrendszerből levonható következtetés, a tegnap tudása ma már valóban nem érvényes, így a szervezetek érezhetően kompetenciahiánnyal küzdenek. Az ezt felismerő, tudatosan fejlődést ösztönző szervezetekben a vezetés új, adaptív képességegyüttessel rendelkezik, naprakészsége, elköteleződése kiemelten fontos. Hiszen példamutatásukon keresztül, rajtuk múlik, hogy szervezeti szinten hogyan (milyen hatékonysággal és eredményességgel) küzdenek meg a változásokból adódó kihívásokkal.

A vezetőkkel való munkáim során tapasztaltam azon megélésüket, miszerint a kor vezetője el van maradva feladatával, túlzottan leterhelt, a vele szemben támasztott követelmények teljesítése így több időt vesz igénybe, mint korábban. Ember révén, a vezető döntését is befolyásolják érzelmei (szorongás, félelem), múltbéli tapasztalatai, hozott normái. Érzékelhető számára, hogy a jelenlegi bizonytalan, komplex körülmények között múltbéli tapasztalati, megközelítései már nem adnak megoldást, és régi reflexei tévútra viszik. Vagyis mintha tényleg sötétben, de legalább is homályos piaci és gazdasági terepen tapogatózna előre a vállalati eredményért.

Mindebből adódóan fontos felismerni, a világból a vállalatra ható káosszal szemben a vezető is csak mentálisan egészséges (megújuló) állapotban tud versenyképes lenni. Garvey Berger (2019) úgy fogalmaz, hogy a régi, egyszerű világhoz kapcsolódó adaptív reakciók kognitív torzulásokat, olyan ún. elmecsapdákat hoztak létre (mint pl.: az egyszerű történetekre törekvés, a személyes meggyőződés, az egyetértés, az irányítás, az ego csapdája), melyek akadályozzák a mentális egyensúly meglétét, a mai kor komplexitásának megértését. Így új vezetői kompetencia eszköztárra van szükség a saját akadályaikból való szabaduláshoz.

Gupta (2020) szerint a viselkedésben is megnyilvánuló olyan rugalmas, befogadó gondolkodásmódra kell szert tenni, mely az agilitásra, az értékek hangsúlyozására, az inspirációra, a kollaborációra, a magabiztosságra támaszkodik. Ezt hívja AVICA készségnek, vagyis a vezetői hozzáállás új dimenzióinak.

• Az agilis vezető egy megváltozott helyzetre lerövidített hatékony irányváltási reakció képességgel bír, szélesebb, periférikusabb látással tekint a környezetére és rendelkezik előrelátó, előre jelző készséggel. Innováció tekintetében katalizátorként működik, az új ötletek érdekében segíti a szervezetet kilépni megszokott keretei közül. A felhatalmazás által a kontroll egy részét átadja a csapatnak, nem szűkíti csak magára a döntéshozás feladatát. Folyamatosan reflektál önmaga működésére, így időben tudja feltárni az akadályokat, gócpontokat.
• Az értekvezérelt vezető úgy viselkedik, amilyen értékeket magáénak vall, döntései során összhangban van magával, nyitott, hiteles, kiszámítható.
• Motivációjának forráskódja értékhalmaza. Ez azért jelentős szempont, mert a vállalatvezetés értékrendje, hozzáállása eredményezi a szervezeti értékeket, amelyek mentén a csapatok házon belül működnek, és amit képviselnek az üzleti világban. Az inspiráció a vezető azon értékeiből fakad, melyek motivációját is táplálják. Az értékeivel összhangban lévő vízió esetén katalizálni tudja a csapat innovációs folyamatát. Az egyéni életcélok és a szervezet küldetésének találkozása megadja az inspirált állapot megélését, a teljes elköteleződést is.
• Ha közös a cél, akkor a vele való azonosulás által kollaboráció is létrejön, mely elvezet az optimális szervezeti eredmények létrejöttéhez. Gupta (2019) azt is kiemeli, a vezető kritikus feladata a megfelelő szintű kollaboráció működtetése, mert az értékközösségből táplálkozó bizalom, együttműködés, bevonás, asszertív kommunikáció, konstruktív egyet nem értés, transzparencia társul hozzá.
• A megbecsülő vezető az embert is látja a teljesítmény mellett. Pozitív hozzáállású feltevéseivel a szervezeti, egyéni erősségekre épít, teret ad a tehetségnek és kiemeli a jól teljesítőket. Valódi érdeklődést mutat a munkatársai iránt, kíváncsi, nyitott véleményükre és hitelesen tudja a csapat előtt képviselni értékeit.

Véleményem szerint ezen készségegyüttes gyakorlati működtetéséhez új, fejlődő szemléletmódra van szükség. A beépülés, készség szintű működtetés és az attitűddé válás pedig önreflexió, reflektív gondolkodás nélkül elképzelhetetlen, mert szükséges hozzá a folyamatos önvizsgálat, -megértés. Ahhoz, hogy a vezető a csapatát, a szervezetet ebben az átalakulásban megfelelően kísérni tudja, azt megelőzően őt is szükséges kísérni transzformációja útján.

Stöttinger (2022) azt is állítja, mivel óriási nyomás van a vezetésen, ezért a BANI-világ nehézségeivel olyan vezető tud megbirkózni, aki saját érzelmeivel, szorongásaival önreflektív módon szembenéz, a rugalmasságot alapkészségnek tekinti, egyesíti magában a bátorságot, az új dolgok iránti nyitottságot, felelősséget tud/akar vállalni, nagyfokú érettséget mutat és fontos számára saját vezetői önfejlesztése. Csapata tekintetében képes átadni a szükséges erőforrásokat (információt, tudást, képességet), hogy azok válsághelyzetben is ellenállóak maradjanak. Vagyis az a vezetői magatartásforma vezet sikeres szervezeti változáshoz, mely elősegíti a szervezeti, egyéni tanulást, ösztönzi a kockázatvállalást, építi és ápolja a bizalom, a nyitottság légkörét. Ezért szükséges az, hogy „ne fagyjanak meg a rémülettől, ehelyett bátorságot mutassanak, és beüljenek saját (szakmai) életük vezetőülésébe” (Stöttinger, 2022). Túlterheltségüktől függetlenül a munkahelyi közösség fenntartása érdekében elérhetőnek kell lenniük a munkatársak számára. Olyan új kompetenciákra építve kell vezetni, mint a bevonás, befogadás, nyitottság és kíváncsiság (Dr. Zsolnai in Bucsky, 2023). Gidwani (2021) úgy fogalmaz, a jelen kor vezetőjének alázattal kell viszonyulnia az újratanuláshoz és az újrakezdés lelkesedésével kell rendelkeznie. Will Schutz (2010) a Human Element modelljében azt hangsúlyozza, a vezető az erős önbecsülés, önmegértés, önelfogadás (vagyis a reflektív működés), által lesz alkalmas a vezetésre. Az önismeret jelentősége szerinte abban áll, hogy a vezető felfedezi saját határait és tisztában van azzal, mit kell más munkatárshoz rendelnie. Ezáltal tudja az egyénben, csapatban rejlő képességet, lehetőséget kibontakoztatni.

Mindezek számomra egybehangzóan megerősítik az emberré tevő képességek szervezeti szintű fontosságát, mellyel szervezeti HR szakemberként és fejlesztőként teljes mértékig egyet értek. Az aktuális kihívásoknak való megfelelés/megküzdés érdekében a vezetői szerep átalakulása szükségszerű. A személyiségbe épülő tartós változás reflektív gondolkodás által érhető el, mely működés a szupervízió alapú coaching egyik fontos sajátossága.

Kouzes és Posner (2019) azt állítja, bárki alkalmas lehet a vezetésre, hisz a vezetői képesség nem veleszületett kiváltságos tulajdonság. Szerintük a bizalmat kiérdemlő jobb vezetővé válás nehéz témája a „hogyan tudom elérni a kívánt változást” kérdés. Éppen ezért a tudatos készségfejlesztést tartják a válaszadás eszközének.

A coaching a változásra irányuló vezetői készségfejlesztésben támogató partner, erősíti az ön- és másokba vetett bizalmat, trenírozza a kihívás keresést, segít leküzdeni a vezetői mítoszokat (pl. omnipotencia, megy ez magától, csak önállóan), rejtett készségeket hoz felszínre az új minta keresést, a tudatos gyakorlást elősegítve. Keretet teremt arra, hogy a vezető képessé váljon régi reakcióitól, megszokott vezetői stílusától elszakadva új szemléletmód, nem próbált magatartásforma elsajátítására.

Fentiek gyakorlati megvalósulása jól detektálható a Corvinus Egyetem által magyarországi vállalatok felsővezetői körében végzett „A jövő szervezete és vezetése” 2022-es kutatásban. Az elemzés azt mutatja, a jövő szervezete hazai megítélés szerint digitális, innovatív jellege mellett továbbra is erősen emberközpontú, összetartó ereje a szervezeti kultúra, működése nem képzelhető el vezető nélkül. A válaszadók 30%-a szerint a vezetőt elsősorban felkészült autokrata irányító (Lewin, 1939) döntéshozói stílus jellemzi, mely mellett megjelenik a személyközi (Mintzberg, 1975) és a leader (Kotter, 1990) szerepkategória erősödése és kezd teret hódítani a transzformatív (Bass-Avolio, 1990) vezetési stílus. A hazai döntéshozók is érzik a piac folyamatos változását, a globális turbulencia leképződését, az alkalmazkodást a működés további tökéletesítésében látják. Döntéseiket adatvezérelt módon hozzák meg. Digitalizáció szempontjából kezdik felismerni a transzformációs kultúra hiányát, az innovatív mechanizmusokat támogató szervezeti erőforrások fejletlenségét. A kreativitást, kockázatvállalást igénylő szervezeti és vezetői kompetenciákat a kívántnál gyengébbnek ítélik meg. A jövő vezetői képességek között a rugalmasság, empátia, nyitott szemlélet, innovatív készség, céltudatosság, trendfigyelés, szervezőkészség, fejlődésorientált, elkötelezettség, megújulni tudás kerültek meghatározásra. A kutatók által megfogalmazott javaslatokban az önfejlesztés, együttműködés, csapat inspirálás, példanyújtás, motiválás, a szervezet intellektuális stimulálása, a munka értelmének újbóli megtalálása szerepel.

Bizakodásra ad okot, hogy igényként már megjelenik számos (emberré tevő készség) soft skill a vezetői készségtárban. Tapasztalatom alapján a reflektív coaching segítségével ezen kompetenciafejlesztés jól megdolgozható célokhoz kapcsolható és tartós gondolkodási, viselkedési változást eredményez. Az említett javaslatok feltűnnek az aktuális vezetőfejlesztésekben. A coaching partnerek változási igényei jól coacholható célokba formálhatóak. A perspektívanyitás által a tapasztalatok újjászervezése, a kapcsolódó érzelmi dimenziókra való reflektálás új megoldási sémákat hív életre, így valódi magatartás változást eredményez.

Ha tovább visszük a tegnap eszközei nem adnak megoldást a ma kérdéseire gondolatot, akkor világossá válik, a negatív hatás csökkentés érdekében miért van szükség új gondolkodási modellekre.

Az úgynevezett RAAT képességfaktor erősítése magával von új hozzáállást, eszköztár kiépülést és új viselkedési reakciók kialakítását.

• A szervezeti törékenységre a rugalmas, adaptív ellenállás, terhelhetőség szolgálhat megoldásként. Ha a szervezet erős együttműködési kultúrával és rezilienciával rendelkezik, akkor sikeresen küzd meg a kihívásokkal, külső (negatív) hatás esetén gyorsabban vissza tud térni a kiindulási állapotba. Vagyis az esetleges kudarcokat katalizátorként tudja használni, hogy jobbá, erősebbé váljon. A megdolgozott vezetői önismeret, az önbecsülés erősödése segít pályán tartani a szervezetet a változó körülmények ellenére is.
• A szervezeti tudatosság és fókuszált figyelem a szorongás kezelésének hatékony módja. A bizonytalan helyzetek, az információáradat, az álhírek szülte aggodalmakkal való tudatos vezetői szembenézés feloldja azok bénító hatását, növeli a cselekvési képességet, segíti a helyes döntés meghozatalát. Az érzelmi intelligencia, az empátia fejlesztése, az érzések feltárása, értelmezése új működési stratégia kialakítását segíti.
• Ha az ok-okozat összefüggése mellőzi a linearitást, akkor nem segít a klasszikus vezetői eszköztár, hiszen tervezésre, hatáselemzésre nincs lehetőség. Így felértékelődik a kontextusalkotás képessége, az előzetes elvárás mentes hozzáállás, az alkalmazkodóképesség, és a fókusz áthelyeződik arra, hogy az új helyzetet hogyan lehet a legjobban kihasználni. A kiszámíthatatlanhoz való alkalmazkodás, az agilitás növeli a magabiztosságot, mely belső erőt ad a változással való szembenézéshez.
• Ha a logika mellőzve van, mert érthetetlen helyzetekkel találjuk szembe magunkat, akkor szükség van érzékelési szűrőket biztosító intuícióra, kockázattűrésre. A transzparencia is felértékelődik az érthetetlen környezetben. Az átlátható viselkedés következetessége biztos pontot teremt a beazonosíthatatlan körülményekben.

Ha tehát a változás kiszámíthatatlan, akkor fentiekben kifejtett készségek (soft skillek) folyamatos fejlesztésére, használatban tartására van ahhoz szükség, hogy a vezető kiszabaduljon elbizonytalanodásából, újból jelen legyen az elköteleződés, a cselekvésre való hajlandóság, a döntésképesség vezetői mindennapjaiban.

Így megállapítható, a jövőre készülő ma kor vezetőnek olyan humanizáló készségek erőteljes fejlesztésére s majd gyakorlására van szüksége, mint az EQ, az empátia, intuíció, érzelmi alapú kapcsolatteremtés, RQ, bevonás, felhatalmazás, együttműködés, kockázattűrés. Mivel a digitális MI alapú technológia eredményességre, hatékonyságra, teljesítményre optimalizáló munkakörnyezetet hoz létre, ezért a szervezeti siker mozgatórugója a humánus, az emberek megbecsültségét megteremtő szervezeti kultúrába lesz ágyazva.

Valós vezetői dilemmák gyakorlati szemezgetése

Az ülésekhez kapcsolódó széljegyzeteim megerősítik a téma valóságos jelenlétét a vezetői mindennapokban, vagyis fontossága és aktualitása a gyakorlatban nyer folyamatosan alátámasztást. Vezetőim komplex megnevezésre még talán nem képesek, mégis a felismerés és a hatáskezelés igénye ott munkál bennük. Általam segítve a BANI modellben tárgyalt környezeti hatások értelmezését jobban be tudják azonosítani, miben vannak benne és merre szeretnének elmozdulni. Vagyis coachként a folyamatban aktív partnerként átszűröm magamon – a trendekben való elmélyedő, helyettük értelmező szerepfeladat által – az aktuális problémákat és így előértelmezve közösen reagálunk rájuk.

Mélyebben áttekintve a vezetői narratívákban markánsan megjelent a jelen turbulens kor körülményrendszere:

• a kiszámíthatatlan piaci változásokból, előre nem tervezhető megrendelői igényekből adódó szorongás;
• a rohanó döntéshozatal; az elavulttá vált szervezeti gondolkodás;
• a vezetői eszköztelenség felismerése;
• a folyamatosan le vagyunk maradva, tehát még többet kell dolgozni mítosz turbulenciája;
• az évek óta tartó szervezetfejlesztés eredménytelensége.

Kihangosodott több helyen, a meglévő szervezeti kultúra nem támogatja a jelenleg szükséges működést. Megkérdőjeleződtek eddig jól működő folyamatok, előkerült a szervezeti sérülékenység, a vezetői vezetésképtelenség az érthetetlen, nem következtethető hatások kereszttüzében. Bár szóhasználatban egyszer sem jött elő a VUCA, BANI ismerete, azonban tartalmi szervezeti megélése felszínre került a problématér áttekintése során.

A célok értelmezése során észrevettem azt is, számos mítosszal küzdünk vezetőként. Minták ivódnak belénk, s nehezen elengedhető részünké válnak. Az így szoktuk, így kell mítoszok viszont gátolják a fejlődést. Vagyis – a sématörés érdekében – a változáshoz előbb le kell számolnunk a régi vezetői képhez kötő erőkkel. Felfedezhető a vezetői gyakorlati működésben a vezetőként nekem kell a legtöbbet, legjobban dolgoznom, minden információról tudnom kell, hogy vezetni tudjam a csapatot, nálunk csak egyféleképpen lehet vezetni stb. önkorlátozó, megerősítő torzításokkal tarkított vezérgondolat. S mivel erős meggyőződés kíséri ezeket a mítoszokat, éppen ezért a coaching folyamatokban a közös munka során valami jobbat, eredményesebbet kell találni a régi elengedése érdekében.

Jelenlegi folyamataimban azt tapasztalom, kiemelkedő helyen áll az új vezetői viselkedés minta kialakítása téma. A céllal való munka során többször előjönnek olyan régi rögzült gondolkodás minták, melyek közös értelmezése, megvizsgálása után tudja az adott coaching partner ténylegesen megfogalmazni, valójában mivel szeretné felváltani, mi a vágyott új működés. Vagyis előbb reflektíven megdolgozott értelmező verbalizálra van szükség a mi van állapotfeltáráshoz és leíráshoz a mi legyen elmozdulás érdekében.

A hirdetett és megélt szervezeti értékek közötti különbség került felszínre, amikor egy hibázásból fakadó problémakezelés folyamat kialakítás célkitűzésen dolgoztunk. A szervezeti kontextus feltárás során derült fény arra, hogy az elakadás oka, a szakmai támogatásért felelős társosztály a gyors hibajavítás helyett a felelőskutatással, a számonkéréssel van elfoglalva. Habár azonosításra került a hibás tartalom, a jóra való váltás mégis várat magára. A vezető úgy érezte, magára hagyták, nincs együttműködés, szakmai támogatás. Igényeire nincs válasz. Úgy fogalmazott, csak neki fontosak a szervezeti értékek (egymás segítése, kooperáció, minőség stb.). Bizalma megrendült a társterületben. A megoldáskeresés során felszínre jött az is, a probléma lokális szintű megoldásához szerinte nincs kellő szakmai tudása. Elakadt, mert fél visszakérdezni. Segélykérési szükségletére (Kunos, 2010) ránézve rájött, azért nem jelezte még ezt a helyzetet, mert tényleg nem szeret segítséget kérni, neki ezt meg kell oldania egyedül, hiszen azért vezető. Fény derült arra is, a nemtudás határzónához (D’Souza és Renner, 2016) érkezett, mert úgy nyilatkozott: „Amikor nem tudok valamit, tehetetlennek érzem magam. Értenem kellene hozzá. Ha jó vezető lennék, akkor ezt szakmailag tudnám kezelni. Mekkora szégyen, nem tudom megoldani! Hogy irányítsam a csapatom, ha nem tudom mit kell tenni ilyen helyzetben?!” 

Vagyis a szervezeti értékkülönbözőség felszínre hozott számára egyéni hiedelmet, a mindentudás vezetői mítoszát, a nemtudás szégyenét is. Így egy hibaelhárítási célkitűzéshez mítosztörő egyéni önismereti részfeladat is társult, mely hozzájárul a vezetői énkép tartalmi átdolgozásához. Az omnipotens mindentudás átkeretezés, a nemtudás, mint lehetőség feltárás és kapcsolódó erőforrásgyűjtés adták a következő feladatot fejlődési folyamatában.

A szervezeti szokások és a vezetői felhatalmazás pl. ütközőponttá válhat a hatékony, valós csapatirányítás célkitűzése kapcsán. A szervezet működéséhez hozzátartozó háziállat bevitel, a feszültséglevezető munkahelyi csocsózás, a munkavállalói élmény erősítése, a csapatösszetartozás érdekében lazább munkavégzési stílust, családias működést eredményez, mely jót tesz a munkatársaknak. A coaching partner számára a feszültséget az adta, hogy emiatt kezelhetetlenné vált egy beosztott munkatársa. Nehéz számára úgy munkában tartania és rábírnia a határidős feladat elvégzésére, ha pl. a nagyvezető (bármikor) elhívja a munkatársat a határidős feladat mellől játszani. Rádöbbent arra, csapatirányítási felhatalmazása látszólagos, inkább operatívan menedzsel, mint vezet. Azt érezte, oda a tekintélye, az önálló irányítási lehetősége. Autonómia- és rendszükségletére (Kunos, 2010) megfogalmazta, közvetlen vezetőjét (sajnos) nem gátolja a játékba hívásban, inkább igazodik hozzá. Viszont rájött arra is, ez azért zavaró számára, mert szerinte előbb a feladatot kell teljesíteni határidőre jó minőségben, csak aztán lehet jutalmazni. A vezetője viszont ezzel az „átnyúlással” ténylegesen gyengíti őt a csapat előtt. „Milyen vezető vagyok, ha nem tudom munkában tartani a munkatársat?! Milyen teljesítményt nyújtok én vezetőként? Vezető vagyok én egyáltalán?” Azt élte meg, hogy vezetői identitása került megkérdőjelezésre ezáltal.

A lokális szubkultúrát elemezve fedeztük fel, egy pozitív, elköteleződést célzó szervezeti szokás működést gátló és vezetőt romboló tényezővé vált. Új, tőle induló csapatszokás bevezetésére van szükség a régi kiiktatása érdekében. Ehhez viszont erősítenie kell nyitottságát, vezetői elfogadottságát, tekintélyét. Ezt követően visszatérő feladatunk lett a rögzült szemléletből jövő a jó/rossz teljesítmény = én jó/rossz vagyok megállapítás feloldása és fejlődő szemléletbe való átkeretezése. A vezetői szerepéhez kapcsolódó változási igényhalmazba így erőteljesen bekerült a szemléletváltás célkitűzése is.

A sebezhetetlen menedzser mitikus képet magában hordozó coaching partnerem azzal szembesült egy hozott probléma megdolgozása során, hogy egója, büszkesége az ő Achilles sarka. Az esetig felfelé ívelt karrierje, megbecsülése, ő volt a legjobban teljesítő a vezetői csapatban, kiemelkedő juttatási csomaggal, saját (rendszeren kívüli) stratégiájának megfelelően mindig elérte céljait. Szabadon, felhatalmazottan, érinthetetlennek érezte magát. De adott évre alig teljesíthető tervszámokat kapott, egy új üzletfejlesztésben nem kapott szerepet és számára kedvezőtlen irányba változott a juttatási szabályozás. Ezekből azt látja nimbusztörő módon a vesztét akarják. A problémát az adta, az éves teljesítményértékelő tárgyaláson nem volt professzionális, és ezzel – vélhetően – megmutatta gyenge pontját. Bizonyára most már sebezhetőnek gondolják. „A mostani helyzetemben anyagilag kiszolgáltatott lettem. De én nem állhatok be a sorba a többi közé. Velem nem lehet így játszani! Nekik van rám szükségük, hiszen én hozom a bevétel felét. Hová lett az erőm? Attól tartok, saját stratégiám áldozata lettem.” Azt emelte ki, a kiszolgáltatottság megélése törékennyé teszi, pedig ő egy erős, jég hátán is megélő típus.

A mítoszrombolás nem hálás szerep, de szükséges. Azonosítani a félelmeit, működésének valódi mozgatórugóira rátekinteni annak érdekében, hogy fejlődését ne tegye – csak emberfeletti tulajdonságokkal rendelkező vezető lehetek – korlátok közé. A kezdeti gyengeséget tagadó ellenállást követően azonban felszabadultan tudott a témán dolgozni. Azt éreztem, jól esik számára, hogy sebezhető(bb), emberi lehet működési kontextusunkban.

A fejlődés lendületének megteremtése érdekében a vezetői énkép formálása után szükséges pl. rejtett erőforrások feltárása. Egyik ügyféllel strukturált vezetői működésén dolgoztunk annak érdekében, hogy szervezeti egységének erejét transzparensé tegye és ne maradjon le a piaci lehetőségekről. A közös munka során abban kívántam megerősíteni, saját működését képes optimalizálni, rendelkezik azokkal a képességekkel, melyeket mozgósítva elindulhat a számára új viselkedés, a strukturált működés felé. Figyelmét arra irányítottam, a múltban elért eredményeihez újból felfedezze erőforrásait célelérése érdekében. Azt éreztem, önmegerősítésre van szükség elköteleződése erősítéséhez. Az erőforrás kutatás energizálta a coaching partnert. Azt jelezte vissza, elhiszi, képes meglépni a változást, tettre kész, megerősödött. Tetten érhető volt magára csodálkozása rejtett erőforrásai kapcsán. Képessé vált részcél alapú feladatmeghatározásra. Tehát valóban mobilizálta önmagát a célmegvalósítása és saját megoldása felé.

Mindezen elmozduláshoz és időközi eredményhez nekem a coachee fejével kellett gondolkodnom, figyelembe véve befogadóképességét, megélt tapasztalat feldolgozási módját, tanulási stílusát. Latolgattam, melyik modell mennyire lesz megfelelően szokatlan, hogy elmozdulást indítson be. Feltételeztem, az értékkel való munka kizökkenti eddigi „miért nem tudom” sémájából, könnyebben fog a hogyan útra lépni. A „mi lenne, ha” vizualizálásával pedig a holnap célja a ma tetteihez kapcsolják majd. A közös munka és az elért eredmény nekem is örömet adott, mert értékekkel, inspiráló vágyakozással foglalkoztunk, felfedeztük a meglévő és mozgósítható képességeit. Az ülés során azt vettem észre, rám is hat energiaszint növekedése, tettrekészsége, motiváltsága.

Fenti kiemelt esetek alapján is arra a megállapításra jutottam, hogy a ma fejlődni vágyó vezető igény és cél listáján valóban megjelenik az első részben feltárt BANI kompatibilis képességek elsajátítása. A menedzsment mítoszok rombolásával, a régi gondolkodási minták felváltásával, a vezetői működés tartalmi átformálásával (a kiüresedés, eszköztelenség elkerülése végett) szükséges az új készség gyakorlása. A közös munka során megjelent a megújulni vágyás, csapat inspirálás, példanyújtás, motiválás, fókuszált figyelem, a transzparens működés, az alkalmazkodás. Megnyugtató tapasztalni, igény van a soft skill alapú vezetésre.

Fejlesztőként abban hiszek, hogy a vezető egyéni változása, reflektív fejlődése hatással van vezetői szerepének formálására. Az eszközeiben magabiztosabb vezető önfelhatalmazással vezet és hatékony tagja a szervezetnek. Az önmagát jobban ismerő, elfogadó, motiváló vezető példa a munkatársaknak. A vezető, mint a szervezetet formáló egyén fejlődéséből a szervezet is profitál, ha támogató kultúrával segíti a változás attitűdszintű beépülését.

A coach, mint vezető dilemma megélése

Talán azért szeretek vezetőkkel dolgozni, mert magam is rendelkezem többéves közép- és felsővezetői múlttal és megélt küzdelemmel, mely tapasztalatok birtokában izgalmas munka coachként lebontani a tanult vezetői viselkedést és az álarc mögött felfedezni az embert; a kérdések halmazát úgy felépíteni, hogy kénytelenek legyenek szembesülni önmagukkal. Tapasztalva a vezetés felelősségét és munkatársra gyakorolt hatását, tudatosan segítem felszínre azokat az elakadásokat, melyeket a célmegvalósítás során változási lehetőségként azonosítunk.

Azon a véleményen vagyok, a vezetői magányosságból adódóan a vezetőnek is szüksége van egy olyan bizalmi térre, amelyben ő is vezetetté válhat és támogatást igényelhet fejlődéséhez. Aktív figyelemmel, fókuszált jelenléttel ezt igyekszem neki biztosítani. Hiszen felhatalmazása által én válok a coachee vezetőjévé a keret- és folyamattartással, változási iránymutatással, cselekvésre motiválással. Vele együtt élem meg a vezetett vezető tapasztalati élményét.

Minden általa behozott szervezeti működés a coaching munkaterében többletinformáció tartalommal bír, mert ezek kontextusában nézünk rá a közvetett szervezetformálásra: milyen működés, érték építhető be, milyen jellemzők elkerülése válik szükségessé. Azonosítottam azt is, az eddig megélt szükséglethiányok figyelemfelhívó értéket teremtenek az új vezetési működésben: Kellő időt hagyni a tervezésre, szövetségeseket gyűjteni a megvalósításhoz, újdonságokat tanulni, közelebb hozni az esetleges kapcsolódó félelmeket stb.

Az egyes folyamatokban tapasztaltak megerősítenek azon véleményemben, hogy a transzparens szervezeti működés kiváltság és erő. A hiánya pedig bármire hatást tud gyakorolni: táplálja a félreértelmezéseket, a bizonytalanságot, a szerepkonfliktust; erősíti az egyéni utas megoldásokat, a mítoszképzést, tabusítást; rombolja az együttműködést, a tiszta nyílt kommunikációt; gyengíti a vezetői felhatalmazást.

Tapasztalásom igazoló hatással bír arra is, hogy a vezetés megfelelő nyitottság mellett tanulható, de egyben kötelezően tanulandó és folyamatosan fejlesztendő feladat is (lenne). Ugyanis a vezetés szervezeti tagokra gyakorolt hatása és hatni akarása is fentiekkel összekapcsolható tényező.

A narratívákat értelmezve az üléseken arra is kíváncsi vagyok, a hozott célkitűzés látható munkatere mögött milyen további eltérések lehetnek, a coaching partner hogyan viszonyul az egyes szervezeti jellemzőkhöz, saját fejlődése érdekében a változáshoz kapcsolódóan milyen újra értelmező igényt fogalmaz meg és aktuálisan hol tart a vezetői önértelemzésében. Fontos számomra az is, az adott szervezeti kultúrában és a felfogott, érzékelt vezetői környezetben vajon mennyire látom tartósnak változását, fejlődési célkitűzését mennyire támogatja a vállalat.

Érzékelem nyitottságukat, visszajelzésre vágyódásukat, különböző nézőpontok megmutatásához kapcsolódó igényüket. Fejlődés melletti elköteleződésük engem is motivál és energetizál. Ráérezve a coaching munkaforma ítélkezés- és minősítésmentes munkaterére, egyre őszintébben és egyre mélyebben megmutatják elakadásaikat, a vezetői szereppel való küzdelmeiket, melyből a kapcsolatunk adta biztonságérzetükre (is) következtetek.

Célmegvalósításukban vezetve a vezetőt, szervezeti HR-es és gyakorló vezetői szemüveggel is figyelem tehát a coachee narratívák által a szervezetről kapott információkat, benyomásokat. Háttérmozimban felvillan, hogy a feltárt szervezeti/vezetői hiányosságokra milyen HR eszközökkel lehet(ne) megoldást nyújtani, ill. vezetőként hogyan tudnám a coachee-k vezetői identitását formálni. Értelmező, változást támogató kérdéseim – úgy gondolom átkeretezett módon – ezekből a szerepeimből is táplálkoznak és segítik a megértést. A szakmai múltamból adódóan a fejlesztő folyamatokban vezető beszélget a vezetővel, melynek köszönhetően nem hagyjuk figyelmen kívül a cél- és eredményorientáltságot sem. Coachként a változás nyomvonalán tartom őket, vezetőként pedig támogatom rálépésüket erre a személyes hatékonyságot eredményező útra.

Mindeközben pedig azt élem meg, együtt tapasztalom ügyfeleimmel a BANI világ lenyomatát. Ahogy az ő vezetői szerepükben megjelenik az attitűdváltozási igény, úgy coach szerepemben is érzékelem a ma korának hatását. Az eddigi vállalati HR-es és vezetői szerepeimből átdiffundálnak gondolatok, működési jellemzők a coach szerepembe. Támogató fejlesztő szerepemből pedig megoldásorientált módon foglalkoztatnak témák, melyek dilemma elé állítanak ráhatás, hatás gyakorlás, eszköz és modellhasználat tekintetében. A dilemmához pedig számos kérdés párosul:

Vajon a változás kíséréshez az a bizonyos AVICA és RAAT képességfaktor milyen mértékben van meg már bennem? Mire van leginkább szükség, hogy az én coachingom valós, vezetőkompatibilis fejlesztő támogatás legyen? Vajon mennyire tudok az intuíciómra is figyelve aktív gondolkodóként (Löwenhav, 2019) reziliensen a változást elutasító énnel szembe helyezkedővé válni és katalizálni a fejlődést? Mit jelent számomra a kor kihívásaiban a coach-törzshöz való tartozás? Milyen új önazonos viselkedési formát tudok bevinni ebbe a társadalomba?

A válaszkeresés során arra az álláspontra jutottam, az önreflexió képességére a coaching partnernek minden esetben szüksége van a fejlődés, a tartós változás, a helyzetnek való megfelelés és az új készségek elsajátítása érdekében. Továbbá megerősödött bennem az a szakmai vélemény, minden coach-nak szüksége van reflektív coaching szemléletre saját hivatásgondozása érdekében, mert ez adja meg a fejlett önismeret, énmegértés szakmai komplexitás vezérfonalát és a másik ember egyéniségére, megértésére való nyitottságot, mert így tudja leginkább megvalósítani alapvető célját: „segíteni az ügyfélnek, hogy az segíthessen magán” (Cope, 2007, 12.).

Abban bízom, a mai kor változásaihoz való alkalmazkodás tekintetében nagyobb teret fog hódítani a szupervízió és a reflektív coaching. Viszont úgy érzem, az elterjedéséhez bizonyos transzformációra szükség lesz. Ezért keresem a választ a kapcsolódó kérdésekre: Milyen transzformáción és tanulási folyamaton fog átmenni a mi szakmánk? Vajon nekem coachként milyen új kompetenciákat kell elsajátítanom, hogy a BANI kor vezetőjét megfelelően tudjam támogatni? Ténylegesen milyen átadható gyakorlati tudással bír az AVICA, RAAT képességfaktorokkal rendelkező coach? Ennek fejlődését milyen intervenció, módszertan és új, validált modell támogatja majd hatékonyan?

A több éves önismereti és vezetői munka pedig azt mondatja velem, minden tiszteletem a fejlődni vágyó vezetőknek. A vezetői szerep újra definiálása elengedhetetlen, de vezetőt próbáló én-fejlesztési út, mert a változás igen jelentős. Inspiráló, kimeríthetetlen tanulási pontot adó, felelősségteljes feladat ezen az úton coachként kísérni az ügyfeleket.

Szerzői bemutatkozás:

Közgazdász végzettség, szervezet – és személyfejlesztés hivatás, szupervízió és a reflektív coaching szakmai identitás hármassal kutatom az egyének és szervezetek eredményességét, hatékonyságát. Ezen attitűddel segítem a vállalati szereplőket megélt helyzeteik megértésében, szakmai működésük más perspektívából történő rátekintésében, ezáltal szakmai/vezetői személyiségük feltárásában, karbantartásában és fejlesztésében.

Vallott értékeim a tudásmegosztás, az együttműködés, a helyzetbe hozás, a képessé tevés, reflektív gondolkodás, éppen ezért aktív támogatója vagyok az értékalapú szervezeti működésnek, az emberközeli vezetésnek és a HR szakma megújításának. Ezek munkamódszeremet, szemléletemet támogatják és biztosítják az eredményességet folyamataimhoz.

Hiszem, a szervezetet alkotó szakemberek folyamatos tapasztalati tanulásában, megújuló fejlődésében van a cégek jövőbeli lehetősége.

Rövidítések

• VUCA: Volatility-változékonyság, Uncertainty-kiszámíthatatlanság, Complexity-összetettség, Ambiguity-többértelműség
• BANI: Brittle-törékeny, Anxious-szorongó, Nonlinear-nemlineáris, Incomprehensible-érthetetlen
• AVICA: Agile-agilis, Value-oriented-értékvezérelt, Inspiring-inspiráló, Collaborative-kollaboráló, Appreciative-megbecsülő
• RAAT: Resilience – reziliencia, Attention-figyelem, Adaptation – alkalmazkodás, Transparency – átláthatóság

Felhasznált irodalom

1. Baracskai Zoltán: Profi coach, Budapest, eMentor Média, 2007.
2. Baracskai Zoltán-Velencei Jolán: Követő nélkül nincs vezető, Budapest, Myrror Média, 2004.
3. Csepeli György: Ember 2.0, Budapest, Kossuth Kiadó, 2020.
4. Cope, Mick: A coaching módszertana, Budapest, Manager Könyvkiadó, 2007.
5. D’Suoza, Steven – Renner, Diana: A nemtudás, Budapest, HVG Könyvkiadó, 2016.
6. Fatzer, Gerhard: A tanulni képes szervezet. In Bagdy-Wiesner (szerk.) Szupervízió egyén-csoport-szervezet, Budapest, Print-X-Budavár Kiadó, 2005,
7. Fehér János: Kortárs személyes vezetési elméletek, Vezetéstudomány XLI. évf. 3. szám, 2010.
8. Garvey Berger, Jennifer: Hogyan kerüljük el a vezetés elmecsapdáit? Boldogulás a komplexitásban, Budapest Pallas Könyvkiadó, 2019.
9. Gupta, Sanjan: Vezető a változó világban, Csömör, Sangeet Kft., 2021.
10. Heidrich Éva: A vezető magányossága, avagy a coaching, Vezetéstudomány XXXVIII. évf. 3. szám, 2007.
11. Kegan, Robert – Lahey, Lisa Laskow: Mindenki kultúrája, Budapest, Pallas Könyvkiadó, 2016.
12. Kelló Éva (szerk.): Coaching alapok és irányzatok, Budapest, Akadémiai Kiadó, 2014.
13. Klein Balázs – Klein Sándor: A szervezet lelke, Budapest, Edge 2000 Kft., 2020.
14. Kouzes, James M. – Posner, Barry Z.: Vezetői készségek elsajátítása, Budapest, Pallas Könyvkiadó, 2019.
15. Kunos István: Vezetői személyiségvonások összehasonlító vizsgálata a hazai coaching gyakorlat és coach képzés fejlesztése érdekében, Humánpolitikai Szemle, 2010. január
16. Löwenhav, Ulf: Az aktív gondolkodás hatalma, Budapest, Pallas Könyvkiadó, 2019.
17. McGrath, Rita: Mit hoz a jövő az üzleti életben? Budapest, Pallas Könyvkiadó, 2019.
18. Palsule, Sudhanshu. – Chavez, Michael: Emberközeli vezetés, Budapest, Pallas Könyvkiadó, 2020.
19. Pink, Daniel H.: Motiváció 3.0, Budapest, HVK Könyvek, 2010.
20. Schutz, Will: The Human element – Az emberi tényező Synalorg Kft., 2010.
21. Stern, Stefan – Cooper, Cary: Menedzsment mítoszok, Budapest, Pallas Könyvkiadó, 2018.
22. Vogelauer, Werner: Coaching a gyakorlatban, Budapest, Human Telex Consulting, 2008.
23. Witzel, Morgen: Az etikus vezető, Pallas Könyvkiadó, Budapest, 2019.

Cikkek

24. Achor, Shawn – Gielan, Michelle: Resilience Is About How You Recharge, Not How You Endure, 2016.06.24. (letöltés: 2023.02.13) https://hbr.org/2016/06/resilience-is-about-how-you-recharge-not-how-you-endure?utm_medium=social&utm_campaign=hbr&utm_source=LinkedIn&tpcc=orgsocial_edit

25. Almási Anikó – Drótos György – Dunavölgyi Mária – Felsmann Balázs – Hidegh Anna Laura – Kiss Csaba – Marciniak Róbert – Móricz Péter – Szanyi-Gyenes Xénia – Szilas Roland – Szukits Ágnes: A jövő szervezete és vezetése. Kutatási jelentés. Budapesti Corvinus Egyetem, Budapest, 2022. (letöltés: 2023.03.02) http://unipub.lib.uni-corvinus.hu/7676/

26. A vállalatok nem állnak készen a jövő HR-kihívásaira, 2017.04.11. (letöltés dátuma: 2022.02.27) https://www2.deloitte.com/hu/hu/pages/emberi-eroforras/articles/vallatok-nem-allnak-keszen-a-jovo-hr-kihivasaira.html
27. A VUCA-világnak AVICA-vezetőkre van szüksége, 2018.10.22. (letöltés dátuma: 2022.03.12) https://forbes.hu/tamogatoitartalom/a-vuca-vilagnak-avica-vezetokre-van-szuksege
28. Bucsky Péter: A vezetőkön múlik, hogyan küzdenek meg a cégeik a gyorsuló változásokkal, 2022. (letöltés 2023. január 21.) https://www.digitalhungary.hu/interjuk/A-vezetokon-mulik-hogyan-kuzdenek-meg-a-cegeik-a-gyorsulo-valtozasokkal/18508/

31. Leadership in the new “BANI” world, 2021.07.22. (letöltés: 2022.02.10) https://dotway.com/leadership-in-the-new-bani-world/

32. Madai Krisztina: A coaching története Magyarországon, 2014. (letöltés: 2022.12.20) https://epa.oszk.hu/02300/02303/00010/pdf/EPA02303_mc_2014_1_68-72.pdf
33. Meister, Jeanne C. & Brown, Robert H.: 21 HR Jobs of the Future, 2020.08.12. (letöltés: 2023.01.04) https://hbr.org/2020/08/21-hr-jobs-of-the-future?utm_medium=email&utm_source=newsletter_weekly&utm_campaign=weeklyhotlist_not_activesubs&deliveryName=DM92776
34. Mérő László: Maga itt a tánctanár? (Tanácsadás), 2007. (letöltés: 2022.12.29) https://magyarnarancs.hu/egotripp/maga_itt_a_tanctanar_tanacsadas-67211
35. Milligan, Susan: HR 2025: 7 Critical Strategies to Prepare for the Future of HR, 2018.10.29. (letöltés dátuma: 2022.03.06) https://www.shrm.org/hr-today/news/hr-magazine/1118/pages/7-critical-strategies-to-prepare-for-the-future-of-hr.aspx

36. Mitzkus, Stefan: BANI World: What is it and Why We Need it? 2022.03.08. (letöltés: 2023.02.10) https://digitalleadership.com/blog/bani-world/
37. Stöttinger, Barbara: BANI vs. VUCA: How Leadership Works in the World of Tomorrow, 2022.10.24. (letöltés 2022.02.10) https://executiveacademy.at/en/news/detail/bani-vs-vuca-how-leadership-works-in-the-world-of-tomorrow

38. Ulrich, Dave: How effective is HR in your organization? 2020. (letöltés: 2023.01.04) https://www.linkedin.com/pulse/how-effective-hr-your-organization-dave-ulrich/
39. VUCA vs BANI – új mozaikszó született a világ leírására, 2022.10.04. (letöltés: 2023.01.27) https://groupdynamics.hu/author/groupdynamics/