Bevezetés

HR szakemberként mindennapi munkám során számomra a legfontosabb szempontok közé tartozik a vállalati érdekek képviselete mellett, az egyének jóléte és jól léte. Ez utóbbi két fogalom eltér egymástól. Amíg a kollégák jólétét a versenyképes fizetések, a különböző vonzó juttatási csomagok biztosításával könnyen megközelíthető módon tudjuk felmérni, addig egy multinacionális vállalatnál, ahol a kollégák száma meghaladja a több tízezret, kihívást jelent figyelmet fordítani a dolgozók jól létére is úgy, hogy ne csupán felszínesen működő intézkedésekről beszéljünk. Az egymástól eltérő időzónákban, különböző nemzeti kultúrával és egyéni háttérrel rendelkező, kontinenseken átívelő csapatokban helyet foglaló kollégákra külön figyelmet fordítani óriási feladatot jelent a vezetők számára, akik – nem szabad elfelejtenünk –, szintén emberek, különböző fiziológiai és pszichológiai szükségletekkel. A nyomás nem kisebb rajtuk, mint az éves vállalati célok elérésének biztosítása mellett, az egyénekért való felelősség egy olyan gyorsan változó világban, ahol alig maradt lehetőségük az őket körülvevő környezet befolyásolására, kézbentartására, önmagukról is gondoskodniuk kell, a vezetői sapkát félretéve. Számolnunk kell az olyan faktorok hirtelen változásával és fejlődésével, melyek új lehetőségek kiaknázásának potenciálja mellett, számos korlátot és nehézséget hozhatnak mindennapi életünkbe. Az emberi erőforrások szervezeti képviselőjeként feladatunk, hogy a vállalat különböző szintjén tevékenykedő kollégák segítése mellett, biztosítani tudjuk a csapatok fejlődését, a vezetők és az egyén képzését, a szervezeti kultúra virágzását, a vállalat eredményességét, hiszen mindezek egymásra kölcsönösen ható kapcsolatban állnak. A külső környezeti tényezőkre való hatásunk azonban ettől jóval csekélyebb, alkalmazkodó képességünk, rugalmasságunk javításával tudunk leginkább megfelelni az újdonságoknak. Manapság számos olyan kihívás áll előttünk, melyeket meg kell tanulni saját fejlődésünkre fordítanunk, illetve olyan lehetőségek is, mely a rendkívüli financiális potenciál mellett, új magatartási, tanulási formák elsajátítását kívánják meg a szervezetektől.

Az elmúlt két évben a távolról elérhető szolgáltatások, kapcsolatok, munkavégzési lehetőségek szerepe felértékelődött. A pandémia következtében a szerencsések közé tartoznak azok a munkavállalók, akik home officeban, új környezetben, ám zavartalanul tudták tovább folytatni tevékenységeiket és nem szűnt meg kereseti lehetőségük, ez azonban rengeteg, még ismeretlen kihívás elé állította a szervezeteket és azok tagjait.

Több multinacionális vállalat számára az online munkavégzés nem jelentett teljes újdonságot, azonban akadtak olyanok is, amelyek ezen kényszer hatására kellett, hogy megismerkedjenek ezzel a lehetőséggel, a személyes találkozók hiánya viszont újfajta kihívásokat hozott a legtöbb cég számára.

Karrierem során multinacionális vállalatoknál szereztem munkatapasztalatot. A külföldi kollégákkal való kapcsolattartás a mindennapi munkavégzésünk szerves része, hozzászoktam ahhoz, hogy más kontinensen ülő munkatársammal dolgozunk közös projekteken úgy, hogy az évek során soha nem találkoztunk személyesen és több ezer kilométer választ el egymástól. Lehet ilyen helyzetben egyáltalán csapatról beszélni? Hogyan tudunk megbízni egymásban? Azért tartottam ezeket a kérdéseket fontosnak, mert hittem és hiszek a személyes „varázs”, az első benyomás, a „kémia” szerepében és fontosságában.

Annak ellenére, hogy egy cég kiemelt figyelmet fordít a vezető és a csapat, a vezető és az egyén kapcsolatára, a „culture-fit” dolgozók kiválasztására, fejlesztésére és jutalmazására, a visszajelzés fontosságára, a coaching szemléletű vezetés követésére, a kérdést gyakran mégsem teszik fel maguknak és munkavállalóiknak: működik ez a felszín alatt is? Sikerül átadnunk a legfontosabb üzeneteinket online is? Beszélhetünk valójában „coaching szemléletről” virtuális környezetben is?

Kutatásomat multinacionális környezetben dolgozó szakemberek körében végzett mélyinterjúk segítségével folytattam, melynek keretében nem csupán olyan vezetőket kérdeztem meg személyes tapasztalataikról, akik online csapatokat vezetnek, hanem különböző HR tanácsadók benyomásaira is kíváncsi voltam. Az interjúk eredményeinek értékelését követően, következtetéseket és ajánlásokat igyekszem megfogalmazni, melyek iránymutatásként szolgálhatnak jövőbeli kutatások számára.

Coaching szemléletű vezetés

Egy vezetőnek számos különböző szerepnek kell tudni megfelelnie. Ahogyan Kotter menedzser-leader modelljéből is tudjuk, és napjaink leadership elméletei is mutatják, a vezetés egyetlen legjobb módszeréről beszélnünk irreleváns.

Az alkalmazottak magasabb fokú motivációs szükségletekkel rendelkeznek, a környezet folyamatosan és dinamikusan változik, a különböző vezetői szerepek rugalmas alkalmazása nélkül nehezen tud sikeres maradni egy leader. A hagyományos vezetési elméletek nem járulnak hozzá a kihívások hatékony kezeléséhez (Kránitz, n.d.).

Ezzel szemben a coaching szemléletű vezetés kulcsa, hogy szabadságot ad a beosztottaknak, folyamatosan kommunikál velük és bevonja őket a döntéshozatalba, felkínálja számukra a választás lehetőségét. A coaching stílusban működő vezető inspirálja beosztottjait, olyan környezet kialakítására törekszik, melyben a munkavállaló képes a fejlődésre és a szervezet fontos részének érezheti magát. A hagyományos vezetői megközelítésektől abban tér el, hogy a beosztottakban lévő belső motivációt, fejlődési potenciált a saját, illetve a vállalati célok megvalósítására fordítja. A vezető ellenőrzési tevékenysége alacsony, időt szabadít fel az operatív munkára szánt tevékenységek csökkentésével. A coaching stílusú vezetők kérdeznek, figyelnek, és arra ösztönzik a csapat tagjait, hogy gondolkodjanak és tegyék meg a szükséges következő lépéseket (Starr, 2012), (Madai & Kállay, 2016). Ez a típusú vezetési megközelítés többet jelent annál, minthogy az igényelt továbbképzésekre, tréningekre elküldi a vezető a csapatának tagjait. A coaching szemlélet magában foglalja a coaching készségek megismerését, elsajátítását és fejlesztését, a vezető önfejlesztését és a visszajelzés kérésének fontosságát (Kránitz, n.d.).

Madai és Kállay kutatásai alapján a vezető a következőket nyerheti a coach szemlélet alkalmazásával:

– Eltökéltség: a vezető képes lesz megőrizni hatékony működésmódját a feladatok és szituációk sokfélesége között is

– Reziliencia: képes alkalmazkodni a kihívásokhoz, helyt tud állni a nehéz helyzetekben

– Válaszadási képesség: időben képes reagálni a dinamikus környezeti változásokra

– Rugalmasság: könnyedén tud váltani az adott szituációban hatékonyan alkalmazható megoldás érdekében, több úton is képes eljutni a sikerhez

– Innováció: képes új dolgok felfedezésére, illetve a régi dolgok új szemléletben történő megközelítésére

– Adaptáció: képes helytállni a változó folyamatok és szervezeti körülmények között (Madai & Kállay, 2016).

A coaching szemléletű vezető

Amikor coaching szemléletű vezetésről beszélünk az „én tudom” megközelítéstől el kell szakadnunk, és a „te tudod, hogyan” megközelítést alkalmazzuk.

A coaching szemléletű vezetők hisznek abban, hogy az embereik képesek önállóan gondolkodni és megtenni a szükséges lépéseket, szemben direktív szemléletű társaikkal, akik az utasítások kiadásában, a „majd én megmondom” megközelítésben hisznek (Starr, 2012).

Amíg Whitmore (2008) vezetési stílusnak tekinti a coachingot és nem pedig eszköztárnak, Kelló szerint a coaching szemléletű vezetési stílus a coaching eszközök sikeres alkalmazását jelenti (Kelló, 2014). Starr (2012) a következő öt készséget határozza meg alapvető kompetenciaként coaching szemléletben működő vezetők számára.

Összhang és kapcsolat kialakítása: amikor két ember egymással összhangban van, sokkal nagyobb a valószínűsége, hogy kölcsönös bizalom alakul ki, mely a hatékony coaching-folyamat alapvető feltétele. Ez egy olyan környezetet teremt, melyben könnyebb megnyílni a másik előtt és felvállalni önmagunkat (Starr, 2012).

Fókuszált figyelem: egy vezető akkor tudja alaposan és sikeresen felmérni beosztottjainak motivációit, képességét, tudását, ha kellő időt szán ezek megismerésére. A befektetett idő és energia többszörösen is meg tud térülni a vezető számára. Tisztában lesz azzal, hogy mire képesek, milyen feladatot delegálhat nekik bizalommal, megtudja, hogy hogyan tudja őket motiválni, megismeri fejlesztendő területeiket és az őszinte odafordulás segítségével elnyeri bizalmukat, lojalitásukat, hozzájut olyan információkhoz, mely előre segíti (Starr, 2012).

Konstruktív visszajelzés: a coaching szemléletű vezetés arra a megközelítésre épít, hogy a beosztottak képesek fejlődni, gyarapodni, értékesnek látja a szervezet érdekében a kollégák kompetenciáinak fejlesztését. Mindezek megvalósításában elengedhetetlen a vezető delegálása, feladatkiosztása és a visszajelzései. A konstruktív visszajelzés nem tartalmaz minősítést és nem szarkasztikus, nem a kioktatás a célja, ítélkezéstől mentes (Roberts, 2021), (Starr, 2012).

Rugalmas vezetői stílus: annak a képessége, hogy a vezető rá tudjon érezni arra, hogy az adott szituációban mi a legjobb. Fontos az egyensúly megtalálása abban, hogy mennyire ad teret a vezető a beosztottaknak úgy, hogy közben képviseli a kereteket, határokat. Ennek értelmében rugalmasságán dolgozni kell, hogy akár egy emberrel történő beszélgetése során is könnyedén tudjon váltani az irányítási módszerek között (Starr, 2012).

Hatékony kérdezéstechnika: a coaching stílusú vezető kérdései mentén tudja sikeresen támogatni kollégáit, előmozdítja fejlődésüket, valamint képes a kérdései segítségével a szervezeti célok meghatározására, lehetőségek feltárására (Roberts, 2021). Starr leírásában olvashatjuk, hogy „Amikor coacholunk, egy jól időzített, jól megfogalmazott kérdés elfordíthatja a kulcsot a zárban, ajtókat nyithat ki, és újszerű meglátásokat hozhat felszínre a coacholt személyben.” (Starr, 2012, p. 84.).

Ezek a kompetenciák összhangban vannak az alapvető coaching kompetenciákkal, a fenti készségek specifikusan vezetői szerepkörre alkalmazva kerültek megfogalmazásra.

A vezetői ökoszisztéma

Manapság egyre komplexebb kihívásokkal kell szembenézni a szervezetek vezetőinek. Nem csupán rendkívül dinamikusan változó környezeti feltételek között kell helytállniuk, de a folyamatos szervezeti változások lekövetése és menedzselése mellett, az alkalmazottak magasabb szintű motivációs szükségleteinek kielégítésére is törekedniük kell, a tehetségek bevonzása és megtartása érdekében. Ezt a több, egymástól függetlenül és egymással kölcsönhatásban lévő feltételrendszert, melyben a leaderek működnek, vezetői ökoszisztémaként tekinthetjük. Nem tudunk elvonatkoztatni a külső környezet váratlan és sokszor szélsőséges eseményeitől, melyek begyűrűznek a szervezetekbe és folyamatosan a csapatok és az egyén motivációs szintjén is éreztetik hatásukat. A következőkben a külső környezet felől közelítek a szervezeti kultúrán keresztül a csapatok szintjén az egyéni motiváció felé és vizsgálom, hogyan hatnak ezek a tényezők a vezetőre, illetve egymásra.

A virtuális csapatok és a hatékonyság

A globális vállalati tevékenységek, a belföldi- és külföldi erőforrások felhasználása, a termelés fókuszú munkakörnyezet felől a szolgáltatás/tudás-alapú felé elmozdulás eredményeként a flexibilitás és a válaszképesség, növelése és a költségek csökkentése érdekében egyre szélesebb körben terjedtek el a virtuális csapatok (Bell & Kozlowski, 2002).

A virtuális csapatok számítógép által közvetített kommunikációs technológiákon keresztül tartják a kapcsolatot annak érdekében, hogy áthidalják a hely, az idő és a szervezet adta határokat (Bell & Kozlowski, 2002, hivatkozza Berry, 2011), (Lipnack & Stamps, 2000, hivatkozza Berry, 2011). Csak a technológia kommunikációs eszközként történő alkalmazása nem tesz egy csapatot virtuálissá, hiszen szinte minden teamben használatra kerülnek ilyen típusú kommunikációs csatornák, bizonyos mértékig. A virtuális csapatok esetében azonban nincs más mód a kapcsolattartásra még akkor sem, ha néhány csapattag a személyes kollaborációt preferálná (Cohen & Gibson, 2003, hivatkozza Berry, 2011). Azt a csapatot tekintjük teljesen virtuálisnak, melynek minden tagja egymástól eltérő lokáción helyezkedik el és kizárólag a technológia adta felületeken keresztül tudnak egymással kommunikálni (Kirkham, et al., 2002, hivatkozza Berry, 2011).

Ilyen csapatok esetében a leader kritikus szerepet tölt be. Bell és Kozlowski két kategóriába sorolják a vezető szerepét: a csapat formálása és fejlesztése (Kozlowski et al., 1996, hivatkozza Bell & Kozlowski, 2002), valamint a csapat teljesítményének nyomonkövetése és menedzselése (Felishman et al., 1991, hivatkozza Bell & Kozlowski, 2002), (Hackman & Walton, 1986, hivatkozza Bell & Kozlowski, 2002), (McGrath, 1962, hivatkozza Bell & Kozlowski, 2002).

Bár számos tradicionális leadership alapelv érvényesül virtuális csapatok esetében is, az ilyen típusú teamek vezetőinek speciális kihívásokkal is szembe kell nézniük (Grenier & Metes, 1995, hivatkozza Berry, 2011). Mivel az elektronikus kommunikáció az egyetlen eszközük arra, hogy információt adjanak és kapjanak, így a visszajelzési és az adatgyűjtési módszereiknek alkalmazkodniuk kell az új környezethez. Változtatniuk kell továbbá és rugalmasan alakítaniuk a csapattagokkal való professzionális és interperszonális beszélgetések módján is (Duarte & Snyder, 2001, hivatkozza Berry, 2011). A vezetőnek tisztában kell lennie az alapvető csoportdinamikai jelenségekkel és a számonkérés, elszámoltathatóság kérdésével is (Lipnack & Stamps, 2000, hivatkozza Berry, 2011). Berry azt írja, hogy a hatékonyan működő virtuális csapatok kialakítása nem könnyű, a vezető és a csapattagok részéről is új készségek elsajátítását kívánja meg (Berry, 2011). A szerző a következő négy kritikus tényezőt jelöli meg virtuális csapatokat vezető leaderek esetében: kommunikációs készség, elvárások felállításának készsége, erőforrás elosztás és az elvárt viselkedési minta kialakítása, modellezése (Duarte & Synder, 2001 hivatkozza, Berry, 2011).

A valódi kihívást Bell és Kozlowski a hatékony csapat fejlesztésben és teljesítménymenedzsmentben látja (Bell & Kozlowski, 2002). A virtuális teamek funkcionálása a szervezetben számos költség megtakarítással jár, a hatékony működéshez azonban szükség van néhány tényező meglétére, megfeleltetésére. Ilyenek például támogató szervezeti kultúrára, technológia használata, a feladat jellege, továbbképzési és fejlesztési lehetőségek, jól kidolgozott munka – és csapatfolyamatok (Berry, 2006, hivatkozza Berry 2011), (Cohen & Gibson, 2003, hivatkozza Berry, 2011).

Egy csapat hatékonysági feltételrendszerét Lencioni az alábbiak szerint határozza meg:

1. sz. ábra: Lencioni-féle (hatékony) csapatmodell
(Forrás: Lencioni, 2009), saját szerkesztés

A modell építőkövére, a bizalomra szeretném felhívni a figyelmet, hiszen ez az elem az, amely az alapvető coach kompetenciák között is megjelenik. Azokat a szervezeteket, amelyben nincs jelen a bizalmi kultúra, számos veszély fenyegeti, így mindenképp érdemes ennek fejlesztésére erőforrást áldozni, hogy ne csupán a felszínt legyen képes a vezető visszatükrözni. Ez egy olyan faktor, amely folyamatos fejlesztést igényel és alkalmazkodnia kell a változásokhoz annak érdekében, hogy a csapatok és – ennek következtében – a szervezet hatékonysága növekedjen.

Napjaink váratlan kihívásai és az online világ azonnali alkalmazkodókészséget és gyors reagálást kívánnak a szervezet tagjaitól, melynek fejlesztésének egyik eszköze a coachingban rejlik.

A szervezeti kultúra

A szervezeti kultúra meghatározó tényezője a coaching szemléletű vezetés sikerességének, a virtuális csapatok eredményességét befolyásolja, így a vezetői ökoszisztéma tárgyalásakor mindenképp érdemes foglalkoznunk vele. A szervezeti kultúra nem megfogható, nehezen körülhatárolható fogalom, mely rejtélyes módon ott rejtőzik a vállalat mindennapjaiban és kifejti hatását az üzleti élet működésére. Hatással van a szervezet hatékonyságára, sikerességére. A kultúra az idő múlásával és környezeti tényezők hatására természetes módon alakul, átalakul, de jól kidolgozott folyamatok és eszközök segítségével direkt módon is változtatható, még ha nehezen is. A sikeres átalakításhoz azonban támogató stuktúrára, tisztán definiált vezetői stratégiára, a vezetés elkötelezettségére, és sok esetben néhány kolléga lecserélésére is szükség lehet, hiszen a folyamatos változó világban, a szervezetek kultúrájának is szükséges változnia (Klein & Klein, 2020).

Kölcsönhatást fedezhetünk fel a coaching stílusú vezető hatékonysága és a szervezeti kultúra összefüggésének vizsgálatakor. Amíg korábban megtanulhattuk, hogy a csapatok hatékonyságának növelése érdekében kialakított coaching szemléletű vezetési stílus egyik elsődleges akadályaként jelenhet meg a szervezeti kultúra, most éppen egy fordított irányú hatást látunk Klein megfogalmazásában.

Azt írja, hogy a szervezeti kultúra befolyásolja a szervezetek sikerességét és alkalmazkodókészségét, a vezetőknek pedig kiemelt és kritikus szerepe, felelőssége van a rugalmatlan kultúra átalakításában. Látható tehát, hogy a vezetői ökoszisztéma (a korábban említett külső környezeti tényezőkkel együtt) nem csupán csak létezik, hanem jelentős hatása is van az egyes tényezőknek egymásra, melyeket nem lehet figyelmen kívül hagyni, hiszen fokozatosan, szinte észrevehetetlenül begyűrűznek a mindennapi működésbe.

Motiváció

A vezető környezetének vizsgálatakor elérkeztünk az utolsó, de rendkívül fontos vizsgálati szinthez, az egyénhez. Egy leader számára az egyik kulcsinformáció a munkavállalók motivációinak a megértése. Ez az, amit minden vezetőnek tudnia kell, hogy értse az embereit és megtanulja nyomógombjait, amelyek segítségével a növekedés irányába ösztönözheti őket. A szervezet vezetőinek tovább kell menniük az anyagi igények kielégítésén. A coaching szemléletű leader inspirálja az embereket, olyan feltételek kialakítására törekszik, melyben a munkavállaló képes a fejlődésre és a szervezet fontos részének érzi magát. A beosztottakban lévő belső motivációt, fejlődési potenciált a saját, illetve a vállalati célok megvalósítására tudja fordítani. A vezető úgy tudja sikeresen megismerni beosztottjainak motivációit, ha minőségi időt szán ezek feltárására, fókuszált figyelem segítségével. Whitmore szerint „a motiváció titka az a Szent Grál, amelyet az üzleti élet minden vezetője szeretne megtalálni” (Whitmore, 2008, p. 139.).

Sale szerint a motiváció egy olyan üzemanyag, amely minden szinten (egyéni, csapat, szervezeti) fűti erőfeszítéseinket. Ennek hiányában jelentősen kevesebbet érünk el annál, mint amennyit tudnánk, amire képesek vagyunk (Sale, 2019). Az olyan magasabb rendű szükségleteket, amelyek a már jól ismert Maslow piramis tetején is megjelennek, mint például az önmegvalósítás és az önbecsülés, nem elégíti ki csupán a privilégium. Az önérzet növekedéséhez szükséges, hogy azt érezzük, alkalmasnak találtattunk arra, hogy döntési szabadsággal rendelkezzünk (Whitmore, 2008).

A fenti gondolatmenetet követve elismerhető az összefüggés az alkalmazottak motivációs szükségletei és a szervezeti kultúra kialakítása, átalakítása között. Az egyéni motivációs szükségletek felismerése és kielégítése hozzájárul tehát a szervezeti kultúra alakításához, a csapatok hatékonyságának növekedéséhez, a rugalmas környezeti alkalmazkodáshoz, melyet a coaching szemléletben működő vezető a coach kompetenciák alkalmazása és folyamatos fejlesztése mentén képes sikeresen támogatni.

Az előzőekben bemutatott szinteket figyelmesen vizsgálva, az egyes tényezőket alaposan elemezve és a kapcsolódási pontokat keresve belátható, hogy a vezetői ökoszisztémában az egyes mintázatok a tágabb és az azt magába foglaló rendszerben is megtalálhatók. A vezető hatással van az egyén, szervezet és rajtuk keresztül a társadalom és tágabb környezet szintjére, miközben ezek a rendszerek alakítják a vezető lehetőségeit (Hawkins & Turner, 2020). Tehát amikor vezetésről beszélünk, egy komplex rendszerben kell gondolkodnunk.

Kutatási módszertan és hipotézisek

Munkám során online építünk ki kapcsolatokat, recruitálunk és menedzselünk ki embereket, tréningeket tartunk, projekteket vezetünk, transzformációkon segítjük át a szervezetet. Valami azonban más a virtuális kapcsolatok minőségét illetően. Coaching tanulmányaim során tudatosult bennem, hogy a bizalom egy más szintjét és formáját élem meg ebben az online világban és az aktív figyelem fenntartásához sokszor minimum annyi tudatosságra van szükségem, mint személyesen, ha nem többre.

Az alábbi hipotézisek mentén végeztem kutatásomat, melyekre felfűzve mutatom be a eredményeimet.

Hipotézis 1: A coaching stílusú vezetőnek nagyobb tudatosságra és a szükséges kompetenciák céltudatos alkalmazására van szüksége ahhoz, hogy virtuális csapatokban is eredményes legyen. Így lehet tudatos jelenlétben vezetője és coach-a is egyszerre a csapatának, bizonyos feltételek megvalósulása mellett. A környezet komplexitása miatt, a vezető tudatossága azonban szükséges, de nem elégséges feltétele a csapat hatékony működésének.

Hipotézis 2: A virtuális kapcsolattartás nem helyettesíti a személyes találkozásokat. A személyes találkozás esszenciáit nem tudja biztosítani az online tér, ezért a személyesen működő csapatot nagyobb eredményekre tudja sarkallni a vezető, mint a virtuális teamet.

Hipotézis 3: A tágabb környezetet figyelembe véve a coaching szemléletű vezető bukásának kritériumai egyértelműen definiálhatók egy virtuális csapatban.

Ezen elméleteim vizsgálatát kvalitatív kutatás módszertanával, mélyinterjúk segítségével végeztem, olyan kiemelkedő szakemberek megkérdezésével, akik multinacionális szervezet részeként, pályafutásuk során releváns tapasztalatot szereztek virtuális csapatokkal való munkában, illetve azok vezetésében. Az interjúalanyok mindegyike jártas a coaching szakmában, kivétel nélkül rendelkeznek coach képesítéssel, így értik és tudják a téma jelentőségét. A mélyinterjúkra 2022 április és május között került sor, melyek során 2 tanácsadóval és 5 vezetővel sikerült beszélgetnem, akik összesen több évtizedes, multinacionális környezetben szerzett tapasztalattal rendelkeznek, virtuális működésben.

Interjúalanyaim között nemzetközi csapatok leaderei és globálisan elhelyezkedő vezetők HR támogatását végző szakemberek jelentek meg, akik összesen közel 60 év szakmai tapasztalattal rendelkeznek multinacionális cégek oldalán. Fontosnak tartottam, hogy olyan szakembereket is bevonjak, akik tanácsadóként, HR Business Partnerként, trénerként, humanerőforrás oldalról több team életére is rálátásuk van. Interjúalanyaim másik csoportjába pedig olyan vezető tartoztak, akik hisznek a coaching szemléletű működésben, és vallják, hogy virtuális csapatukat ilyen stílusban irányítják. Azért tartottam jelentősnek, hogy mindkét oldal véleménye megjelenjen, mert sokszor a kívülálló, több csapattal is objektíven együtt dolgozó kollégák máshogyan látják a csapat működését, mint azok a vezetők, akik benne vannak a team mindennapi életében, ugyanakkor számos rejtett információhoz nem férnek hozzá, amelyek a csapat informális működésében megjelennek.

A mélyinterjúkra előre megírt kérdésekkel készültem és éppen azért választottam ezt az eszközt a kutatásomhoz, mert fontosnak tartottam, hogy ne egyirányú kérdés-felelek típusú kommunikáció legyen a kollégákkal, hanem teret adjak annak, hogy új megközelítéseket is behozva közösen alakítsuk a beszélgetés menetét, hiszen így tudtam leginkább megismerni gondolataikat. Az interjúkra 15 kérdéssel készültem 4 különböző témakörben:

1. Szakmai háttér és a multinacionális környezettel való kapcsolat megismerése
2. Virtuális térben való működés az ehhez kapcsolódó tapasztalatok, megélések összehasonlítása a személyes együttműködés élményével, eredményeivel
3. A globális szervezeti életben szerzett benyomások coaching stílusú működés alkalmazása mellett
4. A coaching stílusú működést segítő és akadályoztató tényezők felmérése szervezeti, csapat, egyéni és vezetői szinten szerzett tapasztalatok alapján

Kutatásom eredménye

Érdekes tapasztalat számomra, hogy bár interjúalanyaim hasonló környezeti háttérrel rendelkeznek és coaching szemléletű vezetési stílust képviselnek, mégis különbözőképp, más technikákkal és eltérő hozzáállással küzdenek meg a mindennapi kihívásokkal a virtuális világban, így úgy vélem, rendkívül sokat sikerült tőlük tanulnom. A továbbiakban ezen beszélgetések elemzésének eredményeit mutatom be.

A tudatos jelenlét, az aktív figyelem és az ügyfél fejlődésének facilitálása, elősegítése rendkívül fontos kompetenciaként jelentek meg a szakirodalom feldolgozása és az interjúk során is.

 „Nyitottság, transzparencia, bizalom, tudatosság, empátia… Nagyobb odafigyelés az egyénre, az egyénekkel és a csapattal való rendszeres kommunikációra. Nagyobb kreativitást a csapat kohézió kiépítésére, nagyobb odafigyelést bizonyos problémákra, s azok felgöngyölítésére, bizalmat az emberekben és a tetteikben.” (E)

„Szerintem leginkább úgy jelenik meg hogy kérdések segítségével próbálja meg segíteni a munkavállalót, hogy megtalálja a saját „útját”. A legfontosabb tulajdonság szerintem az active listening… nagyon fontos a transzparencia, és a keretek konkrét meghatározása.” (G)

A környezet komplexitása miatt úgy vélem megállapítható, hogy valóban szükséges, de nem elégséges feltétele a virtuális csapatok hatékony működésében a vezető coaching kompetenciáinak tudatos alkalmazása.

A technológia fejlettsége, a szervezeti kommunikáció és az egyének befogadóképessége, érettségi szintje szintén kihívásokat állíthatnak a vezetők elé. A csapatok együttműködésének segítése, a team kohézió kreatív fejlesztése mint újfajta elvárás jelenik meg, melynek meg kell felelnie az online térben működő vezetőnek. A válaszok között megjelent továbbá a transzparencia és a bizalom mint kiemelten fontos elemek, valamint nem feledkezhetünk meg a keretek biztosításáról sem. A bizalom megjelenése kiemelten fontos, nem csak online környezetben, ahogyan Lencioni modelljében is megfigyelhettük korábban.

Nem csupán a környezeti kihívások miatt, azonban annak eredményeként is, hogy a vezető lényegében nem csak leadere a csapatnak, hanem annak szerves része és mindennapi tagja is, így nem tud minden helyzetben a vezető egyszerre coach-a és vezetője is lenne a teamnek. A leader lehet coach meghatározott helyzetekben és egyértelmű keretek között, de vannak helyzetek, amikor ez nem megvalósítható. Nem tartják kizártnak annak a lehetőségét, hogy egy leader egyszerre legyen vezetője és coach-a is csapatának, azonban a kapcsolat szempontjából hatékonyabb, ha ez a két szerepkört nem egy személy tölti be.

„Én szeretném azt hinni, hogy lehetséges, de tényleg fine line. Sok esetben érzem, hogy én nagyon-nagyon szeretnék coach-a lenni a csapatnak, viszont szerintem az ő oldalukról nehezebb ezt a viszonyulást helyrerakni.” (D)

„…sok problemát nem tud úgy megbeszélni a vezetőjével egy csapattag, s emiatt fontos a lehetőség külsős coachra. Illetve az egész csapat coachingját a vezető azért nem tudja ellátni, mert ő is csapattag valahol.” (E)

„Azt gondolom, hogy a vezető sokkal inkább a coaching szemléletű vezetést tudja megvalósítani alkalmazva az elemeket, de nem az explicit coaching folyamatot a beosztottjával.” (B)

Amikor azonnali megoldásra van szükség egy probléma felmerülésekor, elkerülhetetlen, hogy a vezető ne adjon konkrét iránymutatást. Mindezek fényében a coaching szemléletű stílus alkalmazása, coaching kompetenciák bevonása működhet, azonban a kettős szerepben való megjelenés nem ideális sem a csapat, sem a vezető számára.

 A tudatosság feltétele mellett számos szempontot meghatároztak az interjúalanyok, amely szükséges feltétele a vezető online térben való hatékony működéséhez. Meghatározott keretek és feltételek mellett megvalósítható, hogy a leader egyszerre legyen coach-a és vezetője is a csapatának, azonban nem minden feltételek között, ugyanis a környezeti feltételeket és a rendelkezésre álló kereteket is figyelembe kell vennünk az érvényítésre kerülő vezetési stílus alkalmazásakor.

„…elfogadott kell, hogy legyen ez az adott szervezeti kultúrában a coaching szemlélet… A kollégáknak is képesnek kell lenni ezt befogadni.” (D)

„A technikának adottnak kell lenni, azt gondolom… Ami rajtam kívüli, hogyha a céges környezetet nézzük, hogy a cég felső vezetése mennyire kommunikálja ezt.” (A)

„Megfelelő virtuális környezet (alapvető dolgok: kép- és hangminőség, internet), a minőségi idő és figyelem, amit a vezető valóban a csapatára és az egyénekre tud szánni… Szervezeti szint: erősíti a coaching szemléletű vezetést – ezalatt képzést, időt, motivációt, kommunikációt és felülről induló kezdeményezést is értek. Az, hogy mennyire elfogadott és pozitívan várt egy ilyen stílusú vezetés, a támogató környezet elengedhetetlen.” (C)

Első hipotézisem az elemzések alapján részben helyesnek bizonyult, hiszen a tudatosság feltétele mellett számos szempontot meghatároztak az interjúalanyok, amely szükséges feltétele a vezető online térben való hatékony működéséhez. Adott keretek és feltételek mellett megvalósítható, hogy a leader egyszerre legyen coach-a és vezetője is a csapatának, azonban nem minden feltételek között, ugyanis a környezeti feltételeket és a rendelkezésre álló kereteket is figyelembe kell vennünk az érvényítésre kerülő vezetési stílus alkalmazásakor.

Minden szakembernek határozott álláspontja van a személyes versus online kialakításra kerülő kapcsolatok minőségi szintjét illetően. A mélyinterjúk feldolgozása során azonban azt tapasztaltam, hogy bár több kolléga is hisz abban – sőt, akár személyes példája is van rá –, hogy kialakítható ugyanolyan minőségi kapcsolat online is, mint személyesen, válaszaikban azonban mindig megjelent az is, hogy ennek teljesüléséhez rendkívül szilárd alapokra és plusz energiabefeketésre, magasabb szintű tudatosságra van szükség.

Alátámasztották második hipotézisem azon részét, mely szerint a személyes találkozások esszenciáját nem tudja pótolni a virtuális kapcsolattartás, csupán csak kiegészíteni képes azt. Többször is utaltak arra az interjúalanyok, hogy legalább egyszeri személyes kontaktus is növelheti a kapcsolatok minőségét és mélységét, az online tér csupán szükséges velejárója és feltétele az ilyen környezetben történő munkavégzésnek és inkább kiegészítheti, nem helyettesítheti a fizikai kontaktust.

„Nem, nem tudja. Szerintem nem. És itt megint a „más” szót használnám… Más, amikor egy monitort nézel, és más, amikor a fizikai valója ott van az embernek. Látod a rezdülését, nemcsak az arcát, meg nemcsak a felsőtestét látod, hanem a teljes testbeszédét. Máshogy érzed azt az embert. Valahogy más az egész.” (A)

„Nem helyettesíti, kiegészíti, vagy mellette létezik. …nem is fogunk vágyni a személyesre, mert tudjuk, hogy kevés esély van rá. Személyes találkozásnál pedig a „majd folytatjuk online” most már része a folyamatnak.” (C)

„Szerintem sok esetben tudja helyettesíteni, de abszolút kiváltani nem tudja. …az a mélységű kapcsolódás és egymásra hangolódás, ami egy közös ebéd vagy kávézás, egy csapatépítő, tehát közös élmények kapcsán létrejön, az online nem pótolható.” (F)

A második hipotézisem esetében a csapatok eredményességét illetően a válaszadók különböző álláspontot képviseltek. Az interjúalanyok többsége szerint azonban, képes ugyanaz a csapat ugyanolyan eredményeket elérni online, mint személyesen működve. A helyzet azonban ebben az esetben sem ennyire triviális, hiszen a virtuális térben való hatékony működésnek előfeltételei vannak. Ilyen a megfelelő munkamegosztás, a csapattagok közötti bizalom, a vezető elkötelezettsége a csapatkohézió erősítése iránt, valamint aktívabb, tudatosabb jelenléte az egyének mindennapi működésében. Ahogyan a személyes kapcsolatok esetében is, a tudatosan befektetett energia az együttműködés javításában és a hatékony munkavégzésben sikerekre vezetheti a virtuálisan működő csapatot is.

„A szakmai sikerek változatlanok és kiegyensúlyozottak voltak, de a kollégák együttműködésén rengeteget kellett dolgozni, ugyanis az, hogy a korábbi színvonalat hozzuk, a folyamatok, a munkamódszerek és együttműködés módjának gyökeres megváltoztatásával járt.” (F)

„…tud erős összetartó erő lenni a közös „trauma”, hogy más rendszerben kellett csatlakozni, de lassabbá is teheti az integrálódást és kohéziót a csapaton belül. Talán a csapat fogalma is nehezebben alakul ki. Nehéz egyértelműen megfogalmazni, az emberekben és a vezető céljában látom a kulcsot.” (C)

„Ha jelen van a tisztelet és az érett gondolkodás, együttműködés. Akkor bármilyen akadály legyőzhető együtt, ha a munkamegosztás is megfelelő. Ez online is kivitelezhető, ugyanakkor jobb, ha már volt legalább korábban személyes találkozás, nagyobb a bizalom, kevesbé légüres a másik személye.” (E)

Bár rövid távon képesek és hajlandóak a kollégák lendületesen végezni online munkájukat, a hosszabb távú eredményességre vonatkozóan kevés a rendelkezésre álló tapasztalat, valamint az egyéni motivációra vonatkozó mérési eredmények sem állnak a vezetők rendelkezésére. A személyes kapcsolatok a beszélgetések eredménye alapján növelik a kohéziót, a bizalmat és ezen keresztül a kapcsolódást is a munka világában, mely szoros összefüggésben van az eredményességgel.

A megfelelő alapok kialakításához rendkívül sok idő, valamint nyitottság szükséges a szervezeti tagok részéről, mely sok csapat esetében nem állt rendelkezésre a virtuális közeg kialakítását megelezően, így sok vezetőnek nincs összehasonlítási alapja a személyes közegben elért eredmények és az online világ hatékonysága között.

Fontos szem előtt tartunk egyrészt az időtávot, hiszen a beszélgetések során ennek a tényezőnek a szerepe is felmerült. Azok a vezetők, akik a pandémia kialakítása előtt már dolgoztak leader szerepben kiemelték, hogy bár az átállás rendkívül nehéz volt számukra és újfajta kihívásokat is hozott a szervezet minden szintjén, 2 év otthoni munkavégzés után úgy látják több áldozat és energia árán, de kivitelezhető a hasonlóan sikeres munkavégzés.

Említést kell tennem a munka jellegéről, hiszen ennek szerepe is kiemelésre került az interjúk keretében. Azon csapatok esetében, melynek ügyfelei külföldön helyezkednek el, az online tér a munka szükséges velejárója, és kevésbé változtat a teljesítményen az, hogy hol helyezkednek el a csapat tagjai, hiszen mindenképp online történik a munkavégzés.

Második hipotézisem tehát részben bizonyul helytállónak, hiszen a szakemberek válaszaiból kiderült, hogy több tényező együttes vizsgálata szükséges az eredményesség vizsgálatakor és az időtáv, valamint a munka jellege is rendkívül nagy szerepet játszik az értékelésben.

Harmadik hipotézisem mentén vizsgálódva az interjúk alapán az látható, hogy a coaching szemléletű vezető bukásának tényezői egyértelműen léteznek és konkrétan meghatározhatóak. A felsorolás nem teljeskörű, viszont látható, hogy minden interjúalanynak volt elképzelése a KO kritériumról. A beszélgetések alapján három nagy kategóriába tudom csoportosítani a vezető ellehetetlenülésének kritériumait. Fontos szempont a külső környezet, hiszen a vezetők azt állítják, hogy stresszhelyzetben, időhiány esetén, amikor kizárólag a teljesítmény fontos és vészhelyzeti döntéseket kell hozni, nincs tere a coaching szemléletű vezetésnek. Következő fontos szempont – amely szinte kivétel nélkül megjelent a válaszadók mondásaiban – az a kultúra szintje. Amennyiben a kultúra nem támogatja a coaching szemléletű működést, a felsővezetés tevékenysége és a kommunikációs minták ez ellen szólnak, ezek mind ellehetetleníthetik a coaching típusú vezetést.

„Igazából ez mind a kultúrára vezethető vissza, hogy mennyire használjuk az erőforrásokat, hogy az ember nem egy termelő gép, hanem egy kreatív erőforrás. Hogyha ez nincs meg, hogy kreatív erőforrásnak tekintem, akkor ez nem tud megvalósulni ez a vezetői szemlélet.” (D)

„A coaching stílusú vezetés szerintem alapvetően nem egy egyéni igény megjelenésével lehet működőképes, hanem a vállalati kultúrában kell megszületnie igény és elvárás szinten, s a szervezetet úgy kell alakitani, hogy támogassa ezt a stílusú működési módot, támogassa a vezetőket ebben a vezetési stílusban. Ha a szemléletmód nem kap támogatást, akkor kevésbé lehet sikeres.” (F)

Végül, de nem utolsó sorban mint harmadik kategóriáról, a csapat és az egyén szintjéről is említést kell tennünk. Az interjúalanyok kiemelték, hogy amennyiben személyközi konfliktusok vannak a team-ben, illetve az emberek érettségi szintje nem teszi lehetővé a coaching szemlélet befogadását, ezek szintén mind hozzájárulnak a bukáshoz.

„…nagyfokú bizonytalanságban meg stresszhelyzetben, amikor valami nagyon kiszámíthatatlan tényező lép fel… A szervezeti kultúra szintén nagyon fontos, hogy megfelelő támogatást adjon és ezeket az értékeket képviselje. Ha a kultúra ezzel ellentétes irányba halad, akkor a vezető meg van lőve abban a környezetben, mert nem ez lesz az elfogadott magatartás és egy szélmalomharcba keveredik. Illetve az egyének érettségét emelném ki, hogy mennyire hajlandó befogadni a coaching szemléletű vezetést.” (B)

„Bukás kritériumának érzem, ha kulturális különbségek vannak, nem nyitott, vagy már nem abban a pontban történik a beszélgetés, amikor van lehetőség ezt fordítani. Sikertelennek érzem, ha a szervezet nem támogatja az ilyen vezetői stílust, így nem tud igazán megmaradni a vezetői skillek között.” (C)

„Fontos, ha komoly személyközi problémák és feszültségek vannak a csapaton belül és ezek rányomják a bélyeget az együttműködésre és a munkára. Ellehetetlenülni akkor lehet, ha nem nyitottak az emberek erre a stílusra.” (E)

Ezen tényezők mentén tehát, a szakemberek által definiálásra kerültek a coaching szemléletű vezetők bukásának kritériumai a virtuális környezetben.

Az online tér speciális igényeit vizsgálva, ezen hipotézisem vizsgálata összecseng az első hipotézissel, hiszen a külső környezet és az online tér elvárásai – ezáltal pedig a vezető ellehetetlenülésének tényezői – megfogalmazásra kerültek már ezen előfeltevés vizsgálatakor. Az elemzését követően úgy vélem, hogy ezen hipotézisem helytálló volt.

Javaslat a kutatás folytatására

Úgy vélem, hogy kutatásom fókuszaként választott téma, a coaching szemléletű vezető online térben való működése, a környezet adottságai és a virtuális térben tevékenykedő csapatok vizsgálata igazán még csak most fog egyre inkább a középpontba kerülni számos vállalat életében. A fentebb említett hosszútávú hatások vizsgálata több cég életében érdekes lehet, hiszen akik a pandémia alatt kényszerültek az ilyen típusú munkavégzésre való átállásra még rengeteg lehetőséget kínálnak az összehasonlítóság és az eredményesség mérésének tekintetében.

Összefoglalás

Kutatásom témája a coaching személetben működő vezető vizsgálata volt, virtuálisan működő csapatok esetében. Az elmúlt évek külső környezeti eseményei számos vállalatot sarkalltak arra, hogy átálljanak az online működésre. Ez a munkavégzési módszer több cég esetében nem volt ismeretlen, azonban jelentős számban voltak olyan csapatok is, amelyek korábban kizárólag személyesen végezték tevékenységüket. A teljes átállás az otthoni munkavégzésre a legtöbb vezető és munkavállaló számára is újfajta kihívásokat jelentett.

HR szakemberként több éve dolgozom a világ különböző pontjain elhelyezkedő vezetőkkel, csapatokkal, így fontosnak éreztem megvizsgálni, hogy mennyire tud megfelelni egy coaching szemléletű vezető a virtuális tér adta kihívásoknak és milyen kompetenciákra tud támaszkodni? Hogyan tudja fenntartani coaching szemléletű működését a vezető egy olyan virtuális térben, amelynek keretei között minimális befolyása van a külső környezet rugalmasan változó eseményeire, össze kell hangolnia online csapatának működését, még jobban figyelnie kell az egyéni szintű igényekre és önmaga jóllétére is, úgy, hogy közben a vállalati célok elérése változatlan feladat számukra?

Hipotéziseim jelentős részben igazolást nyertek, és megerősítették rendszerszemléletű gondolkodásomat a vezető működését illetően. A beszélgetések során többször is kiderült, hogy szervezeti szinten és a külső körülmények lehetőségeit is figyelembe véve a különböző szintű tényezők hatással vannak egymásra. Mindezek tekintetében kutatásomat sikeresnek értékelem és az elvégzéséhez szükséges beszélgetésekért pedig rendkívül hálás vagyok, hiszen az elvártnál magasabb szinten járultak hozzá nem csupán hipotéziseim vizsgálatához, hanem szakmai és emberi fejlődésemhez is.

Irodalomjegyzék

Szakirodalom

1. Berry, G. R. (2011). Enhancing effectiveness on virtual teams: understanding why traditional team skills are insufficient. Journal of Business Communication, 48 (2), Letöltve: 2022. 03. 29.186-206. doi: https://doi.org/10.1177/0021943610397270
2. Hawkins, P. & Turner, E. (2020). Systemic Coaching. Routledge.
3. Kelló, É. (szerk.) (2014). Coaching alapok és irányzatok. Akadémia Kiadó Kft.
4. Klein, B., & Klein, S. (2020). (4. kiadás). A szervezet lelke. EDGE 2000.
5. Lencioni, P. (2009). The Five Dysfunctions of a Team – A Leadership Fable. Jossey-Bass.
6. Sale, J. (2019). A motiváció feltérképezése a coachingban. Z-Press.
7. Starr, J. (2012). (2. kiadás). Coach szemlélettel a munkahelyen. Coaching Határok Nélkül.
8. Whithmore, J. (2008). (3. kiadás). Coaching a csúcsteljesítményért – A jobb teljesitményre való ösztönzés szelid módszere. Z-Press Kiadó.

Egyéb forrás

• Bell, B. S., & Kozlowski, S. W. (2002). A Typology of Virtual Teams: Implications for Effective Leadership. Group & Organization Management, 27 (1), p. 14-49.
• Kránitz É. (n.d.). Coaching szemléletű vezetés. Vezetőfejlesztés. Letöltve: 2022. 10. 16. https://vezetofejlesztes.hu/coaching-szemleletu-vezetes /
• Madai K.& Kállay N. (2016). A coach szemléletű vezetés pillérei. Coachakadémia. Letöltve: 2022. 10. 16. http://coachakademia.hu/wp-content/uploads/2016/11/A_coach_szemleletu_vezetes_pillerei.pdf
• Roberts, É. (2021. április). Coaching szemléletű vezetés. Nemzeti Közszolgálati Egyetem. Letöltve: 2022. 10. 16. https://nkerepo.uni-nke.hu/xmlui/bitstream/handle/123456789/16522/Coaching%20szemleletu%20vezetes.pdf?sequence=1

Bemutatkozás

Szeles Noémi vagyok, 2022 júniusában végeztem a Budapesti Metropolitan Egyetem Business és Team Coach szakirányú továbbképzésén. HR szakemberként különböző multinacionális vállalatoknál szereztem tapasztalatot. Feladataim közé tartozik több országokban elhelyezkedő vezetők fejlesztése, beosztottjaik teljesítmény-problémáinak kezelése, globális szintű transzformációk támogatása, utánpótlási programok kidolgozása, a munkavállalók pszichológiai biztonságának elősegítése, csapaton belüli konfliktusok menedzselése. Számos olyan tevékenységet látok el, amelyben jelentősnek tartom a bizalmat, az emberi tényező és a kommunikáció szerepét. Felelősségemnek érzem a vezetők és a kollégák folyamatos fejlődésének támogatását, és hiszem, hogy a coaching lehetőséged és segítséget ad számunkra arra, hogy közelebb tudjunk kerülni közös célok eléréshez.