Napjainkra egyre világosabbá válik, hogy hagyományos tantermi előadások és prezentációk révén szinte lehetetlen tudást átörökíteni. A tudást nem a jegyzet, könyv, előadás továbbítja leghatékonyabban, hanem a szubjektív meglátások és megérzések, amelyeket metaforák, képek vagy tapasztalatok felhasználásával érhetők el. (Nonaka – Takeuchi 1995)
Ebből következően az asztal mögött megszült nagy gondolatok és célok (akár számszerűsített profit célok) is nehezen válthatók sikerre. Az indoklástól most eltekintek, mert már az 1950-es években leírták azok a kutatók (Simon 1957; Schumpeter 1950; Cole 1959), akik megsejtették egy dinamikusan fejlődő, kreatív társadalom elérkezését. Persze ezt a kifejezést még nem találjuk meg műveikben, de egy gyorsuló világot, és komoly technológiai fejlődést vizionáltak, amelyben már egyre kevésbé tervezhető a jövő analitikus eszközökkel.
Gondoljunk csak bele, 1948-ben Thomas J. Watson az IBM akkori elnöke kijelentette: „Szerintem körülbelül öt komputer adható el a világpiacon”, vagy Wilbur Wright 1901-ben, két évvel levegőbe szállásuk előtt úgy nyilatkozott, hogy „Az elkövetkező ezer esztendőben az ember még nem fog repülni.” (Mintzberg et al. 2005) Pedig mindegyikük igazi álmodozó és gondolkodó volt. Ha valaki szerette volna megismerni a világot és sikerre vinni terveit, ők olyanok voltak.
Szerencsére őket sem ezek a „jóslatok” vitték előre, hanem tették a dolgukat, hogy vállalkozásuk világra szóló eredményeket érjen el. Mindkettőjük nagyon markáns stratégiai módszert követett, de ma már nem mondhatjuk, hogy „csináld így és minden OK lesz”.
Feltehetjük a kérdést, hogy mi okoz versenyelőnyt ma? Leszögezném, hogy az itt leírtakat ne tekintse az olvasó amolyan egyetlen jó megoldásnak, egyféle stratégiai „Szent Grál”-nak, inkább olyan gondolatnak, amely támogatja őt vagy vállalkozását tovább lépni a jövőbe.
Az 1980-as évekig erősen tartotta magát a komoly empirikus és analizáló módszerekre épített stratégiai szemlélet. Több nagy tanácsadó cég igyekezett rájönni a titokra, hogy mitől lesz egy adott cég sikeresebb a másiknál. A British Consulting Group (az ő találmányuk a mindenki által ismert BCG-mátrix modell) tette fel a kérdést: vajon előnyben van-e egy adott piacra hamarabb belépő cég a később érkező versenytáraknál? 1936-ban publikálták kutatásuk eredményét, miszerint ha egy termék termelése megkétszereződik, akkor előállítási költsége csökken. (Yelle 1979). Ez alapján fel is rajzolták a vizsgált iparágak Tanulási Görbéjét, amely azt sugallja, hogy az első cég egy új piacon, ha gyorsan fel tudja futtatni a termelését, akkor költségelőnyhöz juthat, ha minden egyéb körülmény változatlan. Ennek nyomán nagyon komoly verseny indult, hogy a vállalatok minél hamarabb befussák saját tanulási görbéjüket figyelmen kívül hagyva azt a kis kitételt, hogy minden egyéb körülmény változatlan.
Ma már tudjuk, hogy semmi sem marad változatlanul, ezért új módszerekre és elgondolásokra van szükség. A magam részéről úgy vélem, hogy a stratégiaalkotás egy dinamikus, kreatív folyamat, amelyben cselekvés és gondolatiság együtt kell, hogy megjelenjen. Ezért nem hiszem, hogy egy sok számmal teleírt stratégiai terv 3-5 évre komoly előnyt jelentene akárkinek is.
Walter Kiechel a Fortune magazin stratégiai rovatának vezetője 1984-ben egy kutatás nyomán azt írta, hogy a megfogalmazott stratégiák mindössze 10%-át valósították meg. (Kiechel 1984) Ha másképpen fogalmazzuk meg ezt, akkor azt mondhatjuk, hogy a stratégiák 90%-a a megvalósítás során kialakult. Hiába kapják össze magukat a vezetők, hogy még szigorúbb kontrollrendszerekkel figyeljék stratégiák megvalósítását, a szervezetben lévő emberek gondolatai és tudásuk folyamatosan változik, amely befolyásolja viselkedésüket, így a szervezet viselkedését és ezáltal teljesítményüket. Ha így visszanézünk, azt látjuk, hogy egy másik stratégiát követtünk.
Ebből a gondolatból indult a stratégia, mint tanulási folyamat önálló iskolává fejlődő irodalma, amely eligazít minket a stratégiák kialakulásának mikéntjei között. A fokozatosság és folyamatosság mellett kiemelkedik a tanulás kreatív oldala, amely nagyon izgalmas kérdéseket vetett fel a kognitív pszichológia területén. A stratégia tudatának megismerése sok kérdést megválaszolna, de sajnos erre még várnunk kell.
A változó piaci környezetben és az egyének által megélt napi hiperrealitásban hatékonyabb és kevésbé okos stratégiákra van szükség. Peters és Waterman 1986-os könyvükben írják le a következő történetet:
„Ha berakunk egy üvegbe fél tucat méhet és ugyanannyi legyet majd az üveget vízszintesen az aljával (zárt végével) az ablaküveghez tartjuk, a következő fogjuk látni: a méhek nem adják fel, és a végkimerültségig vagy az éhhalál bekövetkeztéig keresik a kijáratot az üvegen keresztül, a legyek viszont nem egészen két percen belül mind kiszállnak az ellenkező oldalon, az üveg nyakán keresztül. Közrejátszik ebben a méhek repülésszeretete, az ő egész intelligenciájuk, ami végzetes számukra ebben a kísérletben. Nyilvánvalóan úgy képzelik, hogy minden börtönből ott van a kijárat, ahol a legerősebb a fény; és ennek megfelelően viselkednek, kitartva a túl logikus cselekvés mellett. A méhek számára az üveg egy természetfeletti rejtély, és minél magasabb az intelligenciájuk, annál elfogadhatatlanabbnak és felfoghatatlanabbnak fog tűnni az a furcsa akadály. Azok a bolondos, szeleburdi legyek viszont csak legyintenek a logikára…, vadul száguldoznak ide-oda, s ha találkoznak a bolondokra gyakran rámosolygó szerencsével, akkor szükségképpen fölfedezik azt az alkalmatos nyílást, amely visszaadja a szabadságukat.” (Peters–Waterman 1982: 108)
Mintzberg felteszi a kérdést: „Lehet, hogy túl sok méhünk és túl kevés legyünk van a stratégiakészítéshez?” (Mintzberg 2005: 194) Tanulni az egyén képes és egy szervezetben bárki (bármelyik bolondos vagy éppen szeleburdi alak) befolyásolhatja a dolgok folyását úgy, hogy az kihasson, mondjuk a piaci pozícióra – így a stratégiára. Az egyén saját elképzeléseire és a szervezet stratégiára gyakorolt hatását ma már komoly modellek mutatják be. (Quinn 1980; Burgelman 1983)
A stratégiák készítésénél nem feltétlenül arra kell hivatkoznunk, hogy nem érünk rá stratégiát gyártani, hanem igazából arra kell rájönnünk, hogy teljesen felesleges egy adott stratégia részletes kidolgozása, mert menet közben új stratégák alakulnak ki. Ezek hatással vannak az elején szándékolt stratégiánkra, és a megvalósult stratégiánk már nem fog hasonlítani egyikre sem nagyon, ahogy azt az 1. ábrán láthatjuk. Inkább a stratégiák folyamatos gondozását, azok állandó alakítását kell szemelőtt tartanunk. Hogy ez mennyire stratégia, hiszen nagyon gyorsan változhat? Annyiban stratégia, amennyire egy irányt és egy követendő víziót biztosít, amit követni lehet, ami elég vonzó és motivál.
1. ábra: Szándékolt-tudatos-megvalósult stratégiák kapcsolata
A menet közben kialakuló stratégia a tanulást ösztönzi. Cselekvésre indít, mert azon keresztül igyekszik megérteni a stratégiai szándékot. A szervezetben az egyén kísérletezik, amíg rá nem talál egy olyan cselekvési mintára, amely ezután a stratégiája lesz. Karl Weick mutat rá, hogy a világ a cselekvésben létezik, a valóság pedig a múlt folyamatos értelmezéséből és aktualizálásából bontakozik ki. (Weick 1979 és 1990) Az értelmezés során keletkezik egy keret egy struktúra, amely biztosítja a rendet, amire szükségünk van.
A közfelfogás szerint a tanulásnak meg kell előznie a cselekvést. Weick szerint nem, sőt nincs tanulás cselekvés nélkül. Ki kell próbálni azt, amit szeretnénk elsajátítani – ha előre látnánk az erős és gyenge oldalunkat könnyen menne a dolog, de a valóságban ez nem szokott működni.
Végül a megszerzett tudást tőkévé, képességgé formáljuk (designoljuk) vagy éppen kitörünk a káoszból vele.
Ilyen módon kapcsolódik össze a learning-by-doing 70-es években induló mozgalma (Ying 1967) a Designgondolkodás mai forradalmával, amely az empatikus kísérletezés tapasztalataiból szüli meg a leghasznosabb design-t, amely önmagában egy önmegvalósító termék is.
Összefoglalva a sikeres egyének bátran vágnak bele az újba, és a sikeres szervezetek támogató keretet biztosítanak ehhez. A kipróbált, kikísérletezett viselkedési mintákat folyamatosan kell felülvizsgálnunk és értelmeznünk. A vezetők és legfőképp a coachok feladata, hogy eszköztárukkal minél több cselekvésre indító beszélgetést generáljanak. (Kollár 2009) A cselekvések beindítják a tanulási folyamatot, amelyek feltárják a hasznos viselkedési mintákat, a sikeres stratégiákat. A stratégiák így maguk is élményekkel társulnak, és hasznos tapasztalatokat adnak az embereknek és szervezetüknek. Az ilyen bevált viselkedéseket szervezeti szinten kell elmélyíteni, vagyis terjeszteni, kommunikálni, rendszeresíteni – minden eszközünkkel értékké, a kultúra részévé tenni. Amikor ilyen módon becsomagoltuk nem marad más dolgunk, mint eladni azt a piacon.
Felhasznál irodalom:
- Burgelman, R. A. (1983): A Process Model of Internal corporate Benturing ind the Diversified Major Firm. In: Administrative Science Quarterly, 28, 223-224.
- Cole, A. H. (1959).: Business Enterprise in Its Social Setting. Harvard University Press, Cambridge
- Kiechel, W. III. (1984): Sniping at Strategic Planning. In: Planning Review May, 8-11.
- Kollár Jószef, Dr. (2009): Újdonságok a coaching piacon: ontológiai coaching nemzetközi alapok, sikerek, újdonságok. In: Mentofaktúra, Budapest Letöltve: 2014.03.17. (http://www.mentofaktura.hu/kollar6.pdf)
- Mintzberg, H. – Ahlstrand, B. – Lampel, J. (2005): Stratégiai szafari: Útbaigazítás a stratégiai menedzsmentben. HVG Könyvek, Budapest
- Nonaka, I. – Takeuchi, H. (1995): The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press, New York
- Peters, T. H. – Waterman, R. H. Jr. (1986): Siker nyomában. KJK, Budapest
- Quinn, J. B. (1980): Managing Strategic Change. In: Sloan Management Review, summer, 3-20)
- Schumpeter, J. (1950): Capitalism, Socialism, and Democracy. Harper&Row, New York, magyarul: A gazdasági fejlődés elmélete (KJK, 1980)
- Simon, H. (1957): Administrative Behavior. Macmillan, New York
- Weick, K. E. (1979): The Social Psychology of Organizing. In: Addison-Esley, Reading
- Weick K. E. (1990): Cartographic Myths in Organizations. In: A.S. Huff. Mapping Strategic Thought. Wiley, New York, 1-10.
- Yelle, L. E. (1979): The Learning Cruve. In: Historical Rewiev and Comprehensive survery: Decision Science, 10, 302-328
- Ying, Charles C.: „Learning by Doing—An Adaptive Approach to Multiperiod Decisions,” Operations Research. 1967, Vol 15, No 5, pp. 797–812.
