Hogyan lehet egy coach pool sikeres és fenntartható? Mik a tipikus buktatók, és van-e rájuk általános megoldás? Létezik-e recept, amit követve nagyobb az esély a sikerre? Ezek a kérdések foglalkoztattak a coach képzésem során, egyszerűen azért, mert nagyon szerettem volna csatlakozni a saját vállalatunk coach pooljához tanulmányaim végeztével, és magam is hozzájárulni a hosszú távú fennmaradásához.
Ezért a szakdolgozatomhoz kapcsolódó kutatás során hét, Magyarországon működő multinacionális nagyvállalat belső coaching programját vizsgáltam meg, a coach poolok vezetőivel és kulcsszereplőivel készített mélyinterjú alapján kerestem a választ a kérdéseimre. Interjúalanyaim nagyon őszintén, a legnagyobb segítő szándékkal osztották meg saját nehézségeiket, a talált megoldásokat és a siker építőköveiről vallott gondolataikat is. Bár a programok életútja nagyon különböző volt, mégis kirajzolódtak minták, melyekből már általánosabb következtetéseket is le lehetett vonni. Ez a cikk ezeket a tanulságokat összegzi, bemutatva a leggyakoribb akadályokat és azokat a jó gyakorlatokat, melyek működnek.
Az 5 fő akadály
A kutatás során öt olyan, visszatérő akadályt azonosítottam, amely több szervezetnél is előfordult, és amely veszélyeztette a program sikerét.
Támogatás hiánya vagy ingadozása
Talán a legsúlyosabb probléma, amiről interjúalanyaim beszámoltak, az a belső támogatás hiánya vagy ingadozása volt. Lehet, hogy induláskor megfelelő támogatást kaptak, de a gazdasági helyzet változása, vagy egy új felsővezető érkezése új helyzetet teremtett. És ha nincs elkötelezett szponzor, gyakoriak a vezetőváltások, esetleg a vezetés nem érti vagy nem értékeli a coachingot – és így nem biztosít elég erőforrást –, az azon túl, hogy bizonytalanságot és frusztrációt okoz, akár a napi működést is akadályozhatja.
Elszigetelődés, beágyazottság, láthatóság hiánya
Fenntarthatósági problémákat okoz, és a coaching kiterjedését akadályozza, ha a coach pool elszigetelten működik, ha nincs szoros kapcsolata a HR-rel. Felmerülhet akár a rivalizálás kérdése, ami szervezeten belüli feszültséghez, vagy a coachok adminisztratív feladatokkal való túlterhelődéséhez vezethet. Szintén a fejlődés akadálya, ha nincs beépítve a vállalati folyamatokba (pl. tehetséggondozás), illetve, ha alacsony a láthatósága, akár a belső marketing hiánya, akár a szolgáltatások szűk körű elérhetősége miatt.
Idő- és erőforráshiány, coachok túlterhelődése
Sokszor a coachoknak nincs hivatalosan biztosított ideje a coachingra, a főtevékenységük mellett, gyakran túlórában végzik. Ez a coachok kiégéséhez vezethet és motivációvesztést is okozhat. Ha pedig időnként nincs vagy kevés keret jut a fejlesztésre, az a coachok szakmai elakadását eredményezheti. Ez a szakirodalom szerint is problémás lehet belső coachok esetén, hiszen tapasztalataikat zártabb körből szerzik (Kelló, 2016).
Strukturálatlanság, szervezetlenség
A napi működésben okozhat gondokat, ráadásul a coachok frusztrációjához vezethet, ha hiányoznak a világos célok, folyamatok, felelősségek, így a döntéshozatal lelassul, a működés zavarossá válhat, ahogy Hunt és Weintraub (2006) is kiemeli a coaching szervezetekről szóló munkájában. A megfelelő mérés vagy adminisztráció hiánya a program beágyazottságát, külső képét ronthatja.
Minőségbiztosítási problémák és bizalomhiány
Problémát okozhat, ha kétségek merülnek fel a belső coachok felkészültségével kapcsolatban, vagy ha a szervezet bizalmatlan például a titoktartás és az összeférhetetlenség kérdésében. St. John-Brooks (2014) szerint ez utóbbi a belső coaching egyik központi dilemmája. A szupervízió hiánya pedig a coachok szakmai fejlődését akadályozza.
Az 5 fő sikerkritérium
De mit tehetünk, hogy ezeket a buktatókat elkerüljük? A kutatás öt, egyértelműen azonosítható sikerkritériumot tárt fel, amelyek a stabil működés alapjait jelentik, és választ adnak a korábban vázolt kihívásokra.
Erős felsővezetői és HR támogatás, szponzoráció
A kutatás legegyértelműbb eredménye volt, és minden interjúalanyom hangsúlyozta az erős belső támogatás fontosságát. Ugyan volt, ahol a HR vagy a felsővezetés indította el a programot, és volt, ahol alulról érkező kezdeményezésből nőtt ki, a napi működés során a coach pool egyik esetben sem függetlenítheti magát a belső viszonyoktól, hiszen a vállalat közegében működik. Az alapvető feltételeken túl – például, hogy a coachok munkaidőben, a céges erőforrásokat használva végezhessék munkájukat –, szükséges egy olyan környezet, amely fenntartható működést, és szakmai fejlődést is biztosít.
Ezért – ahogy a szakirodalom is hangsúlyozza –, alapvető fontosságú a felsővezetés és a HR hosszú távú elkötelezettsége, amely biztosítja a program legitimitását és a szükséges erőforrásokat (Hawkins, 2012). Különösen hasznos, ha a támogató vezető maga is ismeri és érti a coachingot.
A HR aktív részvétele és a coaching beágyazása a vállalati stratégiába és folyamatokba növeli a program elfogadottságát és hosszú távú fenntarthatóságát.
Felsővezetőket sokszor tényekkel, adatokkal vagy saját tapasztalatukon keresztül lehet meggyőzni. Ezért nagyon hasznos a tudatos szponzorkeresés, kapcsolatépítés és rendszeres kapcsolattartás, riportolás a felsővezetővel vagy a felsővezetői csapat tagjával, a vezetés edukálása – akár saját coaching élménnyel –, a szoros együttműködés kialakítása a HR-rel.
A rendszeres mérések bevezetése és a vállalati stratégiához való kapcsolódás erősítése segíti a coaching üzleti hasznának (ROI) kimutatását. A rendszeres – pl. negyedéves –, riportok készítése és kommunikálása pedig segíthet a vezetőváltások kezelésében, hiszen historikus adatokkal, tényekkel támaszthatók alá az elért eredmények
Hatékony kommunikáció és láthatóság
A támogatást nem csak meg kell szerezni, de a hosszú távú sikeres működéshez fenn is kell tartani. A coaching szolgáltatás és a pool aktív népszerűsítése, a sikerek és eredmények kommunikálása növeli a program ismertségét és elfogadottságát a szervezeten belül, és erős támogatást nyújt az előző pontban tárgyalt felsővezetői és HR kapcsolatok kiépítéséhez.
Ezeken a kapcsolatokon minden szervezet esetében érdemes dolgozni, fontosságát minden interjúalanyom kiemelte: amennyire csak lehet, integrálni kell a coachingot a HR folyamatokba és a vállalati stratégiába. Segíthet a szoros együttműködés pl. az L&D területekkel, a coaching beillesztése más fejlesztési programokba. Érdemes külön figyelni a tudatos belső kommunikációra és marketingre, ahogy azt Mukherjee (2014) is kiemeli, hiszen a program elszigetelődésének elkerülése kulcsfontosságú. A kutatásban több szervezetnél is ezzel egy dedikált belső coach munkacsoport vagy kijelölt tag foglalkozott.
A láthatóságot segíti, ha nem csak vezetők kaphatnak coachingot. Némely szervezetnél bármely munkatárs számára elérhető, máshol a helyek 20%-át tartják fenn a vezetői körön kívül eső kollégák számára. További lehetőség, ha a coach közösség olyan szolgáltatásokat is nyújt, melyek a munkatársak szélesebb köre számára is elérhető, ilyen tipikusan a group vagy a team coaching. Ezek számos szervezetnél szignifikánsan növelték a coach pool ismertségét és elismertségét. Mégis aránylag kevesen nyújtják, valószínűleg a képzett group illetve team coachok aránylag kisebb száma miatt, pedig a képzett egyéni coachok megfelelő alapokkal rendelkeznek, hogy továbbképzés keretében group, majd team coachcsá válhassanak. Ez egy természetes fejlődési út, a group coaching során ki lehet tapasztalni, hogy hogyan lehet a csoport erejét az egyén haladása érdekében használni, de még nem kell a csapat dinamikájával, fejlődési szakaszaival, a csapatban betöltött szerepekkel is dolgozni.
Strukturált működés és világos keretek
A coach gondolkodáshoz közel áll a demokratikus, közösségi vezetés, vagy a vezető nélküli működés, több szervezet is így indult. Viszont volt, ahol emiatt egy idő után maga a program fennmaradása is veszélybe került. Ugyanis a tisztázatlan felelősségi körök megnehezítik a napi munkát, lassítják a döntéshozatali folyamatokat, így feszültséget, frusztrációt okozhatnak.
Ezért a hatékony működéshez szükséges a tudatos szervezetépítés, a struktúra, a kinevezett vezető, a különböző feladatok végrehajtásáért felelős kollégák kiválasztása vagy munkacsoportok létrehozása. Nagyon fontos a világos célok, a definiált folyamatok – jelentkezés, párosítás, mérés – és a tagokkal szembeni egyértelmű elvárások megléte. Több helyen elvárás például az aktív hozzájárulás a coach közösség rendszeres feladataihoz, válaszul arra, hogy feszültséget okozott a közösségben, hogy nem egyenlő módon vették ki a tagok a részüket a munkából.
A struktúrát legjobb rögtön a pool indításakor meghatározni és felépíteni, de a vizsgált cégek között több példát is találni későbbi kialakításra.
Az intézményes keretek mellett a coachokra is figyelni kell, valós veszély a túlterhelődésük, kiégésük. Ezen segít, ha egyértelmű, hogy milyen feltételek mellett végezhetik coach tevékenységüket, mennyi időt fordíthatnak rá munkaidejükből, elszámolhatják-e túlóraként, és kapnak-e esetleg érte bármilyen extra javadalmazást. Ugyanis a hét vizsgált vállalat körében mindösszesen egyetlen coach volt, aki teljes munkaidőben kizárólag coachinggal foglalkozott, mindenki más a napi munkája mellett végezte.
A kutatás azt mutatta, hogy sikeresen működő poolokban a keretek egyértelműek voltak, és a legjobb gyakorlat esetén a munkaidő 5-10%-a volt coachingra fordítható. Ennek részleteit érdemes kidolgozni, pl. hogy egyértelmű legyen, hogy a felettesnek erre az időre milyen befolyása van. Jó gyakorlat, ha a coaching tevékenység bekerül az éves célok közé, majd a teljesítményértékelés során is figyelembe veszik, ezzel is formalizálva a hozzájárulás értékét (Hunt & Weintraub, 2006).
Fontos ezen túl a reális kapacitástervezés, előre meghatározott számú coaching alkalmak vállalása, a coachee-k és az egyéb kapcsolódó feladatok egyenletes elosztása.
A kedvező kereteket – különösen a dedikált időkeretet – a kutatásom alapján jóval egyszerűbb a coach pool indulásakor megszerezni, később jóval nagyobb erőfeszítésbe kerül, és a vizsgált cégek egyikénél sem volt utólagos bevezetésre példa. Érdemes lehet az éves büdzsétervezés során megpróbálni – lehetőleg a HR – költségtételek közé felvenni, ezzel kézzelfoghatóbbá, tervezhetőbbé válik, amivel a vezetőséget is könnyebb lehet meggyőzni.
Magas szakmai színvonal és minőségbiztosítás
A program sikerének alapja a coachok megfelelő képzettsége és tapasztalata, amit a magas szakmai követelmények meghatározása után szigorú felvételi kritériumokkal és folyamatos szakmai fejlesztéssel – képzések, szupervízió – lehet biztosítani. Minden vizsgált szervezet elismert képzést vagy minősítést vár el tagjaitól, több helyen pedig a felvételt demo coachinghoz vagy igazolt gyakorlathoz kötik. A minőség fenntartásához és a coachok támogatásához pedig elengedhetetlen a rendszeres, lehetőleg külső szakember által vezetett szupervízió.
Amennyiben a pool tagjai különböző képzési háttérrel rendelkeznek, pl. egy részük egyéni, egy más részük csak team coach, akkor nagyon nehézzé válhat a közös fejlesztés, mert mások lesznek a coachok igényei. Érdemes úgy alakítani a poolt, hogy legalább az egyik szolgáltatási körben – pl. az egyéni coaching szolgáltatásban – mindenki egyformán képzett legyen.
A belső coachok elfogadása, a magas bizalmi szint kiépíthetősége miatt fontos fentiek kommunikálása is a szervezet felé. Ezt segíti, ha a közösség összeállít egy etikai kódexet, mely közérthető nyelven fogalmazza meg azokat az elveket, normákat – pl. titoktartási szabályok szigorú betartása, összeférhetetlenség tudatos kezelése –, amikhez a coachok szigorúan tartják magukat.
Elkötelezett belső közösség
A coachok belső motivációja, a coaching iránti szenvedélye és a közösség iránti elkötelezettsége minden coaching program legfőbb hajtóereje. A tudásmegosztás, az egymástól tanulás és a támogató, bizalmi légkör – vagyis egy valódi „tudásközösség” (community of practice) kialakítása (Knights & Poppleton, 2007) – erősíti a csapatot és emeli a szakmai színvonalat.
Érdemes ezért időt és energiát szánni a közösség építésére, sokkal könnyebb átlendülni a nehézségeken, hullámvölgyeken, ha egy egész coach csapat ereje ad támogatást.
A sikerkritériumokon túl
Fenti elvek figyelembevétele jó eséllyel segíteni fogja a coach pool sikeres működtetését és fenntartását, de ezeken túl is még nagyon sok jó gyakorlatot lehet találni az egyes szervezeteknél, érdemes ezért kapcsolatokat építeni, ismerkedni, tapasztalatokat megosztani, amire jó alkalmat biztosítanak a rendszeres belső coach találkozók.
Ám érdemes kicsit távolabbra is tekinteni, hiszen minden vizsgált szervezet esetén fontos célként fogalmazták meg a coaching kultúra terjesztését. Hawkins (2012) szerint a belső coach pool kiépítése csak a második lépés a hétből, ahol a végcél az, hogy a szervezet egésze a coaching kultúra elvei mentén működjön, beleértve a külső partnerekkel, vevőkkel, beszállítókkal történő kapcsolatokat is. A jól működő coach pool tehát csak egy – bár nagyon fontos –, mérföldkő egy tudatosabb, coaching szemléletű szervezet felé vezető úton. Ezen az úton érdemes elindulni.
Irodalomjegyzék
- Hawkins, P. (2012). Creating a coaching culture (1st ed.). Open University Press.
- Hunt, J. M., & Weintraub, J. R. (2006). The coaching organization: A strategy for developing leaders. SAGE Publications, Incorporated.
- Kelló, É. (2016). Coaching alapok és irányzatok. Akadémiai Kiadó.
- Knights, A., & Poppleton, A. (2007). Coaching in organisations [Research insight]. Chartered Institute of Personnel and Development.
- Mukherjee, S. (2014). Corporate coaching: The essential guide. SAGE Publications India Pvt, Ltd.
- St. John-Brooks, K. (2014). How do internal executive coaches make sense of organisational role boundaries? An interpretative phenomenological analysis study. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 12(1), 1–18.
Peller Zoltán
30 év IT és 15 év vezetői tapasztalat mutatta meg számomra, hogy mennyire izgalmas feladat emberekből és csoportokból a lehető legjobbat kihozni. Erre a coaching tökéletes eszköz, ezt saját élményen keresztül volt lehetőségem felismerni. Ezért végeztem el a METU Business és team coach képzését, így lettem végül magam is diplomás egyéni és vállalati belső coach.
