Belső és brief? Miért olyan különleges ez a kombináció, mint bármelyik más coaching?
Egyetemi coaching tanulmányaim alatt is azt tapasztaltam, hogy kevés szó esik a belső coachingról,
mint „műfajról”. Egyrészt mert adottnak veszik a jellegzetességeit és nem megoldhatónak a
kihívásait, másrészt nem olyan látványos és jól jövedelmező, mint egy külső coach.
Több tanulmány is készült a külső és a belső coach előnyeinek és hátrányainak az összehasonlításáról
(pl. Underhill-McAnally-Koriath, 2007, Kelló (szerk.), 2014), gyakorlati tapasztalatokról beszámolót
azonban kevesebbet olvasni. Ennek főként az az oka, hogy roppant vállalatra szabott egy-egy belső
coaching megoldás, ami egyáltalán nem biztos, hogy átültethető más vállalathoz. Ilyen változó
tényezők lehetnek: vállalati kultúra, munkavállalói létszám, nemek, életkor, munkakör megoszlások,
kék-fehér gallérosok aránya, a vállalat tevékenységi köre és még sorolhatnám.
A belső coach kapcsán az alábbi szempontokat szokták kiemelni a külső coachhoz képest:
- megbízó és munkáltató egy személyben van jelen (munkáltató foglalkoztatja a munkavállalók
érdekében) - szigorú coach etikai kérdéseknek való megfelelés,
- könnyebb rendelkezésre állás,
- helyismeret előnye és hátránya (szabályok, szokásos, munkahely, munkakör, kollégák
ismerete; előzetes feltevések, előítéletek, szűklátókörűség), - nehéz kialakítani a bizalmat a munkavállalókban (lásd első pont),
- a belső coachnak ön-marketinget is kell végeznie, hiszen sok rajta keresztül ítélik meg a
coachingot, - az időmenedzsment minden oldalról kihívásokkal teli (coach, coachee, megbízó)
- shadow-coaching mint előny és hátrány (folyamatos megfigyelés),
- coach szempontjából egyhangúvá válhat a coaching, nem szerez tapasztalatot más cégektől,
vállalati kultúrától (best practice lehetőségének csökkenése egy külső coachhoz képest), - költség hatékonysági szempontok.
Sok esetben csak a megbízó, azaz a belső coach esetében a munkáltató szempontjait veszik
figyelembe a coach alkalmazásánál, míg olyan munkavállalói szempontok, amik nehezen foghatók meg, nem érvényesülnek. Első és legfontosabb a bizalom és ezzel együtt a hitelesség a coach felé.
Sok munkavállalóval beszélgettem eddig és ez volt az első és legfontosabb kritika: a cég fizeti a
coachot, így a cég érdekeit fogja szolgálni és nem a munkavállalóét (lásd még: Nagy-Józsa, 2016).
Tehát rögtön egy ellenszélben indul a belső coach, ami az egész program kimenetelét
meghatározhatja. Ezután következik a hitelesség: nem elég mondani, hogy titoktartás kötelezi a
coachot, valahogy be is kell bizonyítani, hogy az átadott információk biztonságban lesznek. Ez pedig
elég nehézkes. Erre lehet egy megoldás a brief coaching, ami a probléma helyett a megoldásra
fókuszál. Ebből következően a coacheenak nem kell túl sok részletet megosztani az elakadásából,
kihívásából, sem pedig részletekbe menően taglalni az élethelyzetét, hanem rögtön a megoldásra
fókuszálhat. Így csökken a coachee kiszolgáltatott érzése és könnyebben megteremthető a bizalom.
Ezzel párhuzamosan a munkáltatónak is kevesebb feladata lehet a titoktartással és a GDPR-ral
kapcsolatban.
A brief coaching másik előnye, hogy akár már egy ülés alkalmával változást és sikereket tud elérni, így a coachee nem érzi azt, hogy többször kell jönnie és ezáltal függő viszony alakulni ki közte és a
coach között. Megint csak erősíti a bizalmat, hogy brief alapok mentén a coacheera van bízva, hogy
szeretne-e további ülést/üléseket vagy sem. Ezáltal a coachee is érzi a felelősségét és a határait a
„kapcsolatban”. A brief coaching lépései átláthatóvá és könnyen érthetővé teszik a folyamatot, ami
megnyugvással töltheti el a kollégákat. Üzletviteli szempontból sem utolsó kérdés, hogy mennyi időt
áldoz a belső coach kolléga a coachingra (csak coachol, vagy mellette más munkakört is ellát), így egy rövidebb coaching ülésekből álló, több munkavállalót elérő rendszer sokkal költséghatékonyabb tud lenni, mint egy külső, más területen tevékenykedő coach.
Belső brief coaching szempont, hogy ha minél többen vesznek részt coaching ülésen, hiszen az jóval
könnyebben elérhető, mint egy külső coach, akkor a coaching szemléletmód előbb-utóbb szervezeti
szinten is megjelenik. Ezáltal jótékony szervezetfejlesztő hatással bír. Ha már több kolléga találkozott coaching eszköztárával, akkor a munkavégzés során több területen is be lehet vetni az eszközöket és már nem éri ismeretlenül a kollégákat. Például egy projekt megbeszélésen lehet azzal indítani, hogy mi lenen a vágyott állapot, miként működne akkor a vállalat, mi változna.
Fenntarthatósági szempontokat is ide lehet hozni: nincs szükség külön erőforrások megteremtésére
az egyes ülések megvalósulásához (utazás, energiafelhasználás…).
Időmenedzsment szempontjából sem utolsó, hogy akár 1-1 ülés alkalmával változnak a kollégák és a
viszonyok, így nem maradnak ki hosszan a munkából (már munkaidőben vannak a coaching ülések).
Belső coaching előnye a könnyebb mérhetőség, ami a coaching hasznosságát illeti. Egyrészt, mert az
egyes kollégák változása akár napról-napra követhető, másrészt belső interjúkkal, kérdőívekkel
folyamatosan nyomon követhető a coaching eredményessége. A munkavállalók szabad szavas, vagy
Likert-skála visszajelzései mind a vállalatvezetés, mind a coach irányába hasznos. Emellett nem árt,
ha a coach client-log-ban vezeti az egyes ülések időtartamát és számát, így a vállalatvezetés részére
újabb adattal tud szolgálni a megtérülés kapcsán.
Belső coaching kapcsán azért hangsúlyoznám, hogy amennyiben csak egy belső coach van egy
vállalatnál, úgy szükséges a számára „külső coachot”, szupervíziót biztosítani, ezzel elkerülve például a kiégést.
Összegzésként úgy vélem, hogy a belső coahcing előnyeit csak fokozni, a hátrányait pedig tompítani
lehet egy brief szemléletű coach-csal: nem csak közelebb hozza a munkavállalókhoz a coachingot,
hanem alulról jövő kezdeményezéseket indíthat el szervezeti szinten.
Felhasznált irodalom:
Kelló Éva (szerk.) (2014): Coaching Alapok és irányzatok; Akadémiai Kiadó, Budapest
Nagy-Józsa Dorottya (2016): Mi a baj a belső coachokkal? https://y2y.hu/blog/mi-a-baj-a-belso-
coachokkal. Letöltés dátuma: 2024.04.15.
Underhill, Brian O. – McAnally, Kimcee–Koriath, John J., (2007):Executive Coaching for Results, The
Definitive Guide to Developing Organizational Leaders. Berrett-Koehler Publishers, Inc., San
Francisco, CA.
Diós-Dajka Laura Coach, HR szakértő
Bár mesterdiplomámat a Corvinus Egyetem Nemzetközi tanulmányok szakán szereztem 2010-ben, a szakmai utam mégis a HR felé vezetett és emellett kitartok. Jelenleg is „egyszemélyes” HR generalistakécoacholgozom egy kisebb multinacionális vállalatnál. Először 2021-ben végeztem Lukács Lili Örömterápia Life coach képzését, majd 2024-ben fejeztem be egyetemi tanulmányaimat a Corvinus Egyetem Vállalati belső és vezetői coach képzésén. A különböző coaching irányzatokon belül a brief coaching áll hozzám a legközelebb, de szívesen bővítem tudásomat más irányba is.
