Egyre többet hallani a pszichológiai biztonságról és annak fontosságáról, amit többek között a Google Arisztotelész projektje is alátámaszt. A pszichológiai biztonság nem csak egy újabb hangzatos HR kifejezés, hanem a hatékony és sikeres csapategyüttműködés egyik alapfeltétele. Ha ez hiányzik, a csapat innovációra való készsége visszaesik, vállalati szinten pedig a nyereségességre is hatással lehet. A cikk célja annak bemutatása, hogy a vezetői szerep és a coaching szemlélet milyen módon járul hozzá a pszichológiai biztonság kialakításához, valamint hogyan tudja mindezt segíteni a teamcoaching folyamat. A pszichológiai biztonságra a továbbiakban PszB-ként hivatkozom.
A téma aktualitását az elmúlt években megváltozott munkakörnyezet – a hibrid működés, a csapatok közötti kapcsolódás gyengülése és a bizalom sérülékenysége – indokolja, amely a PszB-t a hatékony csapatműködés egyik legfontosabb alapfeltételévé tette.
Team coaching szempontból a PszB teremti meg azt a közeget, ahol a csapat tanulni, fejlődni és új működésmódokat kipróbálni képes. Ehhez a team coachnak elengedhetetlen, hogy legyen ismerete, tudása a PszB jeleinek és szintjének a felismerésére, továbbá legyen eszköztára, amivel képes biztonságos kereteket teremteni, ahhoz, hogy a csapatot kísérletezésre hívja egy másfajta működés kialakítása érdekében.
Biztonságban lenni fizikailag és érzelmileg
A biztonságérzetet biológiai oldalról is tudjuk vizsgálni. Gyakran nem is tudatosul bennünk, hogy a környezetünkben éppen kaptunk egy olyan ingert, amit az idegrendszerünk veszélyként érzékel, ilyenkor megemelkedik a stresszhormonszint, ami különböző testi tünetet produkál, ami „…megnehezíti a megfontolt cselekvést, a koncentrációt, az emlékezést, beszűkíti a problémamegoldó gondolkodást és a szociális interakciókat – vagyis hátrányosan érinti mindazokat a készségeket és aktivitásokat, melyek a jó csapatmunkához elengedhetetlenek” (Vékony-Kovács, n.d.). Mindez azt mutatja, hogy a biztonságérzet a társaskapcsolatainknak is az alapját adja, továbbá erősíti az interperszonális készségeinket és a teljesítőképességünket is.
Mit jelent a pszichológiai biztonság?
A pszichológiai biztonság a társas tanulási közeg biztonságát jelenti. Az emberek mernek hibázni, kérdezni, anélkül, hogy félnének a megszégyenüléstől vagy a büntetéstől. Ez a csapatban egyfajta mentális védőhálóként is szolgál, ami elősegíti az innovációt és a bizalmat (Edmondson, 1999). Azonban egy alacsony pszichológiai biztonságú környezetben az előbbi testi stressztünetek megjelenhetnek és hatást gyakorolhatnak a munkavégzésünkre, a teljesítő képességünkre.
A pszichológiai biztonság és a teljesítmény:
A teljesítmény iránti hajtóerő és a pszichológiai biztonság kapcsolata mentén is már sokat tudhatunk meg az egyes csapatok jelenlegi helyzetéről és a szervezeti kultúráról. Edmondson modellje mentén 4 állapotot különböztethetünk meg:
- Apátia: amikor a teljesítmény iránti vágy és a pszichológiai biztonság is alacsony apátiáról beszélünk. A munkakedv és az elégedettség is alacsony. Jellemzően nincs meg a motiváció a teljesítésre, és ilyenkor a fluktuáció mértéke is jelentős (Vékony-Kovács, n.d.).
- Komfortzóna: ebben az esetben a csapat pszichológiai biztonsága magas, valószínűleg jól is érzik magukat a tagok együtt, viszont alacsony a teljesítés utáni vágy és a szükség is. Ilyenkor a kollégák nincsenek ösztönözve arra sem, hogy tanuljanak, fejlődjenek. Potenciális veszély hosszútávon, hogy elmaradnak a folyamatfejlesztések, az új ötletek megalkotása, így a vállalat versenyképessége is visszaesik (Edmondson, 2025).
- Szorongás: Amy C. Edmondson (2025) könyvében „Veszélyzónaként” hivatkozik rá. Ennél a kategóriánál magas a teljesítmény, viszont alacsony a pszichológiai biztonság (Edmondson, 2025). Ez a kategória a legaggasztóbb, amibe ideális esetben nem szeretnénk kerülni. Az alacsony pszichológiai biztonság révén a kollégák nem mernek véleményt nyilvánítani, a hibázásnál retorzióra lehet számítani. Cserébe a teljesítés szükségessége magas, így a stressz szint, és a konfliktusok száma is. Ennek várható következménye lehet a kiégés (Vékony-Kovács, n.d.).
- Tanulási zóna: magas pszichológiai biztonság és magas teljesítményre ösztönzés, ami érkezhet a vezetőtől, szervezettől, de akár belső hajtóerő révén is. „Ez az az ideális párosítás, melynek hatására a csapattagok képesek és hajlandóak is a kísérletező újításra, és hibáikból tanulva teljesítik kihívást jelentő céljaikat. A csapaton belüli fluktuáció általában alacsony, és néhányakat a csapatban elért magas szintű személyes fejlődésük új karriercélok követésére sarkallhat” (Vékony-Kovács, n.d.).
Pszichológiai biztonság négy szintje és a vezető szerepe:
A pszichológiai biztonság a munkahelyen, egy adott közösségben csak fokozatosan építhető ki. Timothy R. Clark – A pszichológiai biztonság négy szintje című cikkében szintén górcső alá veszi a pszichológiai biztonság témáját és modelljével kézzel fogható megoldást kínál annak megteremtésére. A négy egymásra épülő szint a következő (Clark, n.d., pp. 9-12):
- Befogadás biztonsága: Az emberek biztonságban érzik magukat, mint személyek, elfogadják őket olyannak, amilyenek. Ez teremti meg a közösséghez tartozás alapját. Ennél a szintnél a vezetőnek az a szerepe, hogy példát mutasson és megteremtsen egy közeget, ahol a tagok kölcsönös tisztelet és elfogadás mentén működnek együtt (Clark, n.d., p. 9).
- Tanulás biztonsága: Az emberek mernek kérdéseket feltenni, kísérletezhetnek, anélkül, hogy megszégyenítés érné őket. Ez lehetővé teszi a tanulást és fejlődést, aminek része lehet a hibázás is. Itt a vezetőnek az a felelőssége, hogy egy egészséges hibakultúrát alakítson ki, amiben a megoldás felé tereli a csapattagokat az egymás hibáztatása helyett, aminek része az önálló munkavégzésre való felhatalmazás is (Kránitz, 2025a).
- Hozzájárulás biztonsága: Ezen a szinten már az tagok biztonsága megalapozott, magabiztosságuk is kialakult, hozzá tudnak járulni a közös munkához a tudásukkal, mernek ötleteket megfogalmazni. Itt a vezetői bizalom és annak láthatóvá tétele kulcsfontosságú, valamint az is, hogy olyan feladatokkal bízza meg őket, amelyek az erősségeikre és képességeikre építenek. (Clark, n.d., pp. 9-12).
- Szókimondás biztonsága: Ez a legmagasabb szint. Itt az emberek már úgy érzik, joguk és felelősségük van megkérdőjelezni a status quo-t, új irányokat javasolni (Kránitz, 2025a). A gyakorlatban azonban nem minden vezető fogadja nyitottan azokat a kérdéseket, amik megkérdőjelezik a jelenlegi helyzetet, folyamatokat, döntéseket. Így ennél a pontnál az a kulcs, hogy a vezető hogyan fogadja a visszajelzéseket és mi történik utána.
Tovább nyomatékosítva a „pszichológiai biztonság kialakítása és megerősítése a szervezet va-lamennyi szintjén a vezetők felelőssége” (Edmondson, 2025, p. 187). Azaz „vezető nélküli csa-pat nem létezik, nem funkcionál. Nem feltétlenül jelent ez pozíciót, de egy mindenki számára ismert és elfogadott szerepet igen.
Miért is ennyire jelentős a vezető szerepe?
A vezető mintát és keretet ad a csapat működéséhez. Ezen keretek közé tartozik az, ahogyan kimutatja a vezető, hogy mindenkit elfogad és tisztel, és ezt kéri a tagoktól is egymásfelé. Ő lesz az elsődleges minta a hibák fogadásánál, kezelésénél. Ha valaki elront valamit, annak milyen következményei lehetnek, jár-e retorzióval, akár nyilvános megszégyenüléssel, vagy sokkal inkább a megoldás felé terelődik-e a figyelem? Az is szempont, hogy a kollégák kérdezhetnek-e, ha valamit még nem tudnak, vagy ha kérdeznek, kapnak-e választ? A vezető működésénél szintén sarokpont lehet, hogy mennyire bízik az embereiben, mennyire biztosítja az önállóságot nekik, meri-e felhatalmazni őket. Továbbá, egy pszichológiai biztonságos környezetben a kollégáknak is lehetőségük van visszajelzést adni a vezetőjüknek, ahol a vezető azt fogadni is tudja. Jelentősen ronthatja a morált, ha a vezető ez utóbbit nem jól reagálja le, vagy nem nyitott az újítások, változások felé (Kránitz, 2025a).
A vezető feladata a feladatok kompetencia és fejlődési célok szerinti kiosztása. Viszont ez könnyen sérülhet, ha a feladatok nem jelentenek kihívást, vagy éppenséggel túl nagy a kihívás. A sikeres működéshez – és a munkavállalói jólléthez is – fontos, hogy a vezető tisztázza a szerepköröket, felelősségeket és elvárásokat, valamint azt, hogy a feladatok milyen értéket teremtenek. Ugyanígy lényeges a megbízhatóság és kiszámíthatóság kereteinek rögzítése: mi a határidő, és mikor tekinthető késznek egy feladat (Mathews, 2024).
A vezetőkkel végzett kutatásom eredményei
Kutatásomban hat középvezetővel készítettem interjút, különböző szakterületekről, több éves vezetői háttérrel. Azt vizsgáltam, hogy a pszichológiai biztonságot a vezető hogyan éli meg az ő saját környezetében, azonos szinten lévő kollégáival és közvetlen vezetőjével való közös munkában. A pszichológiai biztonságot jellemzően csapatszinten vizsgálják, az egyéni válaszok átlagában, viszont a csapaton belül az egyéni megélések, kapcsolati minőségek eltérhetnek. Ebben pedig az Amy C. Edmondson által létrehozott hét kérdésből álló kérdőívet vettem alapul a következő tényezőkkel (Edmondson, 2025, pp. 40-41): hibakultúra, nehéz témák felvetése, elfogadás, kockázatvállalás, erőfeszítések és képességek elismerése.
Az interjúk lehetőséget adtak a vezetők önreflexiójára, hogyan is állnak a pszichológiai biztonság megteremtésével a csapataiknál, mennyire tudatosan vagy inkább ösztönösen vannak jelen a szerepükben. Továbbá amit ő kapnak mintaként, megélés, tapasztalat, az hatással van-e arra, ahogyan a csapatukat vezetik. Szintén Amy C. Edmondson könyvében szereplő „Vezetői önértékelés” kérdéssorát vettem alapul (Edmondson, 2025, pp. 185-186) aminél a kérdéseimet az interjús helyzethez igazítottam, a pszichológiai biztonság keretrendszerének a gyakorlati alkalmazásait vizsgálva:
| Keretek megteremtése | Részvétel ösztönzése | Produktív válaszok |
| Munka keretezéseHibakultúraCél hangsúlyozása | Tanulásra nyitott szemléletKérdésfeltevésRendszerek, struktúrák | Elismerés kifejezéseKudarc destigmatizálásaSzabálysértések következménye |
A vezetőknél a lenti táblázatban összegeztem az eredményeket:
1. táblázat: A vezetői PszB szintje és az alkalmazott keretrendszer elemek (saját szerk.)
| Vezetői pszichológia biztonság szintje | Alkalmazott keretrendszer elemek | ||
| Keretek megteremtése | Részvétel ösztönzése | Produktív válaszok | |
| Alany 1. (4,71) – nagyon magas, stabil, radikális őszinteségen alapul | Tisztázott, erős | Következetes, tudatos | Nyugodt, tényalapú |
| Alany 2. (4,86) – magas, de rendszerszintű bizonytalanságokkal | Strukturált, tudatos | Részben – a visszajelzés kultúra alacsony | Stabil, kiszámítható, támogató |
| Alany 3. (4,57) – közepesen magas, a szervezeti helyzet erősen befolyásolja | Részben erős, kiforratlan | Emberközpontú, de rendszertelen | Biztonságot adó |
| Alany 4. (4,43) – közepesen magas, szervezeti politikai témákban sérülékeny | Stabil, de kockázatkerülő | Nyitott, párbeszéden alapszik | Empatikus |
| Alany 5. (4,0) – közepes, peer szinten csapat szellem hiánya és nagy vezetői teher | Kitartó, tudatos, de még kialakítás alatt | Tudatos módszertannal | Következetes |
| Alany 6. (3,43) – alacsony, strukturális autonómiavesztés és látszat-bevonás | Korlátozott, részben működik | Erős, magas érzékenységgel | Támogató, transzparens |
A PszB egyénenként többnyire magas, de szervezetileg egyenetlen: az őszinte, empatikus szándék megvan. Viszont helyenként a struktúra, a következetes visszajelzés vagy a keretek megteremtése hiányos, amelyre a külső tényezők erősen hatnak. A kutatásban világossá vált, hogy a vezetők pszichológiai biztonságát egyszerre formálják a szervezeti külső körülményei és a saját belső megélések, kompetenciák egyaránt.
Külső és belső környezeti tényezők és azok hatásai
Az interjúk mentén megvizsgáltam azt is, hogy milyen külső és belső tényezők hatnak a vezetők pszichológiai biztonságának a megélésére és a keretrendszer elemeinek alkalmazására. Kezdve a külső tényezőkkel, amikre limitált befolyásuk van a vezetőknek, majd a belső tényezőket is elemzem, amikre viszont már tud ráhatással lenni a vezető, hiszen azok az elemek a saját működési alapelvei (hozzáállása, tudatossága és önfejlesztése) révén alakíthatók:
2. táblázat: Pszichológiai biztonságra ható belső tényezők az interjúk mentén (saját szerk.)
| Belső tényezők | Hatása a PszB-re | Hatása a PszB keretrendszer alkalmazására |
| Vezető személyes rezilienciája, önbizalma, tapasztalata | Stabilabb pszichológiai biztonság, nagyobb felhatalmazás | Könnyebben teremt biztonságos légkört, nyitottságot |
| Radikális őszinteség kultúrája | A hibáktól való félelem csökken | A hibák nyílt megbeszélése, gyors tanulás ösztönzése |
| Vezető saját hibáinak kezelése | Ha felvállalja: növeli a pszichológiai biztonságot; ha nem: csökkenti | Mintát ad a hibákból való tanuláshoz à alapja a keretrendszernek |
| Kockázatvállalási hajlandóság | Ha alacsony (pl. politikai környezet miatt), akkor csökken a biztonságérzet. | A hibákról való beszéd, innováció gyengül |
| Vezetői frusztráció, kiégés közeli állapot (eszköztelenség) | Csökkenti a pszichológiai biztonság szintjét | Visszafogja a keretrendszer aktív használatát (pl. kevesebb visszajelzés) |
| Csapat érettsége és összetétele (introvertáltak/ extrovertáltak, baráti kapcsolatok) | Befolyásolja a nyílt hibamegosztás mértékét | Nehezebb kiegyensúlyozott részvételt ösztönözni |
| Vezetői kommunikációs stílus (transzparencia, nyíltság) | Erősíti a bizalmat és a biztonságérzetet | A keretpontosítás, hibákból tanulás és párbeszéd aktívabb |
| Visszajelzés kérési gyakorlat | Csökkenti az elszigeteltség vagy bizonytalanság érzését | A keretrendszer elemei tudatosabban jelennek meg (párbeszéd, bevonás) |
3. táblázat: Pszichológiai biztonságra ható külső tényezők az interjúk mentén (saját szerk.)
| Külső tényezők | Hatása a pszichológiai biztonságra | Hatása a pszich. bizt. keretrendszer alkalmazására |
| Létszámstop, leépítés, átszervezés | Csökkenti a biztonságérzetet, bizonytalanságot növeli | Több kommunikációra lenne igény, de a növekvő vezetői terhelés miatt csökken a visszajelzés kérés/adás gyakorisága. |
| Erőforráshiány | A csapat teljesítményterhe nő, így a hibák száma is várhatóan. | Több visszajelzés, információ és keretadás igény, de nincs rá vezetői kapacitás. |
| Funkcionális eltérés: diszciplináris vs. szakmai vezetés különválása | A vezető befolyása és kontrollja csökken à frusztráció | A vezető nehezebben tudja megteremteni a kereteket és a biztonságos tanulási környezetet. |
| Szervezeti politika, üzleti döntések | Bizonyos témák „tabuvá” válása, óvatos kommunikáció, kockázat kerülés | A hibák nyílt megbeszélése korlátozódik, kockázatvállalás és az innováció csökken. |
| Külső auditok, szabályozások, megfelelés | Fokozott stressz, hibázástól való félelem | A vezetők nagy hangsúlyt tesznek a szabályok követésére, kevesebb innovatív kockázatvállalás |
Összefoglalva:
- A magasabb pszichológiai biztonság következetesebb eszközhasználatot tesz lehetővé a csapatokban, ugyanakkor a külső struktúrák és a bizonytalan környezet korlátozhatják a vezetők mozgásterét, még ha törekednek is a csapatuk védelmére.
- A coaching szemlélet gyakoribb a magas pszichológiai biztonságot megélő vezetőknél, bizonytalan környezetben azonban inkább eseti jelleggel jelenik meg.
- A vezetők pszichológiai biztonsága szorosan összefügg a tanulásra és visszajelzésre való nyitottsággal, alacsonyabb szint esetén azonban a visszajelzések kezelése óvatosabb, az önreflexió pedig korlátozottabb.
A vezetők leggyakoribb vakfoltjaik és hatás mechanizmusaik:
- A vezetők egyik leggyakoribb vakfoltja a PszB-nál a kockázatkerülő működés, ami gyakran nem tudatos működés. A bizonytalan gazdasági környezet ezt tovább erősíti, és akaratlanul is a vezetők átadják ezt a feszültséget a csapatuknak.
- A felelősség „felfelé” történő hárítása is egy tudatalatti mechanizmus.
- Gyakori meggyőződés, hogy a PszB-t egy teljesen megengedő, határok nélküli, demokratikus stílus biztosítja. Azonban a világos keretek hiánya csupán bizonytalanságot és működési zavarokat okozhat a csapatban.
Hogyan tudjuk megteremteni a PszB-t a coaching és a team coaching során?
Ha a team coaching előtt rendelkezésre áll információ, hogy az adott vezető és csapata milyen pszichológiai biztonságot él meg, ez jelentősen megkönnyítheti a team coach számára a fókusz meghatározását. Más intervencióra lehet szükség akkor, amikor a vezető stabil, támogató közegből érkezik, és másra akkor, amikor ő maga is bizonytalanságot él át. A team coaching nem csak a csapat szintjén dolgozik, hanem finoman reflektál a vezetői működésre, annak belső dinamikáira és biztonsági szintjeire is. A coaching folyamat ennek megfelelően hozzájárulhat a vezető önreflexiójának növeléséhez, támogatja a tudatosabb kommunikációt, a hibákhoz való viszony átgondolását. Továbbá segíti a kérdezéstechnika fejlődését és a csapat részvételének erősítését. Ezek mind olyan készségek, amelyek különösen erősen kötődnek a pszichológiai biztonság magasabb megéléséhez.
A pszichológiai biztonság nem csupán csapatszinten, hanem vezetői szinten is fejleszthető. Érdemes olyan szervezeti gyakorlatokat kialakítani, amelyek támogatják a transzparens kommunikációt, csökkentik a bizonytalanságot, és lehetőséget adnak arra, hogy a vezetők rendszeresen kapcsolódjanak egymáshoz. A strukturált visszajelzési alkalmak, valamint a coaching szemléletre épülő vezetőfejlesztési programok mind hozzájárulnak ahhoz, hogy a vezetők nagyobb biztonságban érezzék magukat – és ezt tovább tudják adni a csapataiknak is. Emellett javasolt a pszichológiai biztonság rendszeres mérése, akár évente vagy félévente, amely segít láthatóbbá tenni a fejlődést, és egy célzott irányt is biztosít a tudatos csapatfejlesztéshez.
Még hasznos eszközként szolgálhat a PszB fejlesztésében: A coach szerepe és példamutatása, továbbá:
- csapaton belül az alapértékek és csapat normák definiálás,
- a csapaton belül a státusz különbségek csökkentése,
- tiszta, empatikus kommunikáció, ami a definiált normákhoz igazított,
- elismerni, ha valaki felszólal és véleményt fogalmaz meg,
- kísérletezés ösztönzése a folyamatos fejlődés, tanulás érdekében,
- rendszeres vissza- és előre tekintő egyeztetések,
- a hibákat elfogadó kultúra kialakítása, a hibáztatás háttérbe szorításával,
- a rögzített szabályokat, határokat megtartó működés, ahol a szabálysértések határozottan kerülnek kezelésre (PsychSafety, 2024),
Miért a team coaching?
A team coaching során reflexiók sorát éljük meg, amit a coachingban úgy nevezünk, hogy tükröket tart nekünk a folyamat. Amelyben a csapat felszín alatti dinamikái láthatóvá válnak a résztvevők számára is. Ez lehetőséget teremt a mélyebb, tapasztalati tanulásra, amely túlmutat a pusztán elméleti megértésen. A team coach feladata ennek a biztonságos térnek a megteremtése és fenntartása, ahol a nehézségek kimondhatóvá válnak. Amint a nehézségek megfogalmazásra kerülnek, a csapat már el is indulhat új működési módok kipróbálása felé.
Összegezve:
Kutatásom előtt azt gondoltam, hogy a PszB a csapatban lévő egyének összetételétől függ csupán és ha szerencsések vagyunk jó csapatba kerülünk, ahol már adott. Viszont a téma mélyére ásva rá kellett jönnöm, hogy sok minden múlik a vezetőn és az ő példamutatásán, következetességén, mint a csapat tagjain.
A kutatás azt mutatja, hogy a vezető által megélt pszichológiai biztonság nem csupán az ő személyes élménye, hanem olyan szervezeti tényező, amely közvetlenül hat a csapatok működésére. A biztonságos közegben lévő vezetők nagyobb valószínűséggel teremtenek biztonságos közeget mások számára is. Ez pedig olyan működési kultúrát teremt, amely a teljesítményre, az együttműködésre és a szervezeti rezilienciára is pozitív hatást gyakorol.
A cikkem egyik főüzenete, hogy a PszB nem opcionális, és nem is spontán módon alakul ki. Viszont teremthető és fejleszthető, de csak tudatos vezetői működés mellett, következetes kommunikációval, reflektív jelenléttel és a coaching szemlélet megfelelő alkalmazásával, aminek része a PszB mellett (Mathews, 2024):
- a megbízhatóság,
- világos szerepkörök és folyamatok,
- az értelmes munka,
- és a munkavégzés hatásának meghatározása.
Az előbbiek pedig döntő mértékben befolyásolják, hogy a csapat tagjai:
- hogyan kezelik a hibákat és mernek-e kérdezni,
- mennyire érzik magukat bevonva és felhatalmazva,
- mennyire osztják meg egymással az információkat,
- és mennyire képesek együtt gondolkodni, felelősséget vállalni és tanulni.
Ha a pszichológiai biztonság jelen van, a csapatok nemcsak hatékonyabban működnek, hanem valóban képesek elérni azt a közös célt, amelyért együtt dolgoznak.
Források:
- Clark, T. R. (n.d.). The four stages of psychological safety. https://cdn.porchlightbooks.com/cms/pdfs/6/96/527796/187.02.psychologicalsafety.pdf (Letöltve: 2025.10.01.)
- Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Cornell University. https://web.mit.edu/curhan/www/docs/Articles/15341_Readings/Group_Performance/Edmondson%20Psychological%20safety.pdf (Letöltve: 2025. 09. 21.)
- Edmondson, A. C. (2025). Pszichológiai biztonság a munkahelyen. HVG Kiadó.
- Kránitz, É. (2025a). A pszichológiai biztonság négy szintje. Vezetőfejlesztés. https://vezetofejlesztes.hu/a-pszichologiai-biztonsag-negy-szintje/ (Letöltve: 2025.09.28.)
- Mathews, S. (2024.09.25). Project Aristotle: Implications and Challenges. Leading Sapiens. https://www.leadingsapiens.com/project-aristotle/ (Letöltve: 2025.10.12.)
- PsychSafety. (2024). Ten ways to foster psychological safety in the workplace. https://psychsafety.com/wp-content/uploads/2024/11/top-ten-infographic.pdf (Letöltve: 2025.12.01.)
- Vékony-Kovács, I. (n.d.). Pszichológiai biztonság a munkahelyen. ValueTeam. https://valueteam.hu/pszichologiai-biztonsag-a-munkahelyen/ (Letöltve: 2025.09.27.)
Tatár Szilvia
Közel 10 éve dolgozom HR területen, jelentős részében vezetőket támogattam szervezeti kérdésekben, segítve őket a következetes és fenntartható döntéshozásban, valamint a munkatársaik fejlesztésében.
Végzettségemet tekintve okleveles közgazdász vagyok, emberi erőforrások, valamint vezetés és szervezés szakon, szervezetfejlesztésre specializálódva. A közel múltban pedig megszereztem a Business és Team Coach képesítésem is, ezzel is növelve a szakmai eszköztáram, ami mindennap segítségemre van a munkámban.
Jelenleg People Management szakértőként dolgozom, és egyéni alkalmak során segítem munkatársaink jóllétét, fejlődését és mellette a HR folyamatok fejlesztését.
