A vállalati szervezet tudásmegőrző és tudás fejlesztő működését bizonyító elméletek igazolják a coaching megtérülését. A coach által gerjesztett és támogatott tanulási folyamat a tudás megszerzésén túl a tudás hatékony hasznosítására irányulva biztosan jövedelmező eredményt hoz és „olajozott gépezetté” teszi a szervezetet, intelligens fogaskerekekké a benne dolgozókat. A tudásmegosztás és hasznosítás tudományos hátterét és két esettanulmányt mutat be az írás.
Erőforrásalapú vállalat elmélet
Az erőforrásalapú vállalatelmélet (Prahalad; 2009) bizonyítja, hogy az egyének tudásukat vállalkozási szerződések révén összekötve sokkal hatékonyabban illetve jövedelmezőbben tudják kamatoztatni, mintha piaci megbízások útján működnének együtt. A vállalkozás tehát jó szervezeti modell a tudásalapú tevékenységek hatékony működtetésére. Mégis tapasztaljuk, hogy a „modell” nem működik. Csúsznak a határidők, növekednek a minőségi kifogások, lassul a kiszolgálás (vevőké), nem érkezik meg az alapanyag, kimerültek a dolgozók, „elhavaztak” a vezetők, így elérhetetlenekké válnak, nem tudják segíteni az alkalmazottak munkáját. Végül a pénzügyi mutatók is csökkennek, kevesebb lesz a profit.
Hogyan hasznosul a tudás a gyakorlatban?
A baj ilyenkor legkevésbé a formában, inkább a tartalomban keresendő. A vállalat erőforrás alapú megközelítésében a szervezeti működés hatékonysága a tudáshelyettesítésben rejlik. Arról van szó, hogy amikor egy külső szereplővel szerződést köt egy cég egy adott feladat elvégésére, akkor megállapodás szerinti áron kap egy szolgáltatást. Ekkor nincs beleszólása a szolgáltatás előállításának mikéntjébe, csak az elvárt és kapott eredmény összevetése alapján. Ebben az esetben nem sok egymásra hatása van a két szereplő tudásának, hacsak a tárgyalások során a megbízó nem oszt meg, illetve a megbízott nem sajátít el valamennyit. Ilyenkor persze biztosan másképpen cselekszik, mint azt a megbízó tudása nélkül tenné.
Ha munkaszerződésben gondolkodunk, az egyik fél utasíthatja a másikat, hogy mit tegyen, vezető a beosztottját, így a beosztott főnöke tudásával cselekszik pontosan olyan dolgokat, amelyeket magától nem tudna megcsinálni. Jogos felvetés, hogy mégis miért keveredik valaki ilyen „beosztott” pozícióba (a megnevezésnek itt szemléltető szerepe van, semmi köze a hierarchikus és hatalmi viszonyokhoz). Egyszerű a válasz: azért, mert a tudáshelyettesítés révén anélkül tudja az egyén növelni a teljesítményét, ha úgy tetszik termelékenységét, hogy az ahhoz tartozó teljes tudás birtokába lenne. Ezáltal kimondhatjuk, hogy a tudáshelyettesítés költségmegtakarító hatású.
A kérdést másik aspektusból, a rugalmassági hatás oldaláról is érdemes vizsgálni. Ilyenkor azt nézzük, hogy időben sikerül-e a megfelelő mennyiségű és minőségű tudás átruházása az eredményesség és jövedelmezőség biztosítása érdekében. Mindenképpen olyan értékes tudáselemekkel kell a vezetőnek bírnia, amelyeket munkatársai nem tudnak önállóan alkalmazni. Ilyen például a vezető tacit tudása (saját tapasztalatok, kialakított normarendszer, világkép alapján kifejlesztett és alkalmazott tudás), amit a beosztottja is csak gyakorlati alkalmazások és azok továbbfejlesztésével tudna elsajátítani.
Ebből látszik, hogy a vezetői magatartás és kommunikáció befolyásolásával egyértelmű hatást gyakorlunk a szervezet tagjaira és ezen keresztül a szervezetre. A coaching folyamat során lehet cél a tudáshelyettesítés serkentése, ami révén egyértelműen mérhető (termelékenység, kapacitás, időgazdálkodási mutatók) így tehát forintosítható eredmények keletkeznek.
Ahol a coaching segíthet
A coach figyelmét a tudás megosztásán, és az ehhez szükséges megfelelő kommunikáció megvalósításán túl nem fogja elkerülni az egyén felvett és alkalmazott magatartása. A gazdasági szereplők részéről feltételezhetjük, hogy „szándékuk szerint racionálisak, de a gyakorlatban csak korlátozottan azok” (Simon; 1957, xxiv old.). Tehát nem tudunk mindig mindent, vagyis a tudáskészletünk véges, fizikai korlátokkal is szembesülünk és sokszor nyelvi korlátokkal is küzdünk, amikor a meglévő tudásunkat és érzelmeinket képtelenek vagyunk szavakkal, számokkal, ábrákkal kifejezni úgy, hogy mások megértsék. Persze nincs veszve minden ilyen helyzetben sem, csak más eszközökkel kell pótolni a tudás átadás-megszerzés eszköztárát. A szókincs bővítésére, szemléltetésre, vagy a tapasztalat során (learning-by-doing) történő tanulásra kell támaszkodnunk. Így a korlátozott racionalitásból következik, hogy létezik tacit tudás, és biztosan nincs két olyan ember, aki egyforma tudáskészlettel rendelkezik. Azt is biztosra vehetjük, hogy a kognitiv korlátok miatt egy tetszőleges egyén soha nem képes egy másik egyén tudását teljes mértékben magáévá tenni. Így marad sokszínű a szervezet és egyedi az egyén. Ez fontos a szervezet és a benne kifejlődő kapcsolatok szempontjából. Ezt kihasználja a coach is, hiszen a személyes siker és elért eredmények egyik komponense magának coachee(k)nak az elégedettsége, aki úgy fogja a számokon túl eredményesnek (bizony, az objektív mérésen túl mindig ott a szubjektum) vélni a coachingot, ha narcisztikus énje felett, visszakapja a kontrollt (Kollár-Kollárné; 2010). Magabiztossá lesz tudásában és magabiztossá lesz döntésében. Ezt a magabiztos tudást osztja meg társaival, beosztottjaival. Így előidézve a szervezet hatékonyságát növelő tudáshelyettesítést.
Két esettanulmány
Nézzünk két példát szervezeti hatékonyságnövelésre, amelyben coaching módszerek alkalmazásával forintosított megtakarítást tudtunk kimutatni.
1. Egy kisgépek gyártásával foglakozó magyar vállalkozás esete az első, ahol a teljes cég hatékonyságnövelését végezte el egy projekt, a folyamatos javítás (continuous improvement), a területfejlesztés és folyamatmenedzsment elveire építve az ott dolgozókkal együttműködve, őket tréningezve, coacholva. A példában a festő üzem folyamatainak javítását emeljük ki (2 vezető, 12 dolgozó). A hatékonyság növelését két fázisban tudtuk elvégezni. Elsőként vannak nyilvánvaló veszteségforrások, amelyek megszűntetését egy-egy egyszerű döntéssel megoldhatjuk. Ilyen festék beszerzés racionalizálása, a festék felhasználás mérése, a munkára kiírt anyagok pontos kivételezése. Másodszor pedig vannak a tudáshiányból, rossz folyamatok „beidegződéséből”, vezetői hanyagságból adódó veszteségek, amelyek megszüntetéséhez először a fejekben kell rendet tenni, illetve kideríteni az okokat. Miért is állt elő ez a helyzet?
A festés a gyártási folyamat utolsó fázisa, közvetlenül az értékesítés előtt. Itt a határidők kiemelten fontosak, azonban a minőség is fontos, hiszen a termék arcát kapja meg a festéssel. Ha csúnya és hibás a felület, jön az áralku (profit vesztés) vagy legrosszabb esetben a meghiúsul a vásárlás. A folyamatban kritikus a szárítás (megfelelő helyen, megfelelő ideig), amelyhez a cég 1 ével korábban festő-szárító kabint építetett, csak nem használták. Egy-két kiemelt terméket festettek ott. Hosszú kifogás listát állítottak össze az alkalmazottak és vezetőik, mert bár egyértelműen hatékonyabb volt (felhasználás, porolás, környezeti hatások, száradási idő) a kabin, de ezt a 20 éve a cégnél dolgozó művezető nem tudta közvetíteni a beosztottak felé. Nekik csak a pluszmunka látszott, amíg ki-be pakolnak, a kabinokban, valamint az új eszköz használatában való járatlanságuk komoly frusztrációt jelentett. A fényezéshez beszerzett HVLP szórópisztolyokat szintén nem használták, mert nem ismerték a működésüket. Így azt sem, hogy ezek negyed annyi festéket porolnak el a levegőben, mint a hagyományos légnyomásos pisztolyok, így komoly költséghatékonyságot jelentve az üzemnek.
A vezetőknek tehát változtatni kellett a hozzáállásukon, ahogy az új dolgok felé fordulnak, de mindenek előtt a kommunikációjukon és, hogy meg tudják osztani az új technológiával járó előnyöket és az ezzel járó elismerést is, ami a vásárolóktól a visszaérkezett a szebb gépek után. Az új működés évi 7,3 millióFt megtakarítást okozott csak ezen a kis területen.
2. Második példa, egy nagyon tiszta helyzetben mutatta meg a coaching megtérülését. Ebben a szituációban egy élelmiszer kereskedelmi vállalkozás pályázati támogatással vállalatirányítási rendszert vásárolt. A bevezetését a cég ügyvezetője tartotta kézbe. KKV lévén ez nem is furcsa, minthogy az sem, hogy a specifikációs időszakban jellemzően az értékesítés és logisztikai kérdésekre terelődött a hangsúly. Sok megbeszélést szerveztek egy marketing tanácsadóval, szerencsésen egy coachcsal is (mindjárt kiderül a miért) de szinte egyet sem, ahol a cég könyvelője jelen lett volna. „A pénz az eladásból van, nem a könyvelésből „– szólt a szlogen. A könyvelő mellőzve érezte magát, gyakorlatilag semmilyen formában nem kommunikált a cég többi dolgozójával. Külön szoftvert használt, így a felépített elefántcsont-torony nem gátolta a munkájában.
Integrált vállalatirányítási rendszerben viszont az első bizonylat kiállításánál figyelni kell a számviteli szempontokat, hiszen azokat a szoftver könyvelő modulja is használja. A könyvelővel való találkozó során kiderült, hogy olyan ellenállással van dolgunk, amely a projekt sikeres befejezését veszélyezteti. 2 hónap elteltével igazolódott is ez a feltevés, mivel információkat és konkrét adatokat tartott vissza a könyvelő. Így természetesen 2 hónapot csúszott a projekt. A tét nagy volt, hiszen a cég pályázati támogatást kapott a bevezetésre, tehát ha időre nem bizonyítja, hogy használatba vette a programot több mint 10 milliós veszteség érte volna.
A coaching fókusza megváltozott, a veszteség elkerülés érdekében hetente közös találkozókat szerveztünk a könyvelővel, ahol áttekintettük a kívánt működést visszahelyezve némi kontrollt az ő kezébe. Így ha úgy tetszik nem is annyira coaching, mint 3 mediációs ülést csináltunk, ahol a coach gyakorlatilag kommunikációs csatorna lett a két fél között (ügyvezető és könyvelő). Az egyéni védekező pozíciók abból következtek, hogy az ügyvezető szégyenkezett hiányos számviteli ismeretei miatt, a könyvelő pedig szakmai elismerésre és a döntésekbe való részvételre vágyott.
A beszélgetések során felelevenítettünk olyan helyzeteket, amelyekben a könyvelő „mentette meg” a céget nagyobb ráfizetések elől, illetve átpozícionáltuk az ügyvezető feladatait a piacépítés a PR feladatok felé, így nem lett „elvárás”, hogy értsen könyveléshez, adózáshoz. Ezzel a könyvelő szakértővé minősítette magát, az ügyvezető pedig még feljebb helyzet magát a cég élére. Furcsa helyzet, de ez a szerep mindkét félnek perspektivikus lett jobban érezte magát. Az átkeretezett szerepek révén egyszerűen vonzó vízióvá vált a cégnél betöltött pozíció. Ez az egyensúly azóta is működésben tartja a céget.
A kimutatható eredmények fontos visszacsatolások az eredményes működésről és kiemelten fontos az operatív folyamatokhoz közel álló vezetőknek. A példák révén azt is kiemelném, hogy a ROI szemléletében végzett hatékonyságnövelés, így a coaching módszer mind a kis- és középvállalkozások, mind a nagyvállalatok számára alkalmazható módszer és előnyös eljárás. Mint cégvezető javaslom, hogy figyeljen a költséghatékony tudáshelyettesítés fenntartására, és bátran kérje az erre specializált coachok segítségét, ha már csak a gyanú is felmerül, hogy itt valami nincs rendben.
Dr. Kurucz Attila
A szerző teljesítmény– és folyamatmenedzsment specialista, IACM referencia tanácsadója, business coach & mediátor. Közgazdászként végzett és a komplex vállalati teljesítménymodellekből doktorált. Coaching végzettségét a Dr. Kollár Coaching Iskolában szerezte, így módszerében is az ontológiai coaching és a design-thinking módszereket alkalmazza. Jelenleg is dolgozik szakértő tanácsadóként és támogatóként is. 10 éves tudományos és gyakorló tanácsadói tapasztalattal támogat vállalatokat és dolgozóit, hogy hatékonyabban és könnyebben végezzék munkájukat. Úgy véli, hogy a stratégiai elgondolás és a napi taktika egyaránt fontos, hogy működőképes hétköznapokat teremtsünk mind a szervezeteknek, mind az embereknek. Célja, hogy legyen mindenki története sikeres, boldog történet.
Irodalomjegyzék
Kollár József – Kollárné Déri Krisztina: Vízen járni. A válságkezelés filozófiája. Budapest, Mentofaktúra Kiadó. 2010.
Prahalad, C. K.: Új menedzsmentparadigmák felé. Budapest, Alinea Kiadó, 2009.
Simon, H. A: Administrative Behavior. New York: Macmillan Co. 1957.
A leírt esetek valós tanácsadói projekteken megtörténtek, de szerződéses és titoktartási kötelezettségek miatt nevek, időpontok és helyszínek nélkül, valamint az adatok a megértést nem veszélyeztető módosításával kerülnek bemutatásra.
