Absztrakt
Írásomban arra keresem a választ, hogy a multinacionális környezetben a vezetésben hogyan tud jelen lenni a coaching szemlélet. Mennyire beszélhetünk csak egy aktuálisan felkapott trendről, ami napjainkban egyre jobban elvárásként lebeg a vezetők feje felett vagy hasznos és valóban hatásos készségről van szó, ami elősegíti a csapat és az egyén fejlődését.
A témaválasztást saját karrierutam inspirálta, ahol találkozik és egyszerre működik a coach és a vezető szerep.
Első körben, a munkahelyemen üzleti coachingot is ellátó, gyakorlott szakemberként, az volt a fantáziám, hogy odafigyelés nélkül fog menni a coach szerepem működtetése frissen kinevezett vezetőként. A gyakorlatban ez helytelen feltevésnek bizonyult. Másodszor, kíváncsisággal tölt el, hogy hogyan vannak vezetőtársaim a coachinggal a multinacionális munkakörnyezetben.
Kutatásom eszközéül strukturált interjú formát választottam. Az interjúk célja a feltáráson túl annak feltérképezése, hogy a vezetőknek szükség van-e sorvezetőhöz a szemléletmód alkalmazásához. A tanulmány elkészítésével célom, konkrét ajánlások összegzése, ami segítséget és iránymutatást nyújthat vezetőtársaimnak a coaching szemlélet gyakorlati beépítéséhez.
A tanulmány megírása és a témában végzett kutatás gyógyír számomra.
Az írás során és az interjúk kapcsán, melyeket ezúton is nagyon köszönök az interjú alanyoknak, saját működésemre reflektáltam, amely segített lebontani az általam felállított túlzó elvárásokat magammal szemben. A cikk írása belső munkára ösztönzött és megerősített abban, hogy a coaching folyamatokban használt szemléletet, kíváncsiságot ki tudom terjeszteni a vezetői működésemre is. Képes vagyok az ismeretlennel szembe nézni és nem tanácsolni minden helyzetben, hanem a coachingot behozni, színesíteni interakcióimat a csapattal, társaimmal és az üzleti partnerekkel. Mindazonáltal elérni, hogy felhatalmazóbb és fejlesztőbb és innovatívabb vezető legyek.
Kulcsszavak: Vezetői működés, Coaching szemlélet, Bizalom, Partneri kapcsolat, Iránytű
1. BEVEZETÉS
A METUS-s Business és team coach szakirányú továbbképzés kezdetétől, 2020 szeptemberétől, mindvégig, az számomra a legizgalmasabb téma a coaching identitásom megfejtésében, hogy hogyan tudom jól működtetni a coaching szemléletet a vezetésben. Azt gondolom, hogy a nagybetűs JÓL más-mást jelent mindenkinek, viszont a szemlélet aktív, megfelelő esetekben való használatának végeredménye egy egészséges, fenntartható vállalati környezet.
A témakörön belül írásom a multinacionális környezetben tevékenykedő vezetőkre hivatott koncentrálni, és arra, hogy ők hogyan tudják tudatosítani a szemléletmódot. Azzal az alapfeltevéssel indulok neki cikkem megírásának, hogy az egyénekre és a csapatra, ha megfelelően van alkalmazva, akkor jó hatással van a coaching szemlélet.
A coachingról szóló tanulmányaim egyetemi keretek közötti megkezdése idején, 2020 őszén neveztek ki egy 10 fős csapat funkcionális és adminisztratív vezetőjévé. 2018. október-november óta a vállalatnál belső coachként tevékenykedem és támogatom a dolgozókat, beosztástól függetlenül, a karrierükkel kapcsolatos dilemmáik megoldásában. Azt gondoltam, hogy könnyen át tudom ültetni a vezetési stílusomba a coachingot, mert van előképzettségem és ismerem az alapokat.
Tisztában vagyok a coach kompetenciákkal, alkalmazom belső coachként az ügyfeleimmel, de mégis sokkal egyszerűbben kapcsol be a problémamegoldó, sok esetben probléma elhárító vezetői énem, mintsem a coach vezetői stílus.
Azt látom a „multis” világban, hogy a vezetőknél elvárás a coaching használata a vezetésben. Viszont vezetőként és beosztottként is azt tapasztalom, hogy sokszor nincs tudatosítva, lefektetve, nem, hogy után követve, hogy miről is szól ez a működési forma a gyakorlatban, hús-vér kollégákkal és valódi üzleti problémákkal.
Számos vezető, ha még elérhető is a belső coach hálózat lehetősége a cégeknél, akkor sem tapasztalja saját bőrén a coachingot. Nincs elég rendelkezésre álló, megfelelő, gyakorlat orientált képzés, amelynek keretében kipróbálhatnák a coaching hatását saját magukon. Kevés a személyes élmény, ami a vezetőknek egy kiindulási pontot nyújthatna, a szemléletmód aktiválásához, hacsaknem a vezető eljár coachhoz a saját költségén.
Írásomnak kettős célja van:
- közelebb kerülni saját coach identitásomhoz és választ kapni saját dilemmáimra.
- hozzásegítsem vezetőtársaimat egy sorvezetőhöz, mely támogatja őket a coaching szemléletet tudatosításában
2. VEZETÉS ÉS A COACHING SZEMLÉLET
2.1. A vezetői működés
8 éve multis környezetben, 1,5 éve vezetőként dolgozva, megtapasztaltam, hogy milyen nagy hatása van a vezetőnek a csoportmunkára és egyéni karrier utakra. Nagyban befolyásol, ha a vezető felelősen viselkedik a csoporttal, emellett felelősségben is tartja a csapattagokat saját fejlődésükért, lehetőségeik megteremtéséért.
A vezetők, Sinek (2017) definiálása szerint, olyas valakik, akik:
„A vezetők azok, akik szívesen adnak abból, amijük van. Adják az idejüket, az energiájukat, a pénzüket, talán még a tányérjukból a falatot is. Ha kell, a vezetők esznek utolsónak.” (Sinek, 2017, p. 100)
Megélem beosztottként, hogy milyen jó érzés, ha a vezető adja az idejét, energiáját a csapatnak. Másrészt azt is aláhúzom, hogy nincs erre mindig szükség. Nem a mennyiségen múlik, sokkal inkább, hogy megfelelő arányban adja az idejét, figyelmét. Legyen kísérő a figyelme, legyen elérhető konzultálni, de akkor sokkal hatékonyabb, ha szabadon enged, hogy dolgozzak, érjek el sikereket és valósítsak meg célokat. Vezetőként azt várom el magamtól, hogy adjak mindig, feltétel nélkül, időt, energiát, de ugyanakkor sokszor esem abba a hibába, hogy szétaprózódom és kimerülök. Ilyenkor nem jut a fókuszomból a különösen fontos, stratégiai kérdésekre.
,,A vezetők azok, akik hajlandóak gondját viselni mindenkinek, annak is, akik tőlük jobbra, és annak is, akik balra áll. Készek feláldozni a kényelmüket a miénkért még akkor is, ha nem értenek egyet velünk.” (Sinek, 2017, pp. 99-100)
Vezetői attitűdöm nagyon hasonló, a gyakorlatban tényleg azt látom, hogy a hiteles vezetők ekképp működnek.
Vezetői létem első napjától célom, hogy a 10 fős csapatom minden tagjának gondját viseljem, megkülönböztetés nélkül. Azt tapasztalom a környezetemben, hogy sok vezető beleesik a részrehajlás hibájába és akkor elkezdődik a kivételezés, ami súlyos problémákat hoz maga után, mint, nem igazságos teljesítmény értékelés, aránytalan módon történő elismerésben való részesítés. Ahogy Sinek (2017) állítja, a vezetők készek saját kényelmük helyett a csapat jólétét előnyben részesíteni. Vezetőnek lenni nem egyenlő egy kényelmes és puha fotellel, hanem nap mint nap kemény munkát kell belerakni.
A vezető és a csapattagok között a kölcsönös bizalom megléte a legfontosabb, mert, arra lehet építkezni feladatok teljesítésével, célok megvalósításával.
Miért érzünk sokszor hiányérzetet egy csapat működésénél?
Patrick Lencioni (2009), tanácsadói munkássága alatt bizonyos mintázatot vélt felfedezni a csapatok működéseinek hiányossága terén. A Maslow-piramishoz, szükséglethierarchiához hasonlóképp modellezte a csapat 5 diszfunkcionális működését. Az egymásra épülő jelenségek a következők, alulról felfelé építkezve, a „bizalom hiánya”, konfliktustól való félelem, elköteleződés hiánya, számonkérhetőség hiánya és az „eredmények elhanyagolása”. (Lencioni, 2009, pp. 219-245)
A bizalom kölcsönös kialakulásához aktív hallgatás szükséges. Jelen kell lenni a beszélgetésben és koncentrálni a másik félre. Sokszor a bizalom elmélyüléséhez az is kell, hogy a nézeteltéréseket, konfliktusokat ne erőszakosan kommunikáljuk, hanem ránk ható érzésekkel fejezzük ki a problémás helyzetet és objektív adatokkal támasszuk alá a történések interpretálását a szemszögünkből és fejezzünk meg konkrét kérést a másik viselkedése kapcsán. (Rosenberg, 2001)
Úgy formálódhat a partneri kapcsolat, ha erre mindkét fél nyitott. Nekem az a bevett gyakorlatom az új csapattagok integrálásánál, hogy a 3 hónapos próbaidő alatt, kéthetente leülök velük és ez idő alatt tudatosan építem ki a bizalmat annak érdekében, hogy meglegyen a nyílt kapcsolat köztünk és jelezni tudjuk egymásnak, ha valami nincs rendben és tudjuk azonnal orvosolni. Ez nagyfokú időráfordítás, de mérhető eredménye van, mert számos új csapattag marad, elköteleződik és szereti a munkaját, tud azonosulni a csapat céljaival.
Egy csapat közös céljainak eléréséhez a vezető több funkciót tölt be, melyek:
,,A vezető e tevékenységeket vezetői funkciók gyakorlásán keresztül látja el. Ezek a vezetési funkciók a tervezés, szervezés, szabályozás, ösztönzés, ellenőrzés, minősítés, nevelés.” (Vezetési Folyamat. ([s.a.]) A vezetés folyamata és módszerei.)
A vezetési funkciók gyakorlásának eredményességének alapja a bizalom. Fontos megjegyezni, hogy a hiteles vezető nem csak akkor bízik a csapattagjaiban, ha érdekegyezőség, véleményegyezőség van köztük és a munkavállalók között, hanem bíznak mindenkor máskor is. A bizalmi környezet, melyben a bizalom kölcsönös, és a számon-kérhetőség elegyeként létrejön a kölcsönös felelősségvállalás a közös munkáért, célokért. A vezetőnek kulcsszerepe van abban, hogyan épül ki a bizalom a csapattagok között is. A vezető példát mutat viselkedésével, hozzáállásával, hogy egy támogató és produktív környezet alakulhasson ki a csoportban. A vezetőnek hatása van a csapat normák kialakulására, a csapatdinamikára és a kommunikációra a tagok között. A vezető hatását a vezetői stílusa határozza meg.
2.2. A coaching szemléletű vezető definiálása
John Whitmore (2008), a coaching szakma alapítója az alábbiak szerint vélekedik a coaching szemléletű vezetőről.
„Ha a menedzserek a coaching elveit alkalmaznák, azzal biztosíthatnák, hogy a munkákat a megfelelő színvonalon végezzék el a beosztottak, miközben gondoskodnak stábjuk továbbfejlődéséről. Talán túlságosan jól hangzik ahhoz, hogy elhiggyük, mégis így igaz: a menedzser/coach elérheti, hogy beosztottjai az év 250 napjában maradéktalanul elvégezzék a munkájukat, s ezzel párhuzamosan fejlődjenek is szakmai téren.” (Whitmore, 2008, p. 38) Ebben a megállapításban, mely a valóságtól eltérő, megfelelő gyakorlatot feltételez, az állandó fejlődés lehetősége nagyon inspiráló. Amennyiben 2021-et vesszük alapul és 254 munkanap áll rendelkezésre az évben, akkor a munkával töltött idő 98%-ban folyamatosan fejlődnének az emberek, ha a vezetők élnének a coaching nyújtotta lehetőségekkel. A személyes fejlődés önbizalom erősödéséhez vezet. Mindez két olyan eredmény, amelyek számomra nagyon fontosak és reménnyel tölt el, illetve megerősít, a coaching szemléletbe vetett hitemben, hogy van értelme csinálni, próbálni, mert jótékony hatással járhat.
A jó munkavégzés, úgy gondolom, számos esetben szimplán belső motivációból, egyéni sztenderdek felállításából is fakad és a vezető személyétől függetlenedni tud. Viszont a fejlődésben kulcsszerepe van a vezetőnek. A multis munkakörnyezetben sokszor a teljesítmény, a munka mennyisége és annak mérőszámai elviszik a fókuszt a csapatoknál és nem marad energia, figyelem a fejlődésre és a magabiztos csapatok felépítésére.
A bizalmi és a partneri kapcsolat alappillére a coach folyamatnak is, mint ahogy a jól működő csapatdinamikának is. A bizalom diszfunkcionalitása borítja a rá épülő funkcionalitásokat, mint a konfliktusok hatékony kezelése, elköteleződés, számonkérhetőség és eredmények. A coaching szemléletben működő vezető kíváncsi a csapattagjai gondolataira. Ezért a gyakorlatban azt érdemes megtudni, megkérdezni, hogy mi jár a fejükben. Ehhez elengedhetetlen a bizalom, hogy őszinte minőségben oszthassák meg gondolataikat, véleményüket.
3. KUTATÁS MÓDSZERTAN
Írásom témájának legmegfelelőbb kifejtésére kvalitatív vizsgálódási mód alkalmas, melyhez 6 vezetővel készített strukturált interjú kutatási formát választottam. A kutatás inkább feltáró jellegű, kevésbé bizonyító célzatú, mert arra nagyobb minta lenne alkalmas és kvantitatív kutatási eszközök. Saját élményalapú esettanulmány-feldolgozás is a tanulmány módszertanát képezi.
3.1. Interjú alanyok kiválasztása
Az alábbi szempontok vezettek, interjúalanyaim, 6 fő, kiválasztásához:
- multinacionális, üzleti környezetben, vezetői beosztásban dolgozó személyek
- arányos mértékben női és férfi vezetők (3-3 vezető)
- pár éves vezetői tapasztalat, 2 fő, ~ 3 éves gyakorlat
- szenior vezetők, 4 fő, ~ 10 + év vezetői tapasztalat
- megkérdezettek között olyanok, akik coach képzésen vettek részt, itt kifejezetten egyetemi és/vagy nemzetközi coach szervezet ,,ICF” által akkreditált képzést céloztam meg
4. Feltételezéseim
Munkámban a következő felvetések valódiságát vagy valótlanságát vizsgálom:
- Sokak csak egy „trendi” irányzatként tekintenek a coaching szemléletre és annak hasznosságára.
- A női vezetők jobban beépítik a coaching szemléletet a vezetési stílusukba, mint a férfiak.
- Van különbség a női és férfi vezetők között a szemléletmód alkalmazásában.
- A fiatalabb vezetőknek könnyebben megy a coaching szemlélet eszközével élni vezetői működésük során.
- Szükség van sorvezetőre a vezetőknek, a coaching szemlélet tudatosításához.
5. Következtetések
A következőkben az egyes feltételezések bizonyítása vagy cáfolata kerül kifejtésre.
Az első feltételezés feltárására az alábbi kérdéseket tettem fel, hogy körvonalazódni látszon, mit gondolnak a coaching aktualitásáról a megkérdezett vezetők.
„Mit jelent számodra a coaching szemlélet a vezetésben?
Mi alapján döntöd el, hogy hasznos vagy nem a coaching szemlélet általában és aktuálisan/vezetőként?
Mire alkalmatlan ez a működési forma a vezetésben?”
Ez az állítás helytelennek bizonyult, ezt igazolja, hogy két interjúalanyt a „trendi” kifejezés meg sem szólított és válaszukban végig arra fókuszáltak, hogy inkább minek kell meglennie, hogy megjelenjen és működjön a szemlélet.
„Szerintem a bizalom most nagyon fontos, az embereknek szüksége van egyfajta támogatásra meg fórumra…”.
Hárman azt igazolták, hogy tény, hogy „trendi”, de hasznosságát nem kérdőjelezték meg. „Egyrészt szerintem trendi is, tehát én azt látom, hogy egyre inkább elterjed, és így igény van rá a szervezet részéről. Másrészt meg azt gondolom, hogyha valaki jól tudja használni, akkor baromi hasznos tud lenni.”
Ugyan a kutatásomban mindössze hat fő, mégis az olvasható ki a válaszokból, hogy helytelen azt állítani, hogy a coaching szemlélet csak egy trend a „multiknál”.
A válaszok alapján, három interjúalany is kitért rá, hogy felkapottnak és hasznosnak is tartja. Azt említették, hogy ha a vezető fel tudja mérni az adott helyzetet, hogy milyen minőségben kell ott lennie, mentor, menedzser vagy épp coach, akkor mindenképp hasznosul a vezetői működés.
„Persze, mindenképpen hasznos és felkapott is, de hogy szükséges az, hogy úgy tudjunk bevetni anélkül, hogy megmondanánk, hogy mit kell csinálni, és hogy megtaláljuk a helyünket ilyen környezetben is, ami inkább azt kívánja, hogy támogatók legyünk a megmondó helyett.”
Ketten nem tértek ki válaszukban egyáltalán a „trendiségre”, ők inkább az empátiát hangsúlyozták, hogy az nélkülözhetetlen a szemlélethez.
„…ha valakinek megvan az alap empátiája, meg már vezetett embereket, és tudja, hogy nekünk, tehát tudja az ember azt, hogy mi nem tudunk megváltoztatni embereket.”
Egyetlen egy interjúalany, úgy fogalmazott, hogy szerinte Magyarországon sokkal inkább „trendi”, mintsem tudatos a coaching.
A válaszok és a dolgozat írása alatti vizsgálódásom nem támasztja alá a feltevésem, hogy csak egy trendről van szó. Alap hasznosságát nem kérdőjelezték meg az interjúalanyok. Ibarra & Scoular kutatásának eredménye, hogy a menedzsment készségek átformálódáson mennek keresztül. Azt állítják, hogy az autokratikus vezetés a múlté és napjainkban coachoknak kell lennie a vezetőknek és nagyon fontos, hogy belülről nevelje ki a szervezet magából a coachokat, nem elég felsővezetői szinten coachingot nyújtani. (Ibarra & Scoular, 2019)
Hasznosságát alátámasztották véleményükkel, például, hogy napjaink, a Covid vírus okozta helyzetben, otthonról történő munkavégzésben kiemelkedően fontos a coach szemlélet.
„Mostanában ebben a COVID-os szituációban meg a home office-ban, ha valakit nem tudsz megfelelően megnyitni, akkor akár el is vesztheted egy teljes életre.”
„Covid után a mental well being, ez nagyon-nagyon nagy teret kapott. És a mental well being része a coaching.”
A Z generáció megjelenése a munkaerőpiacon is olyan új helyzet, amivel a vezetőknek lépést kell tartani, hogy befogadók és érzékenyek legyenek az innovációra és a munkaerő új elvárásaira.
„…mert azt akarják a fiatalok, hogy partnerségben legyenek kezelve. Az egyensúlyokat a munka és a magánélet között, amely fontos nekik, egy coaching szemléletű vezető tudja jól lekezelni.”
Többen kitértek a „Miben mutatkozik meg neked, hogy egy vezető beépíti a coachingot a vezetési stílusába?” kérdésre adott válasznál arra, hogy fontosnak tartják leszögezni, hogy mik azok a kvalitások, amik szerintük elengedhetetlenek a coach szemlélethez. Említették az érzelmi intelligenciát, az empátiát, az emberek és a környezetük irányába, a megfelelő helyzetfelismerési képességet, és az általam röviden így definiált képességet, a megnyitás készségét. Egy vezetőnek képesnek kell lennie kapcsolódni és úgymond megnyitni a kollégáit, ha ezt nem tudja hozni akár el is veszíti őket, nem csak távol kerül tőlük.
Itt jelenik meg a gyakorlatban a szerepe, coaching definícióban, a dolgozat elején említett partneri kapcsolat jelentősége.
Amihez az első feltételezés körbejárása hozzásegített, az az, hogy mostanra jobban értem, hogy sok vezető próbálja megtalálni az egyensúlyt a szemlélet használata kapcsán és mindenkinek megvannak a maga dilemmái, hogy mely helyzetben hasznos coachként működni, hol pedig szakérőként, tanácsadóként vagy megengedő vezetőként.
Második fantáziám, hogy a női vezetők jobban beépítik a coaching szemléletet a vezetési stílusukba, amit a „Mit csinálnak jobban a nők?” kérdéssel szerettem volna kiütköztetni.
Négy válaszadó vélekedett úgy, hogy a nemek közti különbség nincs hatással a coaching szemlélet alkalmazására. Szerintük a szemléletmód alkalmazása vezetői mentalitástól függ és nem nemek közötti különbség kérdése.
Csupán két hölgy válaszadó gondolja úgy, hogy a nőknek kifinomultabb érzékelésük van a coachinghoz, érzelmi intelligenciában és a törődés képességében jobbak, mint a férfiak.
Az interjúban részt vevő vezetők többsége véleménye szerint nincs a nemi különbségeknek szerepe a coaching alkalmazásában.
Elismertem, hogy a felvetés abból táplálkozik, hogy én magam, nőként mennyire vágyom, hogy jól csináljam, ezért a feltevésem a válaszadások alapján nem igazolódott.
Egyik interjúalanyom segített rávilágítani az interjú során, hogy a coachingról való tanulásra, képzésekre a nők nagy átlagban lehet, hogy nyitottabbak, érdeklődőbbek, ezt tükrözhetik a képzéseken való részvételek aránytalansága, de a coachingot már gyakorló férfiak, igenis megfelelően tudnak bánni az érzéseikkel.
Harmadik feltevésem, hogy különbség van női és férfi vezetők között a szemléletmód alkalmazásában. Ennek vizsgálatára a következő strukturált kérdéseket tettem fel az interjúalanyoknak.
„Mit látsz férfi vezetőkön, használják-e a szemlélet módot?
Mit csinálnak jobban a férfiak?
Mit látsz női vezetőkön, használják-e a szemlélet módot?
Mit csinálnak jobban a nők?”
Az interjúkból arra lehet következtetni, hogy a nemi különbségekből adódó működéssel számolni kell és önreflexiót gyakorolva lehet megtartani, megtanulni a helyes arányokat, ami lehetővé teszi, hogy legyen szó női vagy férfi vezetőről, egyaránt megfelelően tudjanak demokratikus légkört teremteni, amiben a kollégáik fejlődni tudnak.
Negyedik feltételezésem, hogy a fiatal vezetők jobban használják a coachingot, ezt a fantáziámat, a „Lehet-e különbség abban, hogy ki milyen életkorú vezető és mennyire kell/használja a coaching szemléletet?” kérdéssel igyekeztem feltárni.
Kutatásom során nem jutottam releváns eredményre. Az interjúalanyok véleménye és tapasztalata megoszló volt ezen a téren.
„…most már egyre tisztábban látom, hogy nem ebben van a különbség, hanem hogy milyen csapatot vezetsz.”
„Szerintem ez korbeli különbség egyre inkább csökken. Mivel a fiatalabbak közül is egyre többen szeretnék jól csinálni tehát, hogy nemcsak egyszerűen vezető lenni, hanem hogy tényleg jól csinálni és érdekli őket.”
Az a felvetés erősödött meg az interjúkkal, hogy a vezető életkora meghatározható lehet a csapaton belüli interakciókban és a vezető intervencióját is meghatározhatja a csapattagokkal.
Ötödik, egyben utolsó feltételezés, az volt, hogy szükséges egy iránymutató, sorvezető a vezetőknek a szemlélet tudatosításához. Ez a feltételezés igaznak mondható az interjúk alapján.
5 interjúalany állította, hogy abszolút szükséges a sorvezető. Szerintük főleg gyakorlati, esetmegbeszélés jellegű tanácsokra lenne szükség. Emellett szintén kiemelték, hogy modelleket, nyílt kérdéseket is hasznosnak találnának ebben a sorvezetőben. Főként mankóként tekintenének az eszköztárra, mindenképp a coaching szemlélet gyakorlati alkalmazásának tudatosítása idején, amikor a támpont hasznos a sok dilemma és kérdéses szituáció legjobb kezeléséhez.
6. Önreflexió az interjúkra
A jövőre nézve az a kérdés merült fel bennem a coaching hasznosságának kérdésköre kapcsán, hogy vannak-e olyan mentorok az üzleti életben, akik a coachinggal kapcsolatos tanulási élményeikben segíthetik a vezetőket? Alkalmas lehet-e a mentorcoaching ennek a témának a boncolására?
Másodszor, a coachingot tanult interjúalanyaimnak feltett kérdésre „Hogy működik a vezető és a coach éned?” kapott válaszokhozzásegítettek, hogy elfogadjam, hogy egy gyakorlati szinten túl ezek a szerepek összemosódnak és maguktól működik a két én be-kikapcsolása.
Harmadszor, azok a hölgy társaim, akik szintén azt gondolják, hogy a nőknek jobban megy a coaching szemlélet, segítettek nekem azt erősíteni, példáik megosztásával, hogy feladatom érzékenyíteni a férfiakat a munkahelyen a nemi különbségekre és nem kell elférfiasodni a férfiak által uralt vezetők világában, annak érdekében, hogy egyenrangú fél és sikeres legyek.
Mivel igazolódott a sorvezetőre való igény, ezért dolgozatomat hivatott vagyok tovább fűzni és próbát tenni vezetőtársaim és magam megsegítésére.
7. IRÁNYTŰ A COACHINGOT MEGÍZLELT FRISS VEZETŐTŐL
Az eszköztár hasznosságával kapcsolatos felvetés helyességét igazolták vezetőtársaim. A feltevés igazolása miatt reflektálok a bevezetésben megemlített sorvezető elkészítéséről szóló vállalásomra.
A kérdéssorban arra a kérdésemre, hogy mit látnának szívesen ebben az eszköztárban, azt javasolták kivétel nélkül mindannyian, hogy mindenképp praktikus elemeket akarnak kapni. Az üzleti élet helyzeteihez illeszkedő kérdezéstechnikákat és jó helyzetkezelési javaslatokat tartanának hasznosnak. Elhangzott az is, hogy a probléma feltárástól, a megoldásig végig lehetne vezetni a coachingban használatos megfelelő interakciókat.
Kihívás elé állítottam magam, hogy sorvezetőt készítsek vezetőtársaimnak és nem utolsó sorban magamnak is. A válaszok október közepe óta velem voltak, a kihívás nem volt kétségbe vonható.
Nem vállalkozom a dolgozatírás idején, a spanyolviasz újrafelfedezésére. Nagyon sok elismert magyar és nemzetközi neves szakember publikált módszertani eszközökről kézikönyveket, amiket érdemes forgatni és a technikákat megismerni, kipróbálni. A tudásom a coaching irányzatokról még kezdetleges és hosszú út áll előttem, különböző coach iskolákról tanulva, hogy odáig eljussak, hogy saját eszköztárat állítsak össze. Ez marad a jövő vállalása.
Amire mégis vállalkozom, az egyfajta iránytű bemutatása, amire, ha rápillantok vezetőként egy beszélgetés előtt a feszített napirend során, segít megérkezni az itt és mostba. Csak bízni tudok abban, hogy a gyakorlatban tényleg segíteni fog nekem, illetve akár vezető társaimnak is.
Miért pont iránytű?
Nagyon szeretek utazni, lételemem az új kultúrák megismerése és az utazás adta élményekkel töltődés. Így született meg a szimbólum, emellett az iránytű kiegyensúlyozottságot és harmóniát sugároz, melyek számomra fontos elemek az életben.
Az iránytű irányszöget nem mér, irány tájékoztatásra szolgál. Az én célom sem az irány mérése, ítélete a coachingban, hanem inkább irányba állás az egészséges emberi kapcsolatokért.
Mindenképp leszögezem, hogy az iránytű kifejezetten saját élményeimből, hiedelmeimből született meg a jelenlegi tanulási szintemhez mérten.
Az iránytű főbb részei a szelence, mágnestű és az irányvonalak. A főbb részeket ültetem át szimbolikusan a coaching szemléletben való működésre.
A szelence keretbe foglalja az iránytűt, úgy, mint a coach szemléletű működésben a szándék maga, hogy a csapattag/team fejlődésén, tanulásán van a fókusz, ez a megkérdőjelezhetetlen keret.
Döntsünk a fókuszra való figyelés mellett minden alkalommal, legyen szó online vagy offline, mielőtt bemegyünk a beszélgetésbe. Amennyiben a beszélgetés közben kibillennénk ebből a magatartásból, mert bejönnek egyéb érdekek, gondolatok, saját élmények és tapasztalatok, emlékeztessük magunkat mi mellett voksoltunk erre az alkalomra. Az aktív hallgatás megtámogatja a fókuszban maradást.
Tapasztalatom szerint, ha kibillenek a fókuszból, akkor elkezdek azon gondolkozni, hogyan osszam meg tapasztalatomat a helyzettel kapcsolatban és hirtelen a szokásosnál is empatikusabbnak érzem magam. Ilyenkor, ami nekem segít:
- hátra dőlni a székben
- leengedni a vállakat
- mély levegőt venni és újra a velem szembe ülőre terelni a figyelmemet.
A mágnestű a stabil középpontból indul ki, a középpont mi magunk vagyunk. Javaslom, hogy karriertervezés, egyéni fejlesztésről szóló beszélgetések előtt hozzuk munkaképes állapotba magunkat. Rázzuk le a karunkat és engedjük el az előző megbeszélés témáját és fókuszáljunk csak és kizárólag az adott megbeszélésre. Tapasztalatom szerint, hasznos ilyenkor bezárni a levelezőprogramot és jelölni az instant levelező programban, hogy megbeszélésünk van, nem érünk rá, így nagyobb eséllyel nem számíthatnak mások azonnali reakcióra tőlünk. Ezáltal tudjuk erősíteni a középpontunkat, a magabiztosságunkat.
Visszatérve a mágnestűhöz, az szabadon van feltámasztva és sötétebb vége a mindenkori mágnes északi irányába mutat és elhajlik, kileng, beleáll az erőtér pólusainak északi-déli irányába.
A tű kilengését, elhajlását én a coaching modellekkel, coaching során használt eszközökkel, kérdezés technikával, intervencióval azonosítom.
Ahány tapasztalás, élethelyzet, annyi kérdést lehet hozzáadni az önreflexiós kérdéssorhoz.
Az utolsó fontos része az iránytűnek, az irányvonalak, az alaplapba vannak gravírozva, az irányvonalak az egyes fejlődési utakról szólnak. Melyek egyéni megoldások, amiknél nincs jó vagy rossz, hanem abban a pillanatban helytálló van, az adott körülményekhez képest. Ami nekem útravaló az irányok betájolásához, az ítélkezésmentesség, elfogadás, hogy az az ő iránya, így az ő útja.
Végül egy emeletes Venn-diagram segítségével szemléltetem, milyen elemeket hasznos megteremteni a coaching szemlélethez. A diagramm részeit a tanulási élményeim és a coaching tapasztalataim inspirálták. Olyan értékek, melyek mindig stabil alapok sikeres vezetési és a coaching folyamatnál is. Ezek a fundamentális érdemek szoros interakcióban vannak egymással és megteremtésük függ egymástól. A dolgozat megírása alatti munkám alapján, azt gondolom, ha a négy szintet kitöltő alapelemek kialakultak, akkor működhet igazán a coaching szemlélet. Olyankor van rá felhatalmazás, mert van bizalom, ekkor lehet elszámoltathatóság, mert partnerek dolgoznak együtt és stabilak az együttműködés, elvárások/teljesítés keretei. Ilyen kvalitások együtt állasakor van esély egészséges szervezeti kultúra kiépítésre, ahol a munkatársak mernek kockázatot vállalni, reflektálnak saját működésükre és konstruktívan visszajeleznek egymásnak, ami mind-mind a fejlődés és a fennmaradás záloga a változékony piaci környezetben.
Az belülről induló három szintet, bizalom, partnerség, keretek, önreflexió és stílus, szabadon alakíthatjuk, tőlünk függ, hogy milyen minőségben gyakoroljuk.
A negyedik szint, a vállalati kultúra, az, amire hatásunk van, de nem kizárólag tőlünk függ. Ennél azt javaslatom, hogy térképezzük fel mit befolyásolhatunk a vállalati kultúra terén és éljünk vele. Tegyük meg a tőlünk telhetőt és pont elég lesz az a változás és felhatalmazás, hogy a coaching szemléletet jótékonyan használjuk.
Ez az én köztes megoldásom, iránytűm, a kezdetleges tapasztalati élmények és a komplett sorvezető között.
IRODALOMJEGYZÉK
- Belbin, M. (2018). A team avagy az együttműködő csoport. Edge 2000 Kft.
- Lencioni, P. (2009). KELL EGY CSAPAT A sikeres együttműködés 5 akadálya. HVG Kiadó Zrt.
- Ibarra, H., & Scoular, A. (2019. november-december). The Leader as Coach. Harvard Business Review. Utolsó elérés ideje: 2021. november 10, https://hbr.org/2019/11/the-leader-as-coach
- Rosenberg, D. M. (2001). A szavak ablakok vagy falak: Erőszakmentes kommunikáció. Agykontroll Kft.
- Sinek, S. (2017). A jó vezetők esznek utolsónak. HVG Kiadó Zrt.
- Vezetési Folyamat. ([s.a.]). A vezetés folyamata és módszerei. Utolsó elérés ideje: 2021. december 5.http://www.vezetesi-folyamat.hu/a-vezetes-folyamata-es-modszerei/
- Withmore, J. (2008). COACHING a csúcsteljesítményért. Z-Press Kiadó Kft.ű
Kovács Laura vagyok, ACC minősítésű szabadúszó business és team coach, emellett multinacionális környezetben tevékenykedő vezető és belső coach.
2020 ősz óta vagyok vezető, jelenleg üzleti elemző csapatot képviselve, az ExxonMobilnál.
Coachként célom a „multi” világában dolgozó gazdasági szakemberek támogatása, hogy megtalálják saját iránytűjüket és a legjobbat hozzák ki magukból és az üzleti helyzetekből.
Mindemellett kiemelten fontos számomra, hogy a frissen kinevezett vezetőtársaimat is segítsem a coaching által, hogy önazonos, hiteles vezetők legyenek, mindezt maximális empátiával és elfogadással.
2022-ben végeztem a Metropolitan Egyetem Business és team coach szakirányú továbbképzésén.
Vezetői működésembe nap mint nap becsempészem a coaching szemléletet, hogy kifejthesse jótékony hatását.
2018 őszétől, a Business Coach Kft.-nél elvégzett DIADAL Coach képzés óta lelkesen, nyitottan kísérem kollégáimat elakadásaik megoldásában, belső coachként.
Külkeres közgazdász diplomával, 2014 óta dolgozom az ExxonMobilnál, ahol számos pozícióban tettem szert szakmai tapasztalatra az olaj- és gázpiac üzleti folyamatait támogatva.
