„Ahol lelkesedés veszi körül az embert, ott megújul.” Ahogyan Kiss Tamás író, költő, műfordító gondolata sugallja, a megújulás olyan fogalom az emberi létben, mely függ a külvilág visszajelzéseitől és természetesen önnön magától, saját belső erejétől.
Az évkezdet folyamatosan a megújulásra ösztökéli az embert: új célok, új tervek születnek akár a magánéletben, akár az üzleti világban vagy a csapatokban. Mindeközben pedig epekedve várjuk a tavasz, a természet megújulásának első jeleit, hogy még nagyobb lendülettel és energiával lássunk hozzá a megvalósításhoz, miközben tudatosan vagy észrevétlenül megújulásra törekszünk.
Vezetőként, vállalkozás tulajdonosaként azonban nem csak személyes testi és lelki megújulásunk foglalkoztat minket, hanem a csapat vagy a teljes szervezet megújulása is. Innováció, kreativitás, fenntartható fejlődés, melyek együttesen gazdasági sikerekhez vezetnek.
A megújulás a sejtjeinkben kezdődik
A biológia és az orvostudomány legfrissebb kutatásai arra mutatnak rá, hogy a testünk megújulása a sejtek szintjén kezdődik. Az úgynevezett autofágia, azaz önemésztés folyamata zajlik le minden egyes sejtben: a salakanyagot egy kettős membrán veszi körül, majd egyesül a lizoszómával, mely a salakanyagok lebontására alkalmas enzimeket tartalmaznak. A salakanyag bomlása így többlet-energiaforrást szabadít fel a sejt számára. Kutatások bizonyítják, hogy az aktív és rendszeres testmozgás elősegíti ezt a folyamatot.
Természeti és természetes igény
Az életben természetesen tekintünk az évszakok változására, a tavasszal megújuló növényekre, vagy az élet körforgására. Ahogyan a természetben évről évre, hónapról hónapra megtörténik a változás, az emberi életben is természetes a megújulás iránti igény. Azonban ha a megújulást a környező világ kényszeríti ki, akkor a kényszerű változás fájdalmas folyamat. Ha egy vállalat életében a külső tényezők, hatások, befolyásolók kényszerítik ki a változást, az sokak számára súlyos döntéseket, mások számára kellemetlen változásokat jelenthet. Éppen ezért érdemes a megújulást belülről, érett döntés, beérett folyamat alapján, tudatosan elindítani.
A lelki és gondolati megújulás folyamata
A lelki megújulás valahol ott kezdődik, hogy az ember megtalálja, vagy tudatosan elkezdi keresni a „lelki salakanyagot”. A zavaró és gátló gondolatokat, a blokkoló hiedelmeket, melyek a mindennapok során gátolják a továbblépést, melyek visszahúznak. A legfontosabb a felismerés, a gondolatok, érzelmek tudatosítása. A gyakran vagy folyamatosan jelen levő nehézségek, elakadások, konfliktusok, tartós fáradtság vagy depresszióba hajló hangulat, változó kedélyállapot mind jelek lehetnek, melyek a változtatás, megújulás igényét vetítik elő. A felismerést legjobban az úgynevezett mintázatok felismerése segíti. Ezek az azonos módon, vagy közel egyformán történő, ciklikusan megjelenő helyzetek, események, gondolati vagy érzelmi ciklusok. Ha két-három alkalommal úgy érezzük, hogy „ugyanott járunk gondolatban” vagy „ugyanaz az érzelmi csapda ejtett minket foglyul”, akkor már mintázatra kell gyanakodnunk.
Nyilván igen egyszerű kimondani – ám annál nehezebb megtenni – a negatív gondolatok és érzelmek félreseprését. Minél régebb óta gondolataink vagy érzelmeink részét képezi egy-egy negatív, hátráltató elmélet, hiedelem vagy rögzült érzelem, annál nehezebb megszabadulni tőle. A legjobb módszer, ha elkezdjük nevén nevezni, akár papírra is vetni, majd megszeretni őket. Minden bizonnyal a negatív gondolatok kialakulásának is nyomós oka volt: védelmet nyújtottak a külvilág vélt vagy valós támadásai ellen. Vajon jelen vannak még ezek a fenyegetések? Vajon szükség van még a védelemre? Elég erős vagyok, hogy a félelmek, gátló és visszatartó gondolatok nélkül is boldogulhassak? Ha sikerül megtalálni és átkeretezni, azaz más szemszögből, eltérő nézőpontból megtalálni a jót, a támogatást, akkor máris sikerül izolálni és bekebelezni a „gondolati, lelki salakanyagot”. Ha pedig mindezt alaposan megemésztjük, kielemezzük, és megállapítjuk, hogy már nincs rá szükségünk, akkor gyakorlatilag ugyanúgy autofágiát végzünk, mint minden egyes sejtünk. Persze itt is a gyakorlottság, a rendszeresség érvényesül, pont úgy, mint a testedzés során, mely a biológiai megújulást segíti elő.
A megújulás új erőforrásokat mobilizál, más nézőpontból engedi látni a világot, a körülöttünk zajló eseményeket, önmagunkat. A testet és lelket felszabadító megújulási folyamat az erők mellett hozzáférést enged olyan képességeinkhez, melyek eddig számunkra rejtve voltak, vagy csak egyszerűen megfeledkeztünk róluk. A felszabaduló energia pedig erőt, lelkesedést, impulzust ad az új lehetőségek felismerésére és kihasználására, saját javunkra fordítására.
Munkahelyi megújulás
Minden vezető, álljon a vállalati hierarchia bármely fokán, örömmel venné, ha az általa vezetett csapat megújulna, vagyis friss energiát kapna, növekedne a kreativitása, a problémamegoldó képessége és a teljesítménye is. Azonban csak kevés vezető serkenti ezt a frissülési folyamatot, és még kevesebben kezdeményezik vagy indítják be azt.
Mit is ért a legtöbb vezető megújulás illetve megújítás alatt? Az első gondolat szinte mindig átszervezésre, egy-egy kolléga „lecserélésére”, vagy új munkatársak felvételére, esetleg a munkakörök rotálására irányul.
Kétségkívül, a fenti módszerek alkalmasak arra, hogy a berögzült, fásult, rutinszerű munkavégzés hétköznapjait felbolygassák. A munkakörök rotálása, vagy a csapatok közötti munkatárs-csere kiváló eszköz az egyéni motivációra. Általában egy új csapattag érkezésekor is átalakulnak a munkakörök, a feladatokat újra felosztják, van lehetőség a változtatásra. A legtöbb munkatárs szívesen tanul új témákat, örömmel foglalkozik ez eddigiektől eltérő feladatokkal, vagy tölt be másik munkakört. Mindez természetesen a fejlődni, tanulni, előrelépni vágyó munkatársat motiválja, és hozzájárul, vagy beindítja az egyéni megújulás folyamatát. Az új feladatokkal vagy munkakörben más készségeket kell használni, más-más erősségre lehet építeni. A megszokás és rutin helyett az odafigyelést igénylő kihívások sikerélményhez juttatják az embert, s növekszik az agy arousal szintje.
Az arousal szint az éberséget, izgatottságot fenntartó állapot, általános agyi aktivitási szint illetve agyi aktivitási rendszer megnevezése, melynek megismerése a motivációelméleti kutatások legfrissebb eredménye. Központja az agytörzs hálózatos állománya, mely az érzékszervi adatokat (látás, hallás, tapintás, szaglás, ízlelés ingereit) gyűjti. Az idegrendszeri és agykutatások bizonyították, hogy ennek az agyterületnek nincs spontán aktivitása, hanem a hozzá beérkező adatokat dolgozza fel, ezért aktivitása külső ingerektől függ. A fiziológiai arousal szintje gyakorlatilag az ember idegi-hormonális rendszerének izgalmi szintjére utal. Fontos, hogy az arousal központ az agykéreg felől is kap információt (pl. álmodozás, tervezgetés), mely az aktivitását növeli. Az emberek – természetüknél fogva egyensúlyi állapot elérését célozva – az optimális szint elérésére törekednek. Optimális arousal-szint esetén az egyén teljesítménye egyenletes, és önmagához képest magas szintű. Amint az a mellékelt ábráról leolvasható, a teljesítmény függ az egyén aktivitásától (ez is arousal-szint függő), az arousal-szinttől és a megoldandó feladat bonyolultságától. A megszokott ingernek, a rutinszerű feladatoknak nincs arousal kiváltó jellege, az ilyen tevékenységeket az egyén begyakorlottan, szinte hiba nélkül teljesíti. Arousal-kiváltó szerepe csak az érdekes, változatos, színes ingereknek van: azaz ha új feladat, új kihívás előtt állunk. Ha a kihívás túl nagy, stresszel jár, vagy megterhelő, esetleg a készségek és tudás nem elegendő az elvégzéséhez, az stresszt okoz, az arousal-szint az optimálisnál magasabb. Ebben az esetben a küzdelem és a szenvedés, majd a kimerülés jellemzi a munkatárs viselkedését, és ilyen esetben a hibalehetőség nagyobb.
Hogyan jön ez a megújuláshoz?
Amint az a fenti elméletből látható, az emberek tevékenysége gyakori feladatmódosítással fokozható, azaz a csapaton belüli, vagy csapatok közötti rotáció, a munkakörök átszervezése, a feladatok újrafelosztása serkenti a megújulást. Azonban mint az élet minden más területén, itt is az arany középút a helyes választás. A teljesítmény egy közepes (optimális) arousal-aktivációs szintnél a legjobb: ilyenkor az ember nem unatkozik, nem fáradt, nem álmos, de nincs túlzottan felhangolt vagy éppen eksztatikus állapotban sem. A kiváltott arousal-szint függ a feladat jellegétől is. Az összetettebb feladatok végzéséhez kisebb, az egyszerű vagy rutinszerűen végezhető feladatok esetében azonban magasabb aktiváltsági szint az optimális. Minél nehezebb a feladat, annál alacsonyabb az aktiváció optimális szintje.
Amint azt Bruce Tuckman[1] csoportfejlődési modellje leírja, a megalakulás (forming) fázisát a viharzás (storming) követi, melynek a normaképzés (norming) és az emelkedő teljesítés, működés (performing) követ. Amint változás következik be a csapat összetételében, a csapat a viharzás fázisába lép, azaz energiaszintje ugyan megnövekszik, de ezt az energiatöbbletet a csoportszerepek újraosztására, az egymás közötti viszonyok tisztázására fordítják, minek következtében a teljesítmény csökken.
De miként hat a csapat átalakítása a csapat egészére?
Minden, megújító szándék által vezérelt, a csoportösszetételben tett változás tehát előre vetíti az átmeneti – hosszabb vagy szerencsés esetben rövidebb ideig tartó – teljesítménycsökkenést. Természetesen a teljesítmény emelkedése nem a szerencse dolga: a tudatos vezető jelenléttel és nagyon határozott normaképzéssel, csapatépítéssel tesz azért, hogy a storming-fázis viszonylag rövid legyen. Az elfogadó, támogató vállalati kultúra olyan nagymértékben képes ezt a folyamatot támogatni, hogy gyakorlatilag néhány nap alatt a csapat ismét hozza a teljesítményt.
További serkentő lehetőségek
Tudatos és fejlesztő vezetőként az átszervezés mellett jóval hatékonyabb módszerek is rendelkezésre állnak a csapat és az egyes csapattagok lendületének növelésére. A lendület, fizikus szóhasználattal impulzust jelent: egy test mozgását leíró dinamikai vektormennyiség, azaz energia. Az impulzus lényegét majdnem mindenki érti, és tudja valamilyen erőhatáshoz kapcsolni. Tudjuk, hogy a fizikában adott test mozgásállapotának megváltozása a rá ható erőtől függ, de könnyű belátni, hogy függ a hatás időtartamától is. Hogyan értelmezhető ez a csapatokra? A csapatot érő impulzus hatására jönnek lendületbe a csapattagok, és emelkedik a csapat munkateljesítménye. Ha az impulzushatás hosszabb ideig kitart, vagy ismétlődik, akkor a változást hozó lendület még erősebb lehet. Mit is jelent ez pontosan? Ha a vezető jól tud használni egyes motiváló, megújító eszközöket, és azokat tartósan, tudatosan, rendszeres időközönként és változatosan, de nem túlzásokba esve használja, akkor a lendület és ezáltal a megújult energia hosszú távon képes hatni.
Erősség, mint a megújulás forrása
A legelső motivációs eszköz, mely megújulást képes hozni, az a csapat erősségeire való építés. Az erősségek, az elért eredmények tudatosítása tud alapot adni, hiszen ez a pozitív visszajelzés, elismerés ad erőt a megújuláshoz. Vizuálisan is érdemes megmutatni az erősségeket, s a vizualitásra építve érdemes előcsalogatni a még szükséges kompetenciákat, külső és belső erőforrásokat, melyekre a csapatnak még szüksége van. A fejlődés lehetősége pedig az egyének számára fontos motiváció.
Az agilis csapatok működésében alkalmazott retrospektív eszköz kiválóan használható erre a célra is.
A vezetőnek nincs is más dolga, mint szervezni egy körülbelül két órás műhelymunkát, melyen minden csapattag részt vesz. A szükséges eszközök sem okozhatnak gondot: kell egy nagy csomagolópapír, színes post it lapok, filctollak. Fontos, hogy a mellékelt illusztráció szerinti rajz készüljön el előre, mert ezekkel a szimbólumokkal fog majd dolgozni a csapat. A tengeri hajózás metafora keretében a hajó a csapatot jelképezi, a sziget a csapat által elérendő célt. A szél a hátszelet, azaz a csapatot segítő erőket szimbolizálja: ilyenek például a kedvező piaci viszonyok, a nagy kereslet, vagy a versenytársak gyengesége. Tehát minden olyan támogató hatás, mely a csapat által nem befolyásolható, kiesik a hatóköréből. A horgonyok ugyanakkor a csapat ráhatásán kívül eső visszatartó vagy fékező erőket jelképezik. Ha vannak veszélyek, akkor nyugodtan rajzolhatunk egy cápát is a hullámok közé. A sziget természetesen az elérendő célt jeleníti meg képben. A legfontosabb metafora-elem pedig a hajó.
A vezető megkéri a csapatot, hogy írják fel post it-re az egyes szimbólumokhoz tartozó tényezőket, majd a legvégén kérje meg a résztvevőket, hogy a készségeiket, erősségeiket is fogalmazzák meg. Ezek azok a tulajdonságok, tudáselemek, készségek, képességek, melyek a csapat hajóját előre tudják lendíteni. Még a csapatát nagyon jól ismerő vezetőt is meglepetés fogja érni, hogy mennyi erősség, mennyi tudás és készség áll a csapat rendelkezésére. A készségek megfogalmazásához bátorságra és nyitottságra van szükség, s első alkalommal előfordulhat, hogy a csapat bátorításra vár. Ilyenkor a vezető nyugodtan elkezdheti egy-két ismert, és általa is megfogalmazható erősség felírását. Például: tapasztalat, szaktudás, a folyamatok ismerete stb. A példák segítenek majd a csapattagoknak, és a bátorság is gyorsan megérkezik. A vezető ilyenkor csak nyugtázza, esetleg tisztázza az erősségeket. Ez most nem az az időpont, ahol szabad vitatni, magyarázni, számon kérni, egyet nem értést kifejezni. (Erre van lehetőség később, szigorúan négyszemközt az egyes munkatársakkal.) Az erősségek ily módon való tudatosítása pozitív visszajelzés, visszacsatolás, melyet ráadásul – coaching szemléletet szabályai szerint – maga a csapat mond ki. Amikor elkészült az erősségekkel telt vitorlázat, érdemes kitérni arra is, hogy mire van még szükség, hogy még jobban haladjon a hajó. Milyen készségek, tudáselemek szükségesek ahhoz, hogy a haladás gyorsabb, biztonságosabb vagy könnyebb legyen. A műhelymunka e pontján a vezető arra kéri munkatársait, hogy sorolják fel, milyen készségeiket szeretnék fejleszteni, milyen folyamatok szorulnak gyorsítása, javításra, vagy éppen milyen szaktudást kell még megtanulni.
A fenti módszer két párhuzamos módon támogatja a megújulást.
- Az erősségek tudatosítása és a fejlesztendő területek megnevezése lendületet ad az egyéni fejlődéshez. Motivál a továbbképzésre, tanulásra, fejlődésre, mely a személyes megújulás alappillére.
- Másrészt mód nyílik arra, hogy a számos erősségre alapozva új célokat, „távolabbi szigeteket” tudjon kijelölni a vezető és a csapat közösen. A haladás elismerése pozitív visszajelzés, míg az új cél meghatározása motiváló, kihívást jelentő feladat, mely növeli a csapattagok arousal-szintjét.
Tudatos célkitűzés általi motiváció
A csapat megújulásához szükséges impulzus megadható a helyesen kiválasztott célokkal is. A munkatársi elköteleződés esetében a legnagyobb szerepet az egyéni és a csapat- vagy szervezeti célok összehangolása játssza. Amikor a csapat teljesítményét, hatékonyságát szeretné a vezető növelni, akkor bölcsen teszi, ha az egyéni célokat kezdi elemezni. Annak feltárása, hogy melyik csapattag miként tud kapcsolódni a kitűzött célokhoz, illetve mennyire tekinti azokat saját, egyéni, emberi céljaival összhangban levőnek, kulcskérdés a megújulás lehetőségéhez. E folyamatnak mindig egyéni beszélgetések kell, hogy teret adjanak. Gyakran tapasztalható, hogy az egyén tudatos célok nélküli állapotban van, s ez a céltalanság a munkavégzés során energiátlanságban, fásultságban, érdektelenségben tükröződik. Az új, kihívást jelentő célok, a vágyott jövőkép megtalálása és megjelenítése tud szikrát, impulzust adni a motivációnak, automatikusan is beindítva a megújulást.
A csapat koordinációja és kooperációja
Ha a vezető kívánsága a teljesítményfokozás érdekében tett megújítás, akkor az irányítást és az együttműködést kell magasabb szintre emelni. Az együtt dolgozó kollégák közötti kommunikáció és munkafolyamati rend optimalizálása lehet ennek első eszköze. A feladatokat már jól ismerő kolléga akár tutori, szakmai támogatói szerepet is vállalhat. Az együttműködés megújításának alapja az, hogy megszülessen a megértés: ha jobban együttműködünk, mindenkinek könnyebb. Ehhez legalkalmasabb módszer a munkafolyamat tudatos áttekintése, a folyamat kritikus elemzése, a helyes lépések megerősítése. A folyamatban biztosan lesznek lerövidíthető alfolyamatok, lesznek felesleges kontroll-pontok, vagy indokolatlan, esetleg túl hosszú határidők, várakozási idők, esetleg ismételten elvégzett feladatok, hurkok. Ha ezeket a csapat közös műhelymunka során tárja fel, akkor az átszervezés során a kooperáció szintje nő, és a megújulás magától elindul. Mindehhez szükség van a vezető koordináló, de csak szükség esetén beavatkozó, kísérő hozzáállására.
Az innováció serkentése
Az innováció nem más, mint fejlesztés, újítás. Kutatások szerint a feladatok végrehajtói szintjén a problémák 96%-a ismert, míg a legfelső vezetői szinthez ezeknek csupán 4%-a jut el. Ha az innovációt támogatja a vállalati kultúra, akkor a legtöbb problémát, munkafolyamatot, termékjellemzőt stb. ismerő munkatársak fogják kezdeményezni a jobbítást. Az alulról jövő kezdeményezések támogatása és elismerése, a változtatások bevezetése motiválóan hat a munkatársakra. Másik hozadéka pedig a folyamatosan javuló munkavégzés és teljesítmény.
Kreatív terek kialakítása
Ami kint, az van bent. A munkakörnyezet befolyásolja az ott dolgozók mentális állapotát, és hozzájárul a munkahelyi jólléthez. A munkahelyi jóllét jelentősége egyre nő hazánkban is, mind a munkavállalók, mind a munkáltatók körében. Bár különböző meghatározások léteznek arra vonatkozóan, hogy mit takar ez a fogalom, az Európai Unión belüli egyik definíció szerint a jóllét olyan „összefoglaló fogalom, amely az élet munkával töltött részének minőségét jellemzi, beleértve a munkahelyi egészség és biztonság (munkavédelem) szempontjait, és amely egyéni, vállalati és társadalmi szinten egyaránt jelentős mértékben meghatározhatja a termelékenységet.[2]”
Ezért azután, ha a csapatban rejlő erősségek és motiváció mellett további pozitív ingerekkel is támogatni szeretné a vezető a munka hatékonyságát, akkor érdemes megújítani a munkakörnyezetet. A kreativitást és együttműködést legjobban serkentő közös terek, kollaborációs irodai zónák létrehozása megéri a befektetést. Ez az oka annak, hogy számos új stílusú irodában színes falak, babzsákok, változatosan alakítható bútorok, skandináv egyszerűség és mobilan átrendezhető terek szolgálják a csapatot. A hagyományos tárgyalók helyett a könnyed, kötetlen, laza bútorok és színek, növények inspirálóan hatnak mindenkire. Új ötletek, a problémamegoldás új módjai, a kreativitás vagy az „out of the box” gondolatok megszületése köszönhető a friss, új környezetnek.
Impulzusból új szokás
Amikor a munkatárs vagy a csapat egésze felé bármely módon is, de új impulzus érkezik, az beindít pozitív változásokat. A megújulás elindul, a kezdő lendület az újdonság erejével hat: kihasználja az emberek kíváncsiságát, kalandvágyát, változatosság iránti igényét, egyéni fejlődési és előrelépési elvárásaikat. Ám mit kell tenni ahhoz, hogy a változások néhány nap vagy hét után ne hagyjanak alább? Hogyan tudja a vezető fenntartani a kezdődő megújulást, változást? Ha a vezető rendszeresen impulzusokat kell, hogy adjon, és sűrűn ismétlődő ráhatással ösztökélnie kell a csapatát a megújulásra, akkor az a vezető számára folyamatos és kimerítő feladat. A csapat megújításába fektetett energiája kioltódik saját kiábrándultságában és kiégésében, melynek következtében valószínűsíthető, hogy néhány hónap elteltével a megújító ötletek, impulzusok elmaradnak, és a csapat visszazuhan a korábbi motiválatlanság, rutin szürke hétköznapjaiba.
Kommunikáció
A cél tehát az, hogy a megújulást, mint pozitív változást a vezető kövesse, tükrözze, és engedje át tudatosan a megújulás folyamatát a csapatnak. Ennek legfontosabb vezetői eszköze a kommunikáció. A gyors sikerek tudatosítása pozitív visszajelzés a csapat számára. A más csapatoktól érkező elismerés visszajelzése is ugyanilyen fontos: ha a szervezeten belül az új folyamatok, az új munkatárs, feladatfelosztás másoknak hasznos, akkor ezt tudatosítani kell a csapatban is. Természetesen a nehézségek kommunikációja sem maradhat el. A betanulási nehézségek, a változások során tapasztalt döccenők a folyamat természetes velejárói, ezért nagy hiba nem beszélni róluk. A vezetői megerősítés és a rendszeres csapaton belüli megbeszélések alapkövetelmények. Érdemes hetente egy rövid megbeszélést szentelni a megújult működésnek: mi megy jól, min változtassunk.
Erre kiváló eszköz a „keep – stop – start”, melyeket ismét az agilis csapatok visszatekintő, önelemző módszereiből emelek át ide.
A megújulás elemeit sorra véve a csapat saját magának ad visszajelzést arra vonatkozóan, hogy mely elemeket látják sikeresnek, melyek tudatos folytatása visz előre. Ám kritikusan szemléli a megújulási folyamatot, és határozottan a további változtatások irányában mozdul.
A vállalati kultúra
Eddig olyan tényezők mentén haladtunk a csapat és a munkatársak megújítása témakörben, melyre a vezetőnek és csapatának van – akár közös – ráhatása és felelőssége is. A vállalati kultúrával ez egészen biztos!
Szögezzük le: vállalati kultúra mindenütt létezik.
Milyen egy cégnél a vállalati kultúra? A válasz legegyszerűbb megfogalmazása pedig: „a vállalti kultúra az, ahogyan mi itt, ennél a cégnél a dolgokat tesszük”. Ahogyan a munkatársak egymással kommunikálnak, amilyen értékrend mentén dolgoznak, amely módszerekkel és eszközökkel, elvekkel a vezetők vezetnek…
Definíció szerint a szervezeti kultúra a szervezet minden tagja által elfogadott, közösen megélt értékek, meggyőződések, feltételezett hiedelmek rendszere. A vállalati kultúra tartalmazza a kívánatos vagy elvárt magatartást és azt a gondolkodásmódot is, mely által a céges környezet a mindennapokban működik. Ha a munkatársak azonosulnak a vállalati kultúra értékeivel, azaz a megélt és vallott értékek egybecsengenek, akkor beszélhetünk a vállalati kultúra harmóniájáról. Ilyenkor a fluktuáció alacsony, a munkatársi elégedettség pedig magas, éppúgy, mint a munkateljesítmény és munkamorál.
De hogy jön ez a megújuláshoz? Ha a vállalati kultúrában mélyen beivódik a megújulás minden fenti eleme, az erősségekre építés, a célok összehangolása, a csapaton belüli és csapatok közötti együttműködés, a nyílt és transzparens kommunikáció, a kreativitás és az innováció, akkor a megújulást nem kell elősegíteni, hanem egyszerűen és folyamatosan megtörténik. Ha ezt a teljes vállalat, a menedzsment, a középvezetők és a munkatársak is tudatosítják, akkor az elégedettség és hatékonyság összhangjának a magas teljesítmény az eredménye.
[1] Tuckman’s stages of group development (1965)
[2] P. Schulte & H. Vainio: Well-being at work: Overview and perspective, Scandinavian Journal of Work, Environment and Health, 36. évf., 5. sz., 2010., 422–429.
