Perlay Éva: Felsővezetői coaching a DEI szolgálatában

A következőkben szeretnék betekintést adni szakdolgozati témámba, amely azzal foglalkozik, hogy a felsővezetői egyéni coaching hogyan tudja támogatni a szervezetek sokszínűséggel, esélyegyenlőséggel és befogadással kapcsolatos (DEI) kultúraváltását. A magyar felsővezetőknek szánt DEI coaching Magyarországon még nem terjedt el, valójában az egész téma új keletű, ámde annál izgalmasabb. Engedjétek meg, hogy egy olyan utazásra invitáljalak benneteket, amelynek során megismerhetitek, hogy miről szól ez a coaching niche, hogy ösztönözheti a kultúraváltást és milyen kihívásokat tartogat azoknak az elhivatott szakembereknek, akik az elkövetkezendő években szívesen megtanulnák, hogyan érdemes ezt a hullámot meglovagolni.

A kultúra megváltoztatása sosem könnyű feladat. Aki tanult már közületek wakeboard-ozni, az tudja, hogy az első wakeboard pályán töltött nap mennyire embert próbáló: Rengeteget várakozol a bérelt cuccoddal a kígyózó sorban, kicsit bénának és kívülállónak érzed magad, miközben figyeled a nagymenőket, akik egymás után több összefüggő kört mennek a pályán a saját gyönyörű és pontosan rájuk illő felszerelésükben, akrobatikus mutatványokkal szórakoztatva a pálya szélén figyelőket, vagy csak hanyag eleganciával tesztelve a víz hőmérsékletét. Azután végre rád kerül a sor, kétségbeesetten igyekszel betartani a személyzet utasításait, ott lenni fejben és megfeszíteni azokat az izmokat, amiket meg kell, hogy a deszkádat rá tudd ültetni a víz tetejére. Egyszer csak hatalmasat ránt rajtad a kezedben szorongatott kapaszkodó, egy méterre a kiindulási pontodtól belefejelsz a vízbe, a másodperc töredéke alatt elsüllyed a deszkád, telemegy a szád vízzel és a méltóságod morzsáit meg a cuccaidat összeszedegetve, csapzottan mászol ki a partra, hogy megint jó sokat várakozzál ugyanerre az élményre. Sokan itt feladják, és elkönyvelik, hogy ez bizony nem az ő sportjuk.

Sokszínűséggel és befogadó vezetéssel foglalkozni hasonlóan divatos dolog 2023-ban, mint amilyen a wakeboard volt körülbelül 10 évvel ezelőtt. Tudásban, felkészültségben és erőforrásban éppen akkora különbség van egy-egy élen járó, jellemzően multinacionális cég és egy magyar KKV igazgatósága között ebben a témában, mint a wakeboard pálya nagymenői és kezdő víznyelői között. Sok tradícionálisan működő szervezetnél kezdenek bele a sokszínűség és befogadás javításába hosszú távú koncepció nélkül és miután néhányszor jó gyorsan belebuknak a vízbe, mondhatják azt, hogy kipróbálták, de náluk a munkahelyi kisebbségekre való odafigyelés vagy az egyenlőség javítása egyszerűen nem működik. 

De elárulok nektek egy titkot: Néhány évvel korábban a nagymenők is kezdték valahol, nem adták fel az első nehéz nap után és mind a mai napig sok munkájuk van abban, hogy ott tartsanak, ahol. Hogy miért? Mert ezek a vezetők fontosnak tartják, hogy ők ebben élen járjanak. Mert hisznek abban, hogy a hosszú távú fenntarthatóság kulcsa, hogy sokféle hátterű, tapasztalatú és világnézetű munkatárssal vegyék körbe magukat. Mert tudják, hogy napi szinten aktívan tenniük is kell azért, hogy ezek az emberek jól érezzék magukat a munkahelyükön és ezáltal hozzáadják a szervezeti működéshez az ötleteikben és kreativitásukban rejlő teljes potenciált. És mert a jól felfogott gazdasági érdekük mellett a személyes mentálhigiénéjükre is jó hatással van, ha tudják, hogy ebben a turbulens üzleti környezetben a túlélésért és a munkaerőért vívott harcot nem egyedül kell megvívniuk, hanem egy ütőképes csapattal a hátuk mögött.

Közel két éve dolgozom a sokszínűség és a munkahelyi egyenlőség előmozdítására törekvő Egyenlítő Alapítvány partnerkapcsolati vezetőjeként és igyekszem támogatni a progresszíven gondolkodó szervezeteket az általuk már megkezdett úton, illetve kezdők számára megláttatni azokat az előnyöket, amelyekért nekik is érdemes elindulniuk.

A nemek közötti egyenlőtlenségek felszámolásáig hosszú és rögös az út

Ugyan laikusok számára úgy tűnhet, hogy néha már-már túl sok szó is esik ezekről a témákról, ha azonban rápillantunk a nemek közötti egyenlőség legfontosabb mutatóira, akkor könnyen megállapíthatjuk, hogy világszinten is van bőven tennivaló, Magyarországon pedig kiváltképpen:

• A Világgazdasági Fórum 2022-es globális Gender Gap Indexe 1-100 skálán 68,1-en áll, amely azt jelenti, hogy a nemek közötti egyenlőtlenségeknek hozzávetőlegesen a 68%-át sikerült eddig felszámolni és további 32% hiányzik a teljes egyenlőség eléréséhez, amely a jelenlegi fejlődési ütemet tekintve mintegy 132 év alatt sikerülne. Magyarország 69,9-es eredménnyel 88. helyen áll 146 országból, ezzel az uniós országok sereghajtói közé tartozik Romániával, Ciprussal és Görögországgal együtt.
• A nemek közötti bérkülönbségre, azaz a férfiak és nők bruttó órabére közötti különbségre vonatkozó magyar adat 2021-ben 17,3%, amellyel nemcsak az a probléma, hogy Európában átlag feletti, hanem hogy 2015 óta nem mutat csökkenő trendet.
• A régió országai között nálunk a legvastagabb az üvegplafon: Középvezetői szinten még hasonló a magyar nők arány a régiós átlaghoz, 30-40% közötti, azonban felsővezetőként nőként Magyarországon már kevesebben kapnak munkát és érvényesülnek, mint a környező országokban. Míg a női felsővezetők aránya 2022-ben Magyarországon 10,5%, addig a V4 többi országában ez 20-30% között mozog, az uniós átlag pedig 31,6%.
• A magyar nők átlagosan napi 4,9 órát töltenek fizetetlen teendők (ún. láthatatlan munka) elvégzésével, majdnem kétszer annyit, mint a magyar férfiak. Így mindössze 3,4 órájuk marad naponta átlagosan a fizetett munkájukra, a férfiak átlag 4,5 órájával szemben.

Miért kell minél előbb nekiállni a munkahelyi egyenlőtlenségek felszámolásának és ösztönözni a sokszínűséget

Ha néhányan most megvonnátok a vállatokat, hogy ugyan mi a probléma a fenti adatokkal, akkor folytassuk azoknak az előnyöknek a megértésével, hogy mit nyerhetnénk a sokszínűség és a nemek közötti egyenlőség előmozdításával, miért érdemes ezzel foglalkozni:

1. Nemzetgazdasági szinten: A jelenlegi munkaerőhiány közepette könnyű belátnunk, hogy mekkora GDP potenciál rejlik a nők foglalkoztatásának növelésében. A McKinsey globális intézetének 2015-ös becslése szerint a két nem közötti munkaerőpiaci különbségek mérséklése óriási GDP növekedést eredményezhetett volna 2025-ig: az e tekintetben legjobban teljesítő európai ország eredményeit a teljes kontinensre vetítve 9%-os GDP növekedést kaptunk volna.
2. Szervezeti szinten: Kutatási adatok szólnak amellett, hogy a sokszínűség és az innováció, valamint a pénzügyi teljesítmény között erős a korreláció. A több mint 1700 vállalatot vizsgáló 2017-es BCG kutatás a vezetői sokszínűséget vizsgálta 6 dimenzió mentén: nem, életkor, nemzetiség, iparági háttér és végzettség. Azt találták, hogy a cégek vezetőinek sokszínűsége és az innováció között erős kapcsolat áll fenn: az átlagnál kevésbé sokszínű vállalatok  árbevételének 26%-a származott innovációból (olyan termékekből és szolgáltatásokból, amelyet 3 évnél nem régebben vezettek be), míg az átlagnál sokszínűbb vállalatoknál  ez az arány 45%-ot, majdnem az árbevétel felét tette ki.
   
   A McKinsey három egymást követő évben (2014, 2017 és 2019) készített felméréseiben nemcsak nagyon erős kapcsolatot találtak a vezetői diverzitás és a pénzügyi teljesítmény között, hanem azt is kimutatták, hogy az évek során nőtt a leginkább és legkevésbé diverz vállalatok teljesítményében mért különbség. A sokszínűség szempontjából felső kvartilisbe sorolt vállalatok 2014-ben 15%-kal nagyobb valószínűséggel értek el a nemzeti iparági átlagot meghaladó profitabilitást, mint az alsó kvartilisbe soroltak. Ez a szám 2017-ben már +21%, 2019-ben pedig +25% volt, a homogén csapatok lemaradása pénzügyi szempontból pedig egyre markánsabbá vált az évek során.
3. Egyéni szinten: Azok a családi kapcsolatok, amelyeket az egyenlőségre törekvés jellemez, sokkal kiegyensúlyozottabbak és tartósabbak. Az egyenlőség bizonyítottan növeli mind a női, mind a férfi elégedettséget, sőt a gyerekek iskolai teljesítményére is pozitív hatással van.

A szervezeti kultúraváltást mindig a legfelső szinten érdemes kezdeni

Visszatérve a wakeboard pályára, kezdőként rengetegszer újra próbálkozni 1-2 napon belül kifizetődő dolog: nincs annál felemelőbb érzés, mikor az ember néhány tíz méter erejéig egyszer végre megtapasztalja, hogy milyen a deszkán állni, egy kanyarból kikerülni vagy a pályán egy teljes kört menni úgy, hogy még mindig talpon vagy. És ez a tudás utána már beépül a mozgásába, nehéz elfelejteni, illetve rövid gyakorlással hamar előhívható. Hasonlóképpen működik ez a sokszínűséggel és befogadó vezetéssel kapcsolatos kultúraváltással is: aki egyszer dolgozott és jó tapasztalatokat szerzett valóban befogadó munkahelyi környezetben, már nem tud és nem is akar hosszú távon másképpen működni. Az egyik szervezetnél alkalmazott DEI eszközök, jó gyakorlatok, viselkedésmódok pedig relatíve könnyen átültethetőek más szervezeti működésbe is.

Dolgozatomban részletesen kitértem arra, hogy a kultúraváltást miért a felsővezetéssel kell kezdeni: ők hozzák a fontos üzleti döntések többségét, ezzel a legnagyobb hatást gyakorolják a szervezeti teljesítményre. Másrészt példakép funkciójuk is van a többiek szemében: hiába van kimondva, hogy a DEI a legfontosabb vállalati prioritások közé tartozik, ha a felsővezetők viselkedése nem ezt közvetíti és ha a munkavállalók nem érzik azt saját a bőrükön.

És ennek az ellenkezője is igaz: „A vezetők befogadó viselkedése 70%-os különbséget tud eredményezni abban, hogy a dolgozók általában mennyire érzik a közösség részének saját magukat – és ez a szám a munkahelyi kisebbségek esetében még nagyobb. Nem beszélve arról, hogy kihatással van a teljesítményre is: 29%-kal növeli a csapatok együttműködését, 20%-kal döntéshozásuk minőségét és 17%-kal az eredményességüket.” (Bourke, 2018).

Hogyan kell befogadó módon vezetni?

Befogadó módon vezetni egy alapvetően soft skillekre, azaz interperszonális kézségekre épülő összetett vezetői működés. Ez irányba csak abban az esetben lehetséges elmozdulni, ha pontosan behatároljuk, hogy pontosan mely kézségek tartoznak ide, azok gyakorlásában hol áll az adott vezető és hogyan, milyen részcélok kijelölése által juthat el a befogadás egy magasabb szintjére. 

Furkan Karayel többszörösen díjazott DEI előadó, oktató és az Inclusive Intelligence c. kézikönyv szerzője az alábbi 6 vezetői kézséget rendelte a befogadó vezetéshez nemzetközi cégek vezetőivel készült interjúk alapján:

1. Önismeret és önazonosság: Befogadó vezetővé válni ott kezdődik, hogy az embernek tisztában kell lennie saját magával: mik azok az alapértékek, amelyek az ő kommunikációját és viselkedését vezérlik és hogyan tud úgy működni, hogy ezek az értékek kifelé is meg tudjanak nyilvánulni.
2. Empátia és érdekképviselet: A másik álláspontjának értéksemleges megértésére időt kell szánni. Karayel egyik interjúalanya, Aldagh McDonogh (Morgan McKinley, igazgatótanács tag) szerint ott válik el a valóban befogadó vezető az átlagostól, hogy míg az utóbbi csak elfogadja a különböző nézőpontok létezését, addig előbbi proaktívan keresi azokat. A munkahelyi kisebbségek igényeinek, érdekének szószólójává válik és részrehajlás nélkül képviseli is azokat.
3. Lelkesedés: A befogadó vezető felelősnek érzi magát a vele dolgozók elkötelezettségének alakulásáért, olyan légkört teremt, ahol erről őszinte visszajelzéseket kap és a lelkesedés csökkenése esetén be is avatkozik.  
4. Kulturális érzékenység vagy intelligencia: “azt jelenti, hogy a vezető érdeklődik a különböző kultúrák iránt, tiszteletben tartja azok nézőpontját, nyitottsággal áll a tapasztalt kulturális különbségekhez, valamint arra használja a kulturális különbségek ismeretét, hogy harmóniát teremtsen a csapatán belül” (Karayel, 2021, saját ford.)
5. Felelősségérzet a sokszínűség és befogadás iránt: Nem befogadó vezető az, aki valamilyen társosztálytól várja a sokszínűségi célok teljesítését. Saját hatáskörében minden vezetőnek aktívan tennie kell egy valóban befogadó légkör kialakításáért és ebben másokat is inspirálnia.
6. Elköteleződés a sokszínűség és befogadás iránt: A befogadó vezető erős DEI vízióval rendelkezik és elkötelezett annak megvalósítása iránt. Megfogalmazása szerint „az elköteleződés a vezető érzelmi kapcsolódása a vízióhoz, amelyet meg akar valósítani és a hajlandósága, hogy ennek érdekében a saját viselkedését is megváltoztassa” (Karayel, 2021, saját ford.)

Hogyan segíthet ebben a (DEI) coaching?

Az alapítványi munkám során azért vált hangossá számomra az a téma, hogy a felsővezetői érzékenyítő coaching hogyan tud hozzájárulni a szervezetek DEI kultúraváltásához, mert azt láttam, hogy a felsővezetők megkerülhetetlenek ebben a témában, ugyanakkor nehéz őket kiemelni a megszokott mindennapi működésükből és megláttatni velük a téma és egyben saját ráhatásuk jelentőségét. Jó első lépés lehet erre egy vállalatvezetőt felkészítő és őt a téma fontosságáról meggyőző 1:1 megbeszélés vagy egy felsővezetői csapatnak szervezett rejtett előítéletek tréning is.

Ugyanakkor fontos látni, hogy egy ilyen egyszeri, főleg tudásátadásra épülő impulzus nem hoz tartós változást a felsővezetők viselkedésében és összességében a szervezeti kultúrában, így nem érdemes ezeknél megállni. Fontos a vezetők saját élményeiből építkezve a munkatársak fürkésző tekintetétől és esetleges ítélkezésétől mentesítve, egy biztonságos térben, a jelenlévő előítéletek tudatosításán és a kultúraváltást akadályozó hiedelmek megváltoztatásán dolgozni. Kombinálva más DEI intézkedésekkel, a DEI coaching hatékony eszköz lehet arra, hogy a vezető a saját, belülről jövő válaszait találja meg a befogadóbb munkahelyi környezet építésére és érzelmileg is elköteleződjön ezek megvalósítása iránt. 

Joe Frodsham, a Forbes Coaches Council tagja 2020. decemberében megjelent cikkében a következő meghatározást adja a DEI coachingra: „mélyebb önismeretre és a továbblépésre fókuszál, hogy a DEI-t személyessé tegye és cselekvésbe fordítsa. A hatékony DEI coaching 3 fázisból áll: önismereti, árnyékvetési és elköteleződési-akcióterv fázisból” (Frodsham, 2020, saját ford.)

1. Az első fázisban a vezető saját hiedelmeinek és feltételezéseinek feltérképezése történik, olyan emberekkel kapcsolatban, akik különböznek tőle. Itt fontos szerep jut a bizalomépítésnek, illetve a kellő érzékenységnek erős negatív érzelmek felszabadulása esetén (pl. bűntudat vagy düh).
2. Az ún. árnyékvetési fázis annak a tudatosítása, hogy a vezető hiedelmei és viselkedése (amit mond, amit nem mond, amire fókuszál, amit jutalmaz stb.) hogyan hat az eredményre, azaz milyen árnyékot vet a DEI sikerességére. Fontos tanulás a fázis végére, hogy hol vannak ebben a vezető erősségei és fejlesztendő területei.
3. Az utolsó, elköteleződési és akcióterv fázisban a vezető megfogalmazza személyes értékeit, DEI-vel kapcsolatos vezetői küldetését és egy akciótervet, hogy mit fog konkrétan megtenni a kultúraváltás érdekében (Frodsham, 2020).

Szakdolgozatomban azt kutattam, hogy mi a helyzet a magyar felsővezetők DEI tudásával és a fejlesztés iránti nyitottságával

A DEI, mint téma újdonságának köszönhetően az igény az ilyen irányú felsővezetői fejlesztésre a magyar piacon feltételezhetően még csak kis mértékben van jelen, vagy teljesen fel kell kelteni azt.

Kvalitatív, mélyinterjús kutatást választottam, hogy mélységében tárjam fel a témát olyan progresszíven gondolkodó, általam példaértékűnek tartott, felsővezetői szerepkörben működő interjúalanyokkal, akik valamilyen tudással már rendelkeznek DEI témakörben. Az ő gondolataikat, meglátásaikat felhasználva inspirálódtam abban, hogy miként érdemes a DEI coachingot, mint szolgáltatást bevezetni a magyar piacra. 

Hét felsővezetővel készítettem online interjút 2022. november folyamán, 60 perces hosszúságban, egy kötött, 21 kérdésből álló kérdéssor segítségével. Alanyaimat úgy kértem fel, hogy tudásuk és tapasztalatuk a lehető leghasznosabb legyen a következőkben felsorolt vizsgálati területek feltárásában, illetve, hogy általuk minél sokszínűbb palettát tudjak lefedni a betöltött felsővezetői funkció, iparági tapasztalatok, nem, működési terület (vállalati és civil szféra, nagyvállalatok és KKV-k, nemzetközi és magyar szervezetek), valamint DEI tudásuk feltételezett mélysége alapján. Büszkén állíthatom, hogy a néhányan közülük a DEI pálya igazi nagymenőinek számítanak, akiknek tudása, elkötelezettsége és szakmai alázata példaértékű lehet az összes többi magyar felsővezető számára.

Három területet vizsgáltam részletesen a mélyinterjúk során:

1. Milyen szerepet játszanak a számszerű adatok a magyar felsővezetők DEI-vel kapcsolatos rálátásának növelésében?

Hét interjúalanyom közül négy számára nagyon fontosak voltak a számadatok, egynek csak felsővezetői minőségében voltak fontosak, további kettő számára pedig egyáltalán nem.

Érdekes mintázatot rajzolódott ki a számszerű adatok fontossága és aközött, hogy ki mennyire foglalkozik tudatosan a DEI témával, akár céges szinten, akár magánemberként. Úgy tűnt számomra a mélyinterjúk alapján, hogy minél tudatosabban és minél régebb óta foglalkoznak az általam megkérdezett felsővezetők a DEI-vel, annál fontosabbnak tartják a számadatok rendelkezésre állását. Nemzetközi nagyvállalatok alkalmazásában álló négy interjúalanyom az elmúlt körülbelül 5 év során ismerte meg azokat az adatokat, amelyek a DEI jótékony hatását igazolják az innováció és a pénzügyi eredményesség terén. Ezek azóta beépültek a működésükbe és nem kérdőjelezik meg azokat. Ahhoz, hogy objektív módon tudjanak döntéseket hozni és célokat kitűzni, stratégiát alkotni, valamint ezek eredményességét nyomon követni, elengedhetetlennek tartják a számokat. Ezenkívül hármójuknál is előkerült valamilyen formában, hogy ahhoz, hogy vezetői berkekben folytatott hitvitákat valódi érvelésbe tudják átfordítani, szintén számokra van szükségük.

Még egy jelentős érv szól a számadatok fontossága mellett, ez pedig a DEI, mint terület újdonsága és kiforratlansága Magyarországon. Interjúalanyaim sok fejlődést tapasztaltak az elmúlt években, ugyanakkor azt is érzékelik, hogy a mostani magyar felsővezetők mind tudásban, mind nyitottságban nagyon vegyes képet mutatnak. Sőt az olyan élenjáró vállalatoknál, mint a Magyar Telekom vagy a Tesco, akik nemcsak saját szektorukat, hanem a teljes magyar piacot is vezetik felelősségvállalás szempontjából, sem egységes a felsővezetői csapat DEI témákkal kapcsolatos álláspontja.

A megfelelő minőségben rendelkezésre álló és világosan kommunikált számadatok kiemelkedő jelentőséggel bírnak azoknak a felsővezetőknek a meggyőzésében, akik ma még nem látják a DEI jelentőségét. Hevesi Nóra, a Tesco Magyarország Kommunikációs és Kampány Vezetője nem találkozott még olyan nagyvállalati vezetővel, aki miután megértette, hogy szervezete és ő személyesen mit profitálhat a témából, azt mondta volna, hogy ezzel nem kell foglalkozni. Szilágyi Gábor, a magyar tulajdonú Lizzy Card Ügyvezető Igazgatója pedig azt emelte ki a KKV-k DEI iránti kezdődő nyitottságának növelése érdekében, hogy az ott dolgozó felsővezetők minél szélesebb körben lássák meg a követendő példának szánt szervezetek DEI-ből származó eredményeit.

2. A jövőbeli célcsoportom milyen tudással rendelkezik a sokszínűségről és a befogadásról, milyen előnyeit látja ezeknek, valamint szükségesnek érzi-e, hogy ő maga és a szervezetében dolgozó többi vezető fejlődjön a befogadó vezetés terén.

A sokszínűség mindegyik interjúalanyom számára közérthető fogalom, akinek pedig nemzetközi szervezetnél dolgozva nagyobb rálátása van a DEI-re, a befogadó vezetés fogalmát is pontosan érti, illetve tisztában van mindkettő üzleti előnyeivel. 

Kivétel nélkül mindannyian nagy szerepet tulajdonítanak saját maguknak és felsővezető társaiknak abban, hogy milyen a cégkultúrájuk és mennyire érzik jól magukat a náluk dolgozó munkavállalók. Itt a szervezeti célok iránti lelkesedés, a példamutatás, az alulról jövő kezdeményezéseknek biztosított tér és az embercentrikus működés jelent meg hangsúlyosan. Hajdú-Németh László, Executive Director (pénzügyi szektor) szerint „az elsődleges fókusz a befogadáson van, hogy az emberek megértsék, támogassák egymást, empátiával viseltessenek egymás iránt, ha szükséges, akkor kicsit változtassanak a gondolkodásmódjukon, viselkedésükön.” Mindezt annak érdekében, hogy „az egyén teljes énjével jelen tudjon lenni a munkahelyén”.

Abban már több bizonytalanságot és intuíciót tapasztaltam interjúalanyaimnál, hogy mitől lesz befogadó a vezetés minősége, ez hogyan fordítható le a gyakorlatba. A Karayel által azonosított készségek közül említették az önismeretet, az empátiát és a lelkesedést, valamint a célok iránti elköteleződés egy formáját. A kulturális intelligencia helyett számukra a nyitottság és a rugalmasság volt hangsúlyos, amely nem meglepő egy kulturálisan viszonylag homogén országban. Azzal együtt, hogy már jelenleg is sokat tesznek saját munkahelyük szerethetőbbé tételéért, továbbra is feladatuknak és kötelességüknek érzik azon dolgozni, hogy még befogadóbb vezetővé váljanak.

Interjúalanyaim jelentősen megelőzik az átlagos magyar felsővezetői populációt DEI tudásban és az arra való nyitottságban. Ebből a teljes célcsoportra vonatkoztatva általános érvényű következtetéseket éppen ezért nem kívánok levonni, ugyanakkor jó látni, hogy már vannak Magyarországon ennyire élenjáró példák a többiek számára.

3. Alanyaim mennyire értik és alkalmazzák a befogadó vezetéshez köthető vezetői készségeket, miben szeretnének fejlődni és pontosan hogyan

Interjúalanyaimnál a tudatosság a következő területeken jelent meg: önmaguk monitorozása, önismeretük fejlesztése, visszajelzések kérése. Erősségüknek tartják többek között a sokszínű csapatok felépítését és együttműködésre ösztönzését, az empátiát, az érzékenységet, a rugalmasságot, vagy hogy a DEI szószólói szervezetükön belül. Nehézségként említették a gyorsaságból fakadó türelmetlenséget, az emberekre és visszajelzésekre fordított idő megtalálását, illetve a határok és egyensúlyok megtartását. Három alanyom esetében kifejezetten szembetűnő volt, hogy befogadó módon vezetni mennyi energiát emészt fel, amelyet időről-időre tudni kell visszapótolni valahonnan.

A legtöbben úgy látják, hogy az egyéni coaching hatékony eszköze lehet a fejlesztésnek, maguk is szívesen részt vennének benne, egyikük pedig már részt is vesz egy DEI coaching folyamatban. A coaching szerintük a tréningekhez képest valóban személyre szabott, mélyre megy és igazán hatékony mind a reflexióban, mind a tudatosításban, köszönhetően az osztatlan figyelemnek és a biztonságos közegnek, amelyben felvállalhatják valódi véleményüket. Az egyéni coaching néhányuk szerint jól kiegészíthet vezetői tréninget DEI témában, illetve csoportos fejlesztési folyamatot is. Finanszírozás terén vegyes véleményeket kaptam, néhányan a vállalatok feladatának tartják, néhányan a közös finanszírozásban hisznek, néhányan pedig maguk is fizetnének érte.

Érdemes azon elgondolkodni, hogy a legtöbb ügyfél valószínűleg egy tünettel érkezik majd a coaching folyamatba, amely valamely befogadó vezetéshez köthető vezetői készségben gyökerezik, de ennek nem biztos, hogy tudatában lesz. A coach feladata ennek a gyökéroknak a megtalálása, tudatosítása és a „mi” szintről a „ki” szintre menni az ügyféllel. Vajon megvan-e ehhez a coachok szükséges tudása és rálátása DEI témákra? Lehetséges, hogy ezen a téren is lenne még tennivaló?

Hasznos gondolatokat kaptam Friedl Zsuzsannától, a Magyar Telekom Chief People Officerétől azzal kapcsolatban is, hogy fontos feladat lesz a szolgáltatás megfelelő „becsomagolása” és előnyeinek elmagyarázása is: a DEI coaching megnevezés egyes vállalati vezetők számára nehezen értelmezhető lehet, másokból pedig még ellenállást is kiválthat. A befogadó vezetés valószínűsíthetően olyan divatos vezetői készségek fejlesztésére irányuló szolgáltatásokkal fog versenyezni, mint a storytelling vagy az adatkezelés, amelyeket ismernek és keresnek a felsővezetők. A befogadó vezetés csak akkor válhat versenyképessé ezen a piacon, ha a célcsoport már érti, mit profitálhat belőle.

Végezetül akkor lehet hiteles egy DEI coach, ha „működik vele a kémia”, ha ért a coachinghoz, ismeri egy vállalat működését belülről, van DEI szaktudása és lehetőleg fel tud mutatni olyan szakmai sikereket, vagy korábbi pozitív munkakapcsolatot, amelyek az ügyféllel egyenrangú félként pozícionálják. Esetenként pedig fontos szempont lehet az eltérő környezetből érkezés, a dolgok gyors és világos néven nevezése, valamint a pszichológiai vagy mentálhigiénés háttér is.

Szakdolgozati témám feldolgozása rengeteg új gondolatot adott számomra, megteremtette a hidat általam két nagyon fontosnak ítélt terület, a DEI és az üzleti coaching között, valamint saját coach tanulásomat is nagymértékben segítette. Kezdő “wakeboardosként” arra biztatnálak benneteket és az ügyfeleiteket, hogy ne hagyjátok magatokat eltántorítani, várjátok ki a sorotokat türelemmel és ne adjátok fel a gyakorlást. Ha valami az adott szervezetnél nem vezet sikerre, próbálkozzatok egy kicsit másképp és konzultáljatok a témában már jártas szakemberekkel, szakmai szervezetekkel. Az elkövetkezendő években, évtizedekben nagy hullámokra lehet számítani, de ha fejben már megvan a megfelelő technika, azaz a sokszínű munkatársakra való valódi odafigyelés igénye és képessége, akkor a deszkátok rá fog ülni a víz tetejére.

Bemutatkozó Perlay Éva:

Perlay Éva nagy nemzetközi vállalatoknál szerzett 15 év brand marketing és sales tapasztalatot. 2021 óta foglalkozik sokszínűséggel és nemek közötti munkahelyi egyenlőséggel, az Egyenlítő Alapítvány partnerkapcsolati vezetőjeként. 2023-ban szerzett üzleti és team coach végzettséget a Budapesti Metropolitan Egyetemen.

A szakdolgozat kivonatában feltüntetett tudományos szakirodalmi források:

1. BCG, Lorenzo R., Voigt N., Tsusaka M., Krentz M. & Abouzahr K. (2017). How diverse leadership teams boost innovation. Utolsó elérés ideje: 2022. november 2. http://boston-consulting-group-brightspot.s3.amazonaws.com/img-src/BCG-How-Diverse-Leadership-Teams-Boost-Innovation-Jan-2018_tcm9-207935.pdf
2. Bourke, J. (2018. január 22.). The diversity and inclusion revolution: Eight powerful truths. Deloitte Review. Utolsó elérés ideje: 2022. október 18. https://www2.deloitte.com/us/en/insights/deloitte-review/issue-22/diversity-and-inclusion-at-work-eight-powerful-truths.html
3. EIGE. EIGE Gender Equality Index. Utolsó elérés ideje: 2022. november 27. https://eige.europa.eu/gender-equality-index/2022/domain/power/HU
4. Eurostat. Utolsó elérés ideje: 2022.október 12. https://appsso.eurostat.ec.europa.eu/nui/show.do?dataset=earn_gr_gpgr2&lang=en
5. Karayel, F. (2021). Inclusive Intelligence. Panoma Press Ltd.
6. McKinsey & Company. (2020). Diversity wins. Utolsó elérés ideje: 2022. november 1. https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/diversity-wins-how-inclusion-matters
7. McKinsey & Company. (2016). Women matter. Utolsó elérés ideje: 2022. november 2. https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/featured%20insights/women%20matter/reinventing%20the%20workplace%20for%20greater%20gender%20diversity/women-matter-2016-reinventing-the-workplace-to-unlock-the-potential-of-gender-diversity.ashx
8. OECD.Stat. Utolsó elérés ideje: 2022. október 17. https://stats.oecd.org/
9. World Economic Forum. (2022). Global Gender Gap Report 2022. Utolsó elérés ideje: 2022. október 31. https://www.weforum.org/reports/global-gender-gap-report-2022/

A szakdolgozat kivonatában feltüntetett egyéb szakirodalmi források:Frodsham, J. (2020. december 7.). Coaching For Sustained Change: Leading Diversity, Equity And Inclusion Initiatives. Forbes Coaches Council. Utolsó elérés ideje: 2022. október 31. https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2020/12/07/coaching-for-sustained-change-leading-diversity-equity-and-inclusion-initiatives/?sh=6b1efa067ad3