Amikor kimondjuk, hogy vállalati well-being, egyáltalán nem egyértelmű, hogy mit értünk e széles spektrumot lefedő kifejezés alatt. Pedig az emberi, dolgozói jólét minden aspektusát felölelő gyűjtőfogalom mélységeiben igen kritikus és fontos összefüggésekre bukkanhatunk, ha hajlandóak vagyunk túllátni az edzőtremi tagságot biztosító és egészségügyi szűréseket támogató részmegoldásokon. Amikor a vállalati well-being a helyén van, akkor egy jól működő rendszerrel találkozunk, ahol folyamatos a rendszerfrissítés és a well-being nem egy izolált stratégia részeként van jelen, hanem minden egyes folyamatba beépül a hozzá tartozó szemléletmód és attitűd.
De vajon hogyan és merre érdemes irányokat meghatározni, lehetséges-e 2022-ben teljesen új, már határozottan kirajzolódó trendeket definiálni a vállalati well-being területein?
Dr. Toldy Anna, a Work for Humans cég alapítója nem csupán a vállalati well-being szempontjait ismeri, de az ipari well-being aspektusait is jól érti, hiszen szervezete több fronton is támogatja azokat a vállalatokat, akik felismerték, hogy a well-being nem valami úri huncutság, hanem a leghatékonyabb és legköltségkímélőbb toborzási és megtartási stratégiák egyike.
MC: Mit látsz jelenleg a vállalati well-beinget érintő hatások háza táján, miben áll a legnagyobb kreativitást igénylő megoldások listája?
TA: Még előfordul, hogy azt a mondatot hallom egy-egy szakmai vagy értékesítési megbeszélésen, hogy “remélem ez nem olyan well-being, ami babzsák és pingpong asztal”. Természetesen minden szakmai területen vannak látszatmegoldások, és a legtöbb újonnan megjelenő terület kinövi ezeket a gyerekbetegségeket. Talán ezek a visszajelzések is azt mutatják kollektíven tovább léptünk ennél a kezdeti állapotnál. A vállalatvezetők rájönnek, hogy egy-egy látszatmegoldás nem hoz jelentős változást, és nem befolyásolja az egészséget, teljesítményt érintő kockázatok csökkenését, vagy éppen a céljaink eléréséhez sem vitt közelebb. Amihez a legtöbb kreativitás kell az annak az érzékeltetése vezetők számára, hogy az ember is egy energiatermelő és leadó rendszer, aminek a kiegyensúlyozottsága vagy éppen szélsőséges állapotai kihatnak a teljesítő képességre. És folytatva az előző gondolatot ezt a humán rendszert, szervezetet, fizikai, pszichés egységet a munkafeltételek komoly nyomás alá helyezik ott, ahol a munkaszervezéssel kapcsolatos döntésekben nem jelenik meg az emberi potenciál, teljesítőképesség kérdése. Ez most a legfontosabb feladatunk tovább lépve a juttatások, látszatmegoldások korán, a krízisben megláttatni a fejlesztési lehetőségeket, összekötni ennek az egyenesnek a pontjait, és a vállalat működésének alapköveiként letenni a jól-létre alapozott tudást, keretrendszert és vezetési módszereket (mint ahogy ezt az engagement bridge-ben is látni lehet).
MC: Miben tér el az ipari és a vállalati well-being szemlélet, a kapcsolódó stratégiák, edukációs megoldások és elköteleződést támogató folyamatok?
TA: Az alapokban, a keretrendszerben nincsenek eltérések. Minden vállalatnál, mint ahogy azt a multinacionális vállalatok központjaiból egy well-being vezetőségtől elindulva meghatározzák a vállalati stratégiához, működéshez fontos struktúrát, folyamatokat, visszajelző rendszert stb. Azonban helyi szinten már jelentős különbségek lehetnek a well-being egyes területein (lsd. ábra – a szerk.), illetve a munkakörülményekhez képest más és más kockázatok jelennek meg, amik befolyásolják a munkavállalók jól-létét, egészségét és teljesítményét is. Általában kockázatokból indulunk ki, ami a tevékenységhez köthető, de ezen túl vizsgáljuk a munkaszervezősből adódó problémákat is, amelyek egymásra hatása tovább rontja a fizikai egészséget, a közösségi morált vagy épp a pszichés teljesítményt. Mi a well-being területeket nem választjuk el egymástól, egy nagy pókhálóban gondolkodunk, amiben minden hat mindenre, bár az bizonyos, hogy a problémák mögötti gyökérokokat fel kell kutatni. Az ismeretátadás módjában biztosan vannak különbségek. A fizikai munkavállalóknál kizárólag gyakorlati oldalról közelítünk (pl egy ízületvédelmi programban, ahol megtanulják testüket óvva, ergonómiai szempontoknak megfelelően működtetve a gépekkel, munkaeszközökkel egy rendszerben kiegyensúlyozottan dolgozni). A szellemi vagy knowledge worker típusú munkavállalóknál, vezetőknél pedig kevert megoldások segítenek sok-sok ismétléssel (mint pl. egy irodai ergonómiai, vagy szellemi túlterheltséget kezelő program). Ezek a programok nem egyszeri jellegűek, hanem folyamatos programmenedzsmentben valósulnak meg.
MC: Több adat támasztja alá, hogy egyre inkább vonzó, ha a vezetőség képes felvállalni és jól képviselni egy nyílt kommunikációjú, inspiráló, az emberi oldalát is megmutató attitűdöt. Mit mutatnak a tapasztalataid, hogyan áll e tekintetben Magyarország, mennyire nehéz vagy épp könnyű vezetőként kulturálisán illeszkedni egy olyan értékrendbe, ahol az őszinteség és egyenesség, profizmussal és morális értékekkel is párosul az év minden napján?
TA: Minden vezető példakép. Akár a vállalati értékek ellenére, amit a vezető önmaga képvisel rányomja a bélyegét a közvetlen csapatok működésére is. Ott, ahol fontos a szociális érzékenység, a csapatösszetartó erő folyamatos fejlesztése, mint pl. piaci versenytényező, ott már megjelenik a pszichológiai biztonság témaköre, és az erre épülő vezetési stílus is. Azt kell, hogy mondjam ez nem általános, és jelenleg kisebb arányban vannak ilyen típusú menedzsmentek. Közép vagy nagyvállalatoknál inkább a formális kommunikáció jellemző, a kommunikációs csatornák tömkelegén elvesző információ, a kevésbé személyes hangvétel. A személyes negatívumok, hibák, fáradtság, érzelmek stb. kifejezése nagyon ritka. Még nem felnőtt-felnőtt kommunikáció a legjellemzőbb, a pozícióból való kommunikáció erősen jelen van. De a jó hír, hogy efelé megyünk, és már a fiatal generációk is hozzák be igényként ezt a kommunikációs és együttműködési formát. A közvetlen vezetői kommunikációban, ahol a középvezetők kommunikálnak munkatársaikkal már sokkal több jó példát látok, ott az emberi kommunikáció, a csapattal való együttélés sokkal fontosabb szempont és ez alól nem vonható ki a pszichológiai biztonságra törekvés sem.
MC: Mennyire tudatosak a szervezetek, ha well-beingről van szó? Nyilván a pandémia berúgta az ajtót és talán kijelenthetjük, hogy mára senki sem kételkedik abban, hogy a munkavállalók jólétét illik komolyan venni, de mégis mennyire ‘jött át’ a vállalati well-being fontossága? Mik a jelenlegi legnépszerűbb program panelek, témakörök és területek?
TA: Igen, a tudatosságban még sok változásra van szükség, de ébredezünk. A legerősebb üzenetem az, hogy az előttünk álló viharos időszak előtt, aki nem kezdett el foglalkozni az emberei jól-létével, lestrapált, kiégett, fásult, problémákkal terhelt csapatokkal próbál majd belemenni a krízishelyzetekbe, recessziós kihívásokba ott komoly gondok lehetnek. Még egyszer kiemelném, hogy jól-lét/egészség=teljesítőképesség, kreativitás, állóképesség, innováció, erő, dinamizmus, energikusság stb. Még odázzuk néha ezt a kérdést, még sokszor lesöpörjük a taylori beidegződések miatt a döntéselőkészítésnél a témát az asztalról, de a pandémia után már a legtöbb vállalati stratégiai pillérben megjelent a well-being. Sőt, ahol erről komolyan gondolkodhatunk ott már bármilyen szervezeti, társadalmi, közösségi kihívás, negatív hatás is érkezik, arra azonnal reagálunk, felkészítjük a munkavállalókat és a vezetőket is külön-külön erre, mint egy squad csapat, ami előrébb jár, ami folyamatos megoldást, eszközöket, támogatást nyújt az új helyzetek kezeléséhez és a jól-lét megtartásához. A jól-léthez kevés is elég, a fenti ábra leglényegesebb tényezővel haladni, a megfelelő körülményeket biztosítani is elég. Ez nem a jóllét, amikor külső ösztönzőket adok, és minél többet és jobbat szeretnék adni mert megtehetem, vagy mert másokkal versenyben nem maradhatok le (ez nem a cégautó, juttatástok, bónuszok világa). Itt pont arról van szó, hogy mitől leszünk egészségesebbek, mitől lesznek egészségesebb munkafeltételek, amik egyre kevesebb energiát vonnak el feleslegesen, és egyre több energiát spórolnak meg munkára, hobbira, családra, szórakozásra stb.
MC: Ősszel indul a Munkahelyi Well-being projektmenedzsment képzésetek. Mire számíthatnak a résztvevők, meglátásod szerint mennyire van igény erre a nagyon speciális továbbképzésre? Kiknek hasznos ez a tudásanyag?
Ez a képzés lesz sorban a 4. alkalmunk, és a pandémia kellős közepén indultunk. Arról álmodtam, hogy egyszer összeszedjük az ezen a területen létrejött tudásanyagot, és eddigi tapasztalatainkat, a kutatási eredményeket és tanulságaikat. Hatalmas információmennyiségről van szó, és megpróbáltuk a leglényegesebb, a gyakorlathoz legjobban köthető tudást létrehozni, hogy azonnal alkalmazható megoldásokkal szolgáljunk. Sajnos a kutatások eredményei gyakran messze vannak a megvalósítástól időben, és mi ezt az időt szeretnénk a képzéssel minimalizálni. Szerencsére nagy az érdeklődés a képzésre, jó időben, jókor érkezett a cégeknek a segítség. Egyre fontosabb minden vállalkozás életében az élhetőbb munkafeltételek kidolgozása, az emberközpontú, egészséges munkaszervezet megteremtése. A multinacionális cégek előrébb járnak ebben így HR, munkavédelmi, employer branding, Learning and development, kompenzációs, de akár marketinges szakember kollégáik is megtalálhatóak a képzésen. Ezen kívül egyre többen választják magánemberként, akár coachként, dietetikusként vagy épp építészként is munkájuk, szemléletmódjuk kiegészítéseként a képzést. Hiszen a vállalati well-being egy komplex látásmód, keretrendszer, ami az emberi működés megértésén alapul, így bármely szakmához is jól illeszthető alapot nyújt.
