Az új esztendő kezdete, a január az újrakezdés időszaka. Talán nincs is olyan ember, aki valaha az életében ne fogalmazott volna meg újévi fogadalmat. Abbahagyjuk a dohányzást, többet sportolunk, elkezdünk nyelvet tanulni, nem visszük haza a munkát, több időt töltünk a gyerekekkel… A fogadalmak többsége azonban megvalósulatlan álom kategóriában végzi. Ezek a fogadalmak nem mások, mint a változásra irányuló álmok.
Ám mi történik, ha egy vállalat tulajdonosa vagy vezetője álmodik egy változásról? Minden valószínűség szerint nagyobb tudatossággal áll hozzá, s nem fogadkozik, hanem tervez.
Mi a tervezés?
A tervezés mindig változásra, változtatásra irányuló törekvés. A gazdasági életben olyan tudományos eljárásnak tekintik, mely megalapozott, s mely segítségével meghatározzák és megszervezik a vállalkozás feladatait. Mindezt annak érdekében teszik, hogy biztosítsák a vállalat hatékony működését és hosszú távú sikerét. A vállalati tervezés a cég lehetséges jövőbeni helyzetének felvázolása, és az ehhez szükséges intézkedések meghatározása.
A tervezés segítségével a vállalat képes működésében a külső és belső változásokhoz alkalmazkodni, azaz előre megtervezett módon képes maga is változni.
A gazdasági év utolsó időszaka a tervezésé. Hazánkban a legtöbb vállalat gazdasági éve megegyezik a naptári évvel, ám ettől eltérő, főként szezonális, mezőgazdasági tevékenységet folytató vállalatok esetében a gazdasági ettől el is térhet.
De miről is szól pontosan a tervezés? A tervezés egy folyamat, mely a jelen gazdasági állapot felmérésével kezdődik. A gazdasági mutatók (bevételek, költségek és eredmények) tudatos elemzése adja az alapot a jövő megváltoztatását célul tűző tervezéshez. Amint a tervezés lezárul, következhet a megvalósítás, az értékelés és a tervek aktualizálása. Ez meglehetősen egyszerűnek tűnik, ám a valóság ennél jóval komplexebb.
A terv a változásra való igény kifejeződése
Amikor egy vállalat tervez, a tulajdonos vagy a vezető igénye, a vállalat vezetési kultúrája és működési szabályzata szerint vonja be a vezetőket vagy szélesebb munkatársi kört a tervezési folyamatba. Ez az a folyamat, melytől azt várják, hogy megvalósításuk következtében változás következzen be. Most joggal kérdezhetik: változás? Igen. Ha a vállalat terveiben az árbevétel növelése szerepel, akkor számos piaci magatartás és tevékenység révén érhető ez el. Ha a költségek csökkentése a cél, akkor a folyamatok átszervezése vagy a szervezet átalakítása áll majd a tervekben. Az egyszerű gazdasági növekedés maga is változás: a jelenlegitől eltérő, előremutató cél, mely csak akkor érhető el, ha a munkatársak változtatnak magatartásukon: több terméket vagy szolgáltatást értékesítenek, jobban ellenőrzik a minőséget, gyorsítják a logisztikát, csökkentik az adminisztrációt.
Mi a metatervezés?
Számos vállalatnál létezik tervezési kézikönyv, mely a tervezés szabályait foglalja össze. A meta-tervezés a tervezési módszertan megtervezése. Rögzíti a kiinduló információkat, forrásokat, meghatározza, hogy miként kell kinéznie egy tervnek. Leírja azt is, hogy a terv milyen témákat érint, és ezek a résztervek milyen módon és kapcsolódási pontokon kötődnek össze egy teljes, átfogó tervvé. Természetesen a tervezés vállalati feladat, munka, melyet az egyes munkacsoportok végeznek. A meta-terv meghatározza azt is, hogy melyik részterv-folyamatért ki a felelős. S ha tervezés, akkor természetes az is, hogy az időt sem lehet figyelmen kívül hagyni: azaz a meta-terv pontos ütemezést, időrendet is előír. Ez utóbbi a tervezési naptár.
A meta-tervezés része a tervezés szervezése is, melyet általában a controlling tart kézben. Nem ritka, hogy nagyvállalat esetében külön tervezési osztály vagy csapat működik.
A tervezés megközelítései
A top-down megközelítés a szervezet csúcsáról indított tervezési folyamat, mely során a vállalat tulajdonosi köre vagy vezetői egy kerettervben foglalják össze az elvárásokat, célokat, s az egyes lejjebb levő vezetői szintek konkretizálják a lépéseket és feladatokat a részletes tervekben.
A bottom – up tervezési modell lentről induló megközelítés. Lépésről lépésre jut el a terv a tervezési folyamat végére a teljes szervezetet összegző célok formájában.
A leggyakrabban alkalmazott tervezési módszer az ellenáramú tervezés, azaz az előző két módszer kombinációja. A legfelső szinten célokat határoznak meg, majd ezt követően elindul az alulról felfelé történő tervezés. Az alsó szinteken összefoglalt terveket ezt követően egyeztetik és több körben addig közelítik a kerettervhez, míg végleges terv nem születik.
A tervezés hat lépése
- A tervezés elsődleges pontja a tulajdonosi és gazdasági célok pontos megfogalmazása, azaz az álmok racionalizálása. Ezt célkitűzésnek nevezzük.
- A következő lépés a helyzetelemzés. A saját működési eredmények elemzése mellett figyelembe kell venni a piaci és gazdasági környezetet, a versenyhelyzetet, a rendelkezésre álló forrásokat és a pénzügyi helyzetet is.
- Amikor az elvárások és a gazdasági premisszák már készen állnak, következhet a stratégiai terv taktikai tervvé alakítása. A cselekvési terv arra ad válaszokat, hogy miként, hogyan érhetők el a tulajdonosi célkitűzések.
- A taktikai tervek – azaz a megváltoztatott vállalati viselkedés – következtében kialakult helyzet prognózisa, a várt eredmények megfogalmazása a következő lépés.
- A cselekvési tervek, alternatívák összevetése, értékelése már legtöbbször szakértői szinten folyik. Ha korábban nem, e pontban minden bizonnyal bevonják a nem vezetői körbe tartozó, szakértő munkatársakat is.
- Amikor a tervezés minden folyamata lezárul, következik a döntés. Döntéskor a döntéshozók (általában a vállalat felső vezetése, az igazgatótanács és a tulajdonosi kör) figyelembe veszi a terv következtében létrejövő lehetséges hatásokat is, s döntésüket az elvárt cél, hatás figyelembe vételével teszik meg.
Természetesen a fenti lépések mindegyikére lehet az a válasz, hogy lépjünk csak vissza egyet. Pontosítsunk, értékeljünk, elemezzünk, nézzünk még több alternatívát. A vállalati működés komplexitása – azaz a nagyszámú, egymással összefüggő változók rendszere – számos cselekvési, változtatási alternatívát kínál. Ezért nem ritka, hogy a tervezés folyamata több hónapot is igénybe vesz.
Ezen kívül figyelembe kell venni a vállalat életciklusát is a tervezés során. Alapításkor és a korai években általában üzleti tervek készülnek, de nem ritkák a beruházási tervek sem. Több cég összeolvadásakor fúziós tervek készülnek. Néha azonban krízishelyzetek kezelésére születnek tervek. Ilyen például a felszámolási terv, a végelszámolás, vagy az inkrementális változási tervek is. A hétköznapi működési vagy jövőt formáló tervek talán a legegyszerűbbek közül valók.
Mennyi időre tervezünk?
A legtöbb terv egy gazdasági évre szól, ám vannak közép és hosszú távú tervek. Hosszú táv alatt az öt évnél hosszabb időszakot értünk.
Mik a tervezés eszközei?
A helyzetfelmérés és diagnózis-fázisban a legfontosabbak az elemző módszertanok. A mutatószámok, a gazdasági teljesítmény mérése, objektív és torzításmentes formában. A portfólió- és a rendszerelemzés mellett a piackutatások eredményei, értékelemzés is hasznos ebben az időszakban. Számos esetben, főként nagyobb célzott változás előtt heurisztikus tervezési eszközöket is alkalmaznak: az ötletszerű kezdeményezések újabb, eddig nem ismert vagy gyakorolt működési alternatívákat tárhatnak fel. Természetesen a tervezés során a prognózist is jó pontosítani. Ezért az ehhez kapcsolódó módszertanok is fontosak: gazdasági elemzések, piaci felmérések, trend-elemzések sora szolgálja a jövő bizonytalanságának csökkentését. A döntési időszak eszköztárába ismét közgazdasági eszközök kerülnek. A használati érték-analízis, a kockázatelemzés és a gazdasági kalkulációk tartoznak ide.
A megvalósítható és a célkitűzést elérő terv ismérvei:
Reális
Ha a terv túl feszes, akkor a kitűzött célok irreálisnak, elérhetetlennek tűnnek, s demotiválóan hatnak a szervezet minden munkatársára és a vállalat egészére egyaránt. Ha terv túl laza, akkor a szervezeti erőforrások kihasználtsága nem lesz optimális, mely a teljesítmény csökkenéséhez vezet. A túl laza, túl könnyed terv a szervezet ellustulását okozza, mely erős és hirtelen piaci változás esetén beláthatatlan következményekkel járhat. A terv akkor reális, ha a kitűzött célok kitartó és következetes munkával elérhetők, s azok elérése motiválóan hat a szervezet teljes egészére és az egyénekre is. Nagyon fontos a terv realitásáról beszélve, hogy az igazodjon a szervezet belső viszonyaihoz és a gazdaság, továbbá a piac külső körülményeihez is.
Komplex
A vállalati terv komplexitása akkor áll fenn, ha az mindenre kiterjed. Az egész vállalkozás, cég minden mutatószámát, eredményét, információját összefoglalva, mindegyiket figyelembe véve készül. Az egyes elemek részletezettsége természetesen a működéshez és a kitűzött célhoz kell, hogy idomuljon.
Konzisztens
A terv akkor konzisztens, azaz egyöntetű, ha nem tartalmaz belső ellentéteket, vagyis az egyes résztervek összhangja és összefüggése biztosított. Csak ellentmondásmentes terv biztosíthatja a célkitűzés elérését.
Rugalmas
Hasznos, ha a tervezési időszak szigorú menetrendjébe is beépítésre kerül rugalmasságot biztosító pufferidő, főként, ha a gazdasági vagy piaci helyzet gyors és erős változása, a trendek mozgása indokolja ezt. A terv rugalmassága alatt pedig azt értjük, hogy több szcenáriót, forgatókönyvet is képes lekövetni, szerepelnek benne minden erőforrásra vonatkozva megfelelő tartalékok. Nem ritka, hogy gazdasági szereplők – főként gyors piaci változás vagy erőteljes piaci növekedés időszakában – több tervváltozatot is készítenek. Ezek azonos rendszerben elkészítve biztosítják az egymás közti átjárhatóságot.
Módosítható
A tervek különleges rugalmassági mutatója a módosíthatóság. A túl merev, rigid tervek törnek, összeomlanak. A tervek folyamatos módosítása az úgynevezett gördülő tervezés.
Transzparens
A jó terv áttekinthető, transzparens, mindenki számára érhetően és egyértelműen fogalmazza meg az elvárt és kitűzött célokat.
A tervezés pszichológiája
Az álmok, vágyak képlékeny elgondolások, melyek egy vonzó jövőképre vonatkoznak. Képlékenyek, mert kiforratlanok. Megvalósíthatóvá akkor válnak, ha a gondolatok cselekvésbe fordulnak. Ám ehhez először el kell jutni az álmok világából a célok világába. A két megfogalmazás eltérő felfogást rejt. Más a nézőpont, más a mindset. A célok eléréséhez erőfeszítésre, tevékeny elhatározásra van szükség. A cél az, amiért érdemes dolgozni, felelősséget és akár kockázatot is vállalni.
A célok elérésének kerete a határidő, mely a megvalósításra szánt időszakot zárja. A várható eredmény határidőre történő megvalósulása elégedettséggel tölti el a munkatársakat és a szervezet minden tagját. Az egyéni elégedettség pedig növeli az elkötelezettséget és a motivációt. Mi történik akkor, amikor a terv túl nagy, túl szigorú, vagy túl távoli? Könnyedén demotiválóvá válhat, ha a terv elérése irreálisnak tűnik. Ez esetben a járható út a célhoz vezető út feldarabolása, azaz kis, egymást közeli időszakaszokban követő rész-célokra történő felosztása. A célhoz vezető úton így mérhetővé válik a haladás, és a sikerélmények támogatóan, motiválóan hatnak.
A tervezés az a folyamat, mely a nagy célokat lebontja részfeladatokká, részcélokká, és ütemeztük őket. Ha egy-egy feladatot sikerül kipipálni, akkor ezzel tulajdonképpen részeredményeket könyvelhetünk el. Fontos, hogy szervezeti szinten mindig a soron következő részfeladatra összpontosítsunk, mert ez van elérhető távolságra, és ne bátortalanodjunk el amiatt, hogy a fő célunk még milyen messze van, ám annak fókuszban tartása is nagyon fontos.
Mire jó az álmodozás egy vállalaton belül?
Az álmodozás nagyon hasznos eleme a vállalati fejlődésnek. A fantázia és a szabadság, az ötletek és kreativitás vezetnek a jelentős innovációkhoz, fejlődéshez. Ám az álmodozás és a „mi lenne, ha…” hozzáállás csak az első lépés. A megvalósításhoz csak a cél kitűzése adhat kezdő lépést. Veszélyes az, ha a szervezeti hétköznapokban nincs lehetőség az álmodozásra, mert minden időt lefoglal az operatív tevékenység, a sürgős tűzoltómunka vagy a statisztikák labirintusa.
Halogatás
Számos vállalatnál megszületnek az innovatív ötletek, ám azok megragadnak az álmodozás szintjén. Nincs rá idő, pénz vagy munkaerő. Az erőforrások hiányára való hivatkozás és a cselekvés hiánya kiölheti a kreatív és újító szellemet. A motiváció és sikerélmények hatása enerválttá teszi a szervezetet, és a sikerélmény elmaradása akár a fluktuációt is növelheti: értékes szürkeállományt veszít a vállalat. Ezért fontos, hogy dedikált idő álljon rendelkezésre az álmok elemzésérére, az ötletek feldolgozására és a célokhoz való illesztésre. A halogatás helyett a gyors elemzés és célhoz illesztés lehet a jó megoldás. S ha a jelen pillanatban az ötlet nem illik a célkitűzésbe, érdemes megjegyezni, tárolni, hiszen ki tudja, milyen környezeti, gazdasági vagy szervezeti változás következik, amikor majd épp kapóra jön egy sor kreatív javaslat.
Három szervezeti erény a célok megvalósításához
A megfontoltság, a türelem és a kitartás olyan erények, melyek nem csak az egyéni célok elérését, hanem a vállalati, szervezeti célok megvalósulását is biztosítják.
Az átgondolt – azaz reális és transzparens, rendszerbe foglalt terv szerinti – haladás alapvető elvárás és tulajdonság, mely segít az esetleges kudarcokon túljutni. A rohanás és a túlzott óvatosság közötti arany középút a megfontoltság. Nagyon hasznos szervezeti működési jellemző, mert kiegyensúlyozza a kockázat és a siker lehetőségét, a haladást mutatva motivál, sikerélményt nyújt.
A türelem főként a kudarcok feldolgozásához szükséges, s elsősorban a menedzsment számára elengedhetetlen. A felhatalmazó vezetés enged hibázni, enged a hibákból tanulni. A beavatkozás helyett a támogatás és a türelem a legnagyobb erény. A kitartás a vállalati hétköznapokban nagyon operatív szinten van jelen. A tervben szereplő célkitűzés és a rész-célok megvalósulása általában projektek keretében történik. A projektek követése – akár hagyományos, akár agilis módszerrel – biztosítja a következetes és kitartó munkát. A vezető felelőssége és feladata a tracking, azaz az utánkövetés. Egy vezető számára minden valószínűség szerint a türelemben a sikerre és eredményre való várakozás a legnehezebb anélkül, hogy negatív érzései születnének – például a munkatársai képességeiről, motivációjáról vagy szorgalmáról.
Célok, boldogság a magánéletben
Kutatások azt bizonyítják, hogy az egyén akkor érzi teljesnek és boldognak magát, ha képes egyéni, jelentős célokat kitűzni és azokért dolgozni, kihívásokat és kockázatot vállalni. A siker vagy a lehetséges kudarc egyaránt ott rejlik a célokhoz vezető úton, ám ha nincs célunk, egyikkel sem találkozhatunk. Ha nincs sikerélmény, nincs jó önértékelés, önbecsülés. Ha nincs kudarc, nincs realitásérzék és problémamegoldás. Ha folyamatosak a kihívások és a célok, akkor önmagunkat tartjuk fitten – lelki értelemben. Az egyéni törekvések és egyéni boldogság párhuzamosan halad a munkahelyi elégedettséggel és sikerekkel, mely a jó munka-magánéleti egyensúly eredője.
A célok, tervek és törekvések eredménye
Az álmodozástól a célok kitűzésén át, a tervezésen keresztül a célok felé törekedve jönnek az eredmények. Azok az eredmények, melyek a vállalkozás fenntarthatóságát és elismertségét, teljesítményét biztosítják, ugyanakkor magukban hordozzák az egyén sikereit és pozitív önértékelését. Tervezni tehát jó dolog, megvalósítani pedig még jobb!
