Amikor egyik ügyfelem a lakatosműhelyben a gép mellett dolgozó fiatal munkástól ezt a mondatot hallotta, azonnal támogatást kért. „Most főnök vagyok? Utasítok? Ellenőrzök? Fegyelmezek? Hogyan legyek vezető? Hogyan legyek elég jó vezető? Hogyan legyek jobb vezető?” – záporoztak a kérdései, hangja zaklatott volt. Sokat dolgoztunk, dolgozunk azon, hogy saját megítélése szerint is jobb vezetővé váljon.
Ki a vezető?
Kezdjük a biztonságot adó elméletnél. A vezetés munka, a vezetés tudomány. A vezetés olyan tevékenység, mely a szervezetben dolgozó emberek közötti kapcsolatokat és folyamatokat – elsősorban kommunikációval és rendszerben szemlélve– úgy befolyásolja, hogy a tulajdonosok által elvárt szervezeti célkitűzés megvalósuljon. A vezető két fő feladata a szervezet hatékony működtetése és az ott dolgozók szociális, pszichés igényeinek kielégítése. A két funkció szorosan összefügg, és egymást kiegészítve, támogatva együttesen működik.[1]
A korai vezetéselméleti irányzatok (XIX. század vége és a XX. század eleje, Taylor és Fayol kora) elsősorban a tudományos munkaszervezésre koncentráltak. Azaz ma használatos kifejezéssel élve a „főnök” feladata a normák meghatározása, a munkaerő kiválasztása, a bérezés megállapítása, aszabványosítás és az ellenőrzés volt, fő fókusza mégis Az egységes utasítások, a fegyelem betartatása, a rendelkezés és koordinálás, a munkamegosztás irányítása, a rend, a közösségi szellem megteremtése maradt.
Ha közgazdasági szempontból vizsgáljuk a vezető feladatait, akkor azok inkább a megvalósító, tranzakcionális, avagy menedzseri funkciókat fedik le. Ezek a következők: az anyagi és emberi erőforrások, továbbá az információk meg- és előteremtése, az irányítás, tervezés, koordinálás, a döntéshozás és az ellenőrzés. A tranzakcionális vezetés fogalmát ma Magyarországon talán hagyományos vezetői stílusnak is nevezhetjük: jutalmaz, szabályoz, kényszerít, vezetői ereje, hatása, befolyása a hierarchiában elfoglalt szerepéből adódik.[2]
A mai, humánközpontú vezetési elvárásoknak ez azonban már nem felel meg. A pszichológiai központú vezetést átalakító, transzformáló vezetési stílusnak nevezzük. A vezető szokásait, rutinjait és a vállalat életét befolyásoló szabályokat félretéve az átalakító vezető új nézőpontot keres, és új módon is cselekszik. Vezetői erejének, befolyásának forrása elsősorban a szakértelme, valamint a vezetői, vezetéselméleti és gyakorlati tudása.
Az emberi kapcsolatokat középpontba helyező vezetési irányzat szerint a hangsúly a vezetők és vezetettek viszonyára és a motivációra, bevonásra és bevonódásra, aktív munkatársi részvételre helyeződik. Az új megközelítés szerint a szervezet szociális rendszer, melyben az egyének saját motivációjukkal vannak jelen. A szervezet vezetője kommunikációval és demokratikus vezetéssel a racionalitás korlátain túllépve az embert, mint szervezeti tényezőt és legfontosabb erőforrást értékelve működik.
Kemény elvárások
A vezetőkkel szembeni elvárások is egyre nőnek. A problémaérzékenység és problémamegoldási készség, a határozottság mellett alapkövetelmény az áttekintő és kapcsolatteremtő képesség is. A konfliktuskezelési és kiváló kommunikációs képesség a demokratikus vezetői stílussal ötvözve tud motiválni és a fejlődést, fejlesztést ösztönözni. A vezetőtől elvárás a stressztűrés és kiválóság az energia- és időgazdálkodás terén is. Pedig ezek még „csak” az úgynevezett soft faktorok. Ám a legtöbb vezetőt az általa irányított cég gazdasági teljesítményével ítélik meg: se vége se hossza Excel-táblázatok: forgalmi növekedés, árrés, költségek, fluktuáció, megtérülés, forgási sebesség… Heti, havi jelentések, estimate és forecast. Bárhogyan is nézzük, a tulajdonosok elvárása a cég első számú vezetője felé a profit termelése. Az első számú vezető elvárása a felsővezetői körrel és a középvezetői csapattal szemben pedig az, hogy a tulajdonosi célkitűzéseket megfelelő stratégia követésével elérjék. Komplex és erős kihívásokat tartalmazó feladat, mely folyamatos erőfeszítést kíván. Mindemellett persze meg kell küzdeni a gazdasági makro- és mikrokörnyezet feltételeivel, a versenytársakkal, és lépést kell tartani a műszaki, technikai, technológiai fejlődéssel is. A vezetői munka mellett pedig jó embernek maradni: a család, a barátok, a hobbi és az egészséges élet tudja kiegyensúlyozni a terhelést.
A jobb vezetővé válás tízparancsolata
- Irányítás helyett iránymutatás
A hagyományos vezetői felfogás – az iránymutatás, utasítás, szabályozás helyett érdemes a munkatársak bevonásával közösen kialakított stratégiai célok mentén együtt dolgozni. Az irányok megmutatása mellett a jó vezetői példa is hatékony eszköz.
- Hatalom helyett jó szándék és emberség
Az erőből történő irányítást fel kell, hogy váltsa a meggyőzés. Az autoriter vezetői stílus helyébe pedig a demokratikus vezetés lép. A tekintélyen és hierarchián alapuló vezetői befolyásolás, erőforrás helyett a szervezeti célok elérése mellett a munkatársak érdekeit és céljait is figyelembe vevő emberséges viselkedés javasolt.
- Megfélemlítés helyett lelkesítés
Az utasítások és ellenőrzések mókuskerekéből kilépve a jobb vezetővé válás útján a munkatársak lelkesítése jelentős lépés. A félelem mindig korlátoz. Ha a félelem helyét a vízió, a távlati célokban való együttműködés és a közös siker lehetősége veszi át, akkor a félelem alól felszabadul a kreativitás. A kreatív erők mozgósítása alternatív megoldásokat és egyedi, újító gondolatok születését eredményezi. Milyen sokat is jelent ez a kiélezett versenyben!
- „Én” helyett „Mi”
Míg a hagyományos főnök gyakran azonosította saját cselekedeteit a vállalatával, annak eredményeit a saját tevékenysége eredményeként tekintette, addig az átalakító vezető szívesebben dolgozik csapattal és csapatban. A közös célok, feladatok, projektek és sikerek kifejezésmódja a többes szám első személy: a „mi”.
- Hibáztatás helyett megoldás
„Ahol fűrészelnek, hullik a forgács.” Azaz ahol munka folyik, ott elkerülhetetlenek a hibák is. A projektek előrehaladását a helyes megoldás gyors és hatékony megtalálása szolgálja. Míg a hagyományos értelemben irányító és ellenőrző főnök a hibást keresi, hogy felelősségre vonja, addig az átalakító vezető a gyors megoldást keresi. Természetesen a hiba megoldása után a legfontosabb tanulni a hibából – nehogy ismét ugyanabba a csapdába essünk.
- Leiskolázás helyett példamutatás
A régi stílusú, tekintélyelvű főnök presztízs-kérdést csinál abból, hogy mindenhez ért és mindent jobban tud beosztottainál. Belejavít a megfogalmazott levelekbe, a javítás öröméért módosít a terv-táblázatokon, kritikusan kérdez a műszaki tervekről. Vezetői befolyásának elsődleges forrása a hierarchia és a „mindent jobban kell tudnom, mert én vagyok a főnök” hozzáállás. A vezető ezzel szemben példamutatással vezet. Úgy cselekszik, ahogyan szeretné, ha munkatársai viselkednének és tennének. Megmondás helyett megmutat, leiskolázás helyett bevon és inspirál.
- Kihasználás helyett fejlesztés
A főnöki hozzáállás az emberi erőforrást egyenrangúnak tekinti az anyagi erőforrásokkal vagy az információkkal. Az ember, mint munkaerő ugyanolyan tényező, mint a nyersanyag vagy a gépek, a hitelek vagy a piaci információk. A munkaerőt a hagyományos főnök kihasználja, használja a vállalati célok elérése érdekében. Ezzel szemben a vezető a humánerőforrást többre értékeli. Meggyőződése, hogy a munkatársak folyamatos fejlesztésével sikerül megtartani és motiválni az embereket a szervezeti és közös célok elérésére.
- Főnöki tekintély helyett a munkatársak elismerése
Az autoriter és hierarchián alapuló főnöki tekintély félelmet kelt, bekorlátoz, éppúgy, mint a főnöki hatalom forrását képező szabályok, utasítások és ellenőrzési funkciók. Az vezető ezzel szemben önmaga érdemei és sikerei, eredményei és erőfeszítései méltatása helyett a munkatársaira, csapatának tagjaira irányítja a fókuszt. A munkatársak eredményeinek és erőfeszítéseinek elismerése felemel. A félelmet keltő kontrollt felváltja az elismerés, dicséret. A munkatársak önbecsülése nő, mely az önálló, kezdeményező és kreatív munka alapja.
- Parancs és utasítás helyett kérés
A főnöki vagy vezetői hozzáállás és felfogás azonnali tükre a kommunikáció. A tekintélyelvű, hagyományos főnök utasít, parancsol beosztottainak. (Milyen megítélő is ez a kifejezés, ugye?) Ezzel szemben a motiváló és átalakító vezető kér. A munkatársaihoz kéréseket intéz: egyenrangú, demokratikus, kölcsönös elismerésen és tiszteleten alapuló munkakapcsolatban.
- „Fogjuk meg és vigyétek” helyett „Gyerünk, menjünk!”
A főnök különállását és felsőbbrendű, csapat felett álló hierarchikus szerepét érdemes elfelejteni. A közös célokon végzett közös munka, a közös, csapatban tett erőfeszítések által az együttműködés javul. A közösen megélt sikerek megsokszorozódnak, a közösen megtapasztalt kudarcok és hibák pedig könnyebben elviselhetővé és feldolgozhatóvá válnak a csapat minden tagja számára.
Mitől sikeres egy vezető?
A helyes válasz az, hogy „attól függ”. Attól függ, mit tekintünk sikernek és sikeresnek. Attól függ, hogy kinek a nézőpontjából ítéljük meg a vezetői siker fogalmát. Egy profitorientált vállalati tulajdonosi kör szemszögéből nyilván a rekord nyereséget termelő vezető a sikeres. Ez azonban csak akkor valósulhat meg, ha a vezető munkája számos területén kisebb-nagyobb sikereket tudhat magáénak. Például jól gazdálkodik a vállalat erőforrásaival, kiváló munkatársakat toboroz csapatába, akikkel pontosan megfogalmazott, elérhető, reális, ám vonzó célokat és határidőket tűznek ki.[3]
Természetesen a tudományos igényű válasz nem elégszik meg ennyivel. A sikeres vezető tulajdonságait három csoportba sorolják:[4]
- A képességek első csoportjába a szakmaiság magas szintű képviselete, a szakmai tudás és tapasztalat található. Nyilvánvalóan ide tartoznak a csapatokat közvetlenül vezető szakértők, akik betanítanak és a napi munkavégzést irányítják.
- A sikeres vezetőre jellemző készségek második csoportját az úgynevezett interperszonális, azaz személyközi kapcsolódást lehetővé tevő készségek alkotják. A megértés, a kommunikáció, a nyitottság, a motiváció és lelkesítés tartozik ide.
- A harmadik csoportba az elvonatkoztatás, az áttekintés, azaz az absztrakt gondolkodás tartozik. Az eltávolodva, külső nézőpontból való ránézés képessége mellett a logikai összefüggések feltárása és a szervezeti törvényszerűségek és működési mechanizmusok áttekintése, megértése, a folyamatok rendszerben való szemlélete teszi lehetővé a gyors problémamegoldást és a komplex döntéshozatalt.
Öt self-coaching kérdés a jobb vezetővé váláshoz
Amint a bevezető sorokban említett ügyfelem esete is mutatja, a változás csak döntés kérdése. Ez után minden csak a kitartáson és a tudatosságon múlik. (Keep – Stop – Start módszer)
- Mi az, amit már most jól csinálok, és miként tudom ezt megtartani?
- Mi az, amivel fel kell hagynom, és ki tud ebben támogatni?
- Mi az az új gyakorlat, viselkedés, amit el kell kezdenem?
- Ki fogja észrevenni azt, hogy változtatok? Milyen hatása lesz a változásomnak a vállalatra, a vezetőtársaimra és a munkatársaimra?
- Mi lesz jobb az életemben, munkámban, amikor sikerül jobb vezetővé válnom?
A tudatosság megteremtéséhez – ahogyan ügyfeleimnek is – javaslom a naplózást. A munkaidő végén húsz perc igen hasznos lehet a napi vezetői tevékenységek áttekintésére. „Milyen beszélgetések voltak ma a legfontosabbak? Melyekkel értem el a célt? Milyen viselkedésem hatott bénítóan? Melyik mondatom inspirálta a munkatársaimat? Mit kellett volna másként tennem? Hogyan? Mit fogok holnap másként csinálni?”
A válaszokat talán papírra se kell vetni –persze a grafománok bátran megtehetik. A gondolatok rendszerezése, a tudatossági szint növelése és az önmagunkhoz őszinte hozzáállás tökéletes lépés a jobb vezetővé válás útján.
Min érdemes azonnal változtatni?
Nyugalom, kedves főnökök és vezetők! Most nem a dohányzásról való leszokás vagy az egészséges életmód és a sport felmagasztalása következik. Csak apró, ám annál nagyobb tudatosságot követelő kommunikációs változtatások és több belső munkát igénylő felülírandó viselkedésminták következnek.
A legegyszerűbb talán a negatív mondatokkal és a tudálékossággal leszámolni. Amikor a munkatársak részéről új ötlet, munkamódszer, javaslat érkezik, érdemes összefoglalni és átfogalmazva, azaz más szavakkal elmondva megkérdezni: „Ha jól értem, az a javaslatod, hogy… Ha jól értem, az Ön ötlete ebben az esetben az, hogy…” Az ilyen stílusú vezetői kérdés arra sarkallja a beszélgetőtársat, hogy további részleteket osszon meg a javaslatával, ötletével kapcsolatban. A vezető részéről pedig kizárja a korlátozó és a munkatársakat azonnal „lefagyasztó” felsőbbrendű, negatív, kioktató kommunikációs stílust.
„Varázsszó?” – halljuk gyakran, amint édesanyák nevelik óvodás gyermekeiket udvarias viselkedésre. Erős megfogalmazás, de a vezetői kommunikációs fejlődés óvodás szintje a kérem, a köszönöm, és a bocsánat. Ez a három szó csodákra képes a munkatársakkal való interakcióban. Az utasítás helyetti kérés hatékony eszköz, főként, ha a kérés előtt a feladat hátterét, értelmét és a vele járó felelősséget is megosztjuk a munkatársakkal. S hogy mire jó a köszönöm? Az elvégzett munka, a megtett erőfeszítés megköszönése kifejezi a vezető figyelmét. A „Tedd le az asztalra, majd délután megnézem…” és hozzá hasonló mondatok a figyelem hiányát fejezik ki. Épp az erőfeszítést, munkaidőt, tudást veszik semmibe, s ezzel csökkentik a munkatárs elkötelezettségét, lelkesedését és motivációját.
Bocsánatot kérni pedig csak az erősek tudnak. Abban bízni, hogy a másik elfelejti, túlteszi magát a sérelmen, hiú ábránd csak. A sérelmek megmaradnak, a rossz érzések gyűlnek, hosszú távon pedig akár az oly értékes munkaerő elvesztését is jelenthetik. Mennyivel emberibb kimondani, hogy: „ne haragudj, elragadtattam magam, mert nagyon fontos nekem ez a téma”. Vagy: „Bocsánatot kérek, nem volt szándékomban megbántani ezzel az indulatos mondattal.” Emberibb. Hiszen a vezető hús-vér és érző ember, aki hibázhat és tévedhet is. A bocsánatkérés kifejezése nem más, mint a felelősség magas szintű vállalása.
Természetesen a felelősségvállalás a vezetői szerep jóval fontosabb területe. A vezetői felelősségvállalás feltételezi, hogy a vezető tudatosan képes feltérképezni és számolni saját döntéseinek, cselekedeteinek következményeivel. A felelősséget vállaló vezető énhatékonysága magas. Azaz meggyőződéssel tudja és hiszi, hogy vezetőként képes úgy befolyásolni a folyamatokat és a szervezet működését, hogy az események, folyamatok inkább tőle, mint a külső körülményektől vagy másoktól függnek. A pozitív befolyásolás attitűdje a kommunikációban is ki kell, hogy fejeződjön. A felelősségvállalás kialakulásában három tényező játszik jelentős szerepet. Az önbizalom, az önmonitorozás – azaz önmegfigyelés, az egyén reflexiója saját működésére, viselkedésére – és a helyén levő önértékelés. A magas önértékelésű vezetők képesek önmaguk reális megítélésére, és függetlenítik önmagukat a külvilág értékeléseitől, elhatárolódnak tőlük. A magas szintű önértékelés – ami tehát kifejezetten nem az önmagunk nagyra értékelése és felsőbbrendűség érzése (!) – lehetővé teszi, hogy a vezető a figyelmét feladatára, a kitűzött célokra, azok megvalósítására és a vezetés szakmaiságára fordítsa.
A felelősségvállalás az élet különböző területein, különböző mértékben figyelhető meg: az egyén felelős attitűddel viseltethet saját teljesítménye, céljai elérése, az élete, esetleg családja életének alakulása iránt. Az, hogy vállaljuk a felelősséget tetteinkért, azt is jelenti, hogy elfogadjuk, hogy mi magunk hozzuk a döntéseket az életünk során, és ezek befolyásolják nagyrészt, hogy az életünk milyen irányba halad, milyen emberekké válunk. Ez együtt jár annak elfogadásával is, hogy nem hibáztathatunk másokat a saját döntéseink, tetteink következményeiért.
A varázsszavak gyakorlásánál nagyobb kihívást jelent a vezetői elismeréssel való bánásmód. Elsősorban a meg nem érdemelt elismerés kisajátítása vet rossz fényt a vezetőre. „Az én érdemem… ezt is én harcoltam ki… Nélkülem ez sem ment volna…” mondatok helyett érdemes a csapatra irányítani a fókuszt egy pozitív visszajelzéssel. Valahogy így: „Köszönöm az elismerést, de nem engem illet. A csapatom nagyon sokat tett az ügy érdekében.” A munkatársak irányában kimondott dicséret, elismerés erősíti a vezető és csapat közötti bizalmat A bizalmi szint és vele együtt növekvő felelősségi szint növekedésével a kimondott dicséret és elismerés mellett a kritika asszertív[5], de nyílt megfogalmazása is teret kaphat.
Most nézzük, milyen viselkedési mintákon érdemes változtatni.
Kezdjünk a berögzült gondolatokkal! A múltba történő kapaszkodás, a régi módszerek, régi folyamatok görcsös megtartása a haladás gátja. Míg a múlt sikerei – bármely téren is – biztonságosnak tűnnek egy vezető számára, a nyitottság, a kezdeményezés, az inspiráció és az innovatív megoldások keresése támogatja a vezetőt a hatékonyabb erőforrás-felhasználásban és az eredményességben. Ebben a folyamatban a csapat, a munkatársak ereje és tudása kiváló támogatás.
S ha már a csapatnál tartunk. Bizonyára ismerős az a helyzet, amikor a főnök holdudvarába tartozók kivételes engedményekkel rendelkeznek. Amikor a bizalmasok köre előbb, vagy kizárólagosan kap információkat, juttatásokat, engedményeket. Amit teljes bizonyossággal állíthatunk, az az, hogy a jó vezető, az elég jó vezető esetében az egyenlő bánásmód alapvetés. A munkatársak jogai és kötelezettségei egyenlők, nincs kivételezés, nincs holdudvar. Tény, hogy a vezető viselkedés e téren történő tudatos változtatása egyben a szervezeti kultúra változását is maga után vonja. Ez azonban szerteágazó téma: vannak általános elvei, szabályai és folyamatai. A változás minden szervezet esetében másként zajlik: eltérőek lehetnek a változás indikátorai, változásokkal járó problémák és feladatok, a külső és belső szervezeti és gazdasági körülmények, de más és más a változás sebessége is. Mivel a változás bizonytalanságot, félelmet is kelthet a munkatársakban, akár veszélyt is jelenthet: a munkaerő elvándorlásától kezdve az eredményesség csökkenésén át akár a szervezet részeinek vagy egészének működőképességéig. Fontos tehát, hogy a vezető önfejlesztésével vagy külső támogató által kísért folyamatával párhuzamosan a munkatársak körét is fejlesszék.
Apropó: a munkatársak
Eddig elsősorban a vezető szerepét és viselkedését tárgyaltuk, ideje kicsit a csapattal, a munkatársakkal is foglalkozni – a vezetési stílus szempontjából. A szervezetek többségében a munkatársak köre és a csapatok összetétele igen vegyes. Ám vannak kifejezetten női vagy férfi csapatok is. Gondoljunk csak a monoton, szalag melletti munkára, vagy az adminisztrátorok és pénzügyesek körére: szinte csak nők alkotják a csapatot. A szerelőműhelyekben, építőiparban pedig a férfiak dolgoznak. A képzettség tekintetében is lehetnek a teamek vegyesek vagy homogének. Ráadásul majdnem mindenütt eltérő generációk dolgoznak együtt. Mi is következik ebből? Az, hogy a vezetőnek minden helyzetben egyedileg kell mérlegelni azt, hogy a szabályozottság és önállóság skáláján mire van szükség. Hogy a felelősség és bizalom, felhatalmazás és ellenőrzés, tranzakcionális és átalakító vezető polaritások tengelyén hol áll vezetői stílusa. De ami ennél lényegesen fontosabb, az a személyre szabott, egyéni bánásmód, megszólítás és vezetés. Ez biztosítja, hogy az eltérő korú, nemű, képzettségű és eltérő személyiségjegyekkel rendelkező munkatársak mindegyike kellő motivációt kaphasson, és értékes tagja lehessen a csapatnak, saját, maximális hozzájárulását adva a közös szervezeti sikerhez.
A vezető támogatja a tanuló szervezet létrejöttét
A tanuló szervezetekre jellemző, hogy a vezetők és az alkalmazottak folyamatos képzése, fejlesztése történik. Ha egy szervezetben minden alkalmazott folyamatosan tanul, akkor a szervezeti kultúra minőségileg változik, a szervezet folyamatosan változtat önmagán.
A pszichológiai oldal az egészséges szervezeti kultúrában mindig jelen van. A motivációnak, bevonásnak és bevonódásnak köszönhetően az átalakító vezetés alatt álló szervezetek képesek megfelelni a VUCA-világ[6] rendkívül gyorsan változó követelményeinek, és képesek felvenni a versenyt a gyors technikai-technológiai és információdömping körülményei között is.
Összegzés:
A vezetői stílus változtatása hosszú, magas tudatossági szintet, továbbá kitartást és erős elköteleződést követelő folyamat. Középhosszú távon minden esetben kihatással van a vezető irányítása alatt álló csapatokra, folyamatokra, azaz a teljes szervezetre. Amikor a vezető tudatosan változtat saját viselkedésén, mintáin, kommunikációján, akkor az kihat a munkatársakra egyénenként, és a teljes szervezetre is. Ezért a vezetői tudatosság növeléséhez és a jobb vezetővé váláshoz érdemes szakember, coach vagy coach-szervezetfejlesztő támogatását kérni.
(keretes – akár egy jó ábrába, grafikába is szerkeszthető)
Mit mond egy valóban jó vezető a csapatának?
Nagyon köszönöm!
Mire van szükséged tőlem, hogy sikerre vidd ezt az ügyet?
Sajnálom, az én hibám volt! Bocsánat!
Értékelem, amit ezért az ügyért tettél!
Értékelem az erőfeszítésed!
Mit tanultunk ebből, aminek legközelebb jó hasznát vesszük?
Hiszek benned, hogy meg tudod csinálni!
Remek munkát végeztél, köszönöm!
Mit gondolsz? Mi a véleményed? Te hogyan csinálnád?
Hogyan csinálhatnánk ezt jobban? Mit csináljunk másként? Hogyan egyszerűbb?
Van kapacitásod megcsinálni ezt most?
[1] Bayer, 1995, Gulyás-Szende, 1984
[2] Schein, 1978
[3] SMART-célok. A célok pontosításának egyszerű eszköze. S = specifikus, pontosan leírt, M = mérhető, A = attraktív, kihívást jelentő, vonzó, R = reális, reálisan elérhető, T = terminusa, azaz határideje van.
[4] Dornai Erika nyomán, in Gazdaságpszichológia, 2003
[5] Asszertív jelentése: pozitívan önérvényesítő. Az asszertív kommunikációban jogom van kifejezni érzelmeimet, gondolataimat és véleményemet, és kötelességem meghallgatni mások érzelmeit, gondolatait és véleményét. Az asszertivitás az egyenlő szintű kommunikációs jogokról szól, nem természetes kommunikációs forma, ám könnyen fejleszthető és tanulható.
[6] A VUCA-világ kifejezést először az USA hadseregekben használták a kivételesen bizonytalan körülmények jellemzésére. Értelmezése: V – volatility (változékony, változó), U – uncertainly (bizonytalanság), C – complexity (összetett), A – ambiguity (nehezen értelmezhető, félreérthető). Ma már a gyorsan változó, napi makrogazdasági, politikai és környezeti viszonyokra általánosan használt fogalom.
