Előző cikkemben írtam az Agile Coach szerepeiről és arról, hogyan jelenik meg a coaching, milyen kapcsolatban van az Agile Coach különböző szerepeivel. Ahogy azt leírtam, a különböző csoportfejlesztési szerepek és coaching, bár ellentmondhatnak egymásnak, az Agile Coach munkájában kéz a kézben járnak egymással, egymást kiegészítve és erősítve.
Amikor Agile Coach-ként kezdtem el dolgozni, majd később, Coach képesítésem megszerzése közben vált egyértelművé számomra, hogy a csapatokkal együtt dolgozva a különböző csoportfejlesztési módszerek (Csapatépítés, Tréning, Tanácsadás, Mentoring, Facilitálás, Team Coaching) mind jelen vannak a mindennapi munkám során. Az egyes módszerek kereteinek és a szerepek megismerésével pedig felmerült bennem az igény, hogy megvizsgáljam, az agilis módszertani ceremóniákon ezek tudatos használata hogyan hat a csapatok fejlődésére, működésére.
Az alábbi kérdések fogalmazódtak meg:
- A ceremóniákon egy Agile Coach munkájának mekkora hányada a coaching és mekkora az egyéb, csoportfejlesztési szerepek aránya?
- Vajon a különböző csoportfejlesztési szerepek mind jelen vannak-e a ceremóniákon és ha igen, hogyan tud az Agile Coach megfelelni ezeknek a szerepeknek és magának a coaching szakmai elvárásoknak?
- Változik-e az idő előrehaladtával és a csapatok fejlődésével a coaching és a csoportfejlesztési szerepek aránya?
Ahhoz, hogy releváns válaszokat találjak, interjúkat készítettem hét olyan szakemberrel, akik különböző cégeknél Agile Coach, Tréner, illetve Coach minőségben dolgoztak, így fókuszt tudtam helyezni mind az Agile módszertani, mind pedig a Coaching szemszögből való megközelítésre. Ebben a cikkben az általuk megosztott és a saját gondolataimat összegzem.
Az Agilis módszertan, az agilis ceremóniák
Az agilis módszertanról röviden már írtam az előző cikkemben (ebben említettem meg a Product Owner-t, a Csapatot és a Scrum Master-t), de nem tértem ki a legismertebb agilis keretrendszer, a Scrum által meghatározott ceremóniákra, melyek szinte minden agilis módszertan szerint dolgozó csapat, szervezet mindennapjait meghatározzák. Ezek a Sprint Planning, Daily Scrum vagy Daily Standup, Sprint Review vagy Sprint Demo és a Sprint Retrospective.
A Scrum keretrendszer lelke a néhány (2-4) hét hosszúságú időszak, a Sprint. Minden egyes Sprint-ben a Csapat előállítja a készülő termék egy kisebb részletét.
A Sprint a Sprint Planning eseménnyel kezdődik, melyen a PO által a csapat feladatlistájából kiválasztott feladatokat a Csapat tagjai átbeszélik, letisztázzák a PO segítségével, majd a Csapat vállalást teszt a Sprint végén leszállítandó feladatokra.
A következő időszakban minden nap, jellemzően a nap indításakor a Csapat tagjai a Daily Scrum eseményen átbeszélik az előző nap lépéseit, egyeztetik az aznapi feladatokat és ellenőrzik, hogy a Sprint indításakor kitűzött cél elérésében gátolja-e őket valami.
A Sprint végén a PO és a Csapat a Sprint Review eseményen az ügyfél és az érintettek bevonásával áttekintik az elért eredményeket, visszajelzést kérnek az elkészültekről, majd ezeket beépítve szükség esetén módosítják a Csapat feladatlistáját és felkészülnek a következő Sprint indítására.
A Sprint lezárásaként a Csapat tagjai a Scrum Master-rel együtt részt vesznek a Sprint Retrospective eseményen. A Retrospective esemény az, ahol megjelennek a coaching-ból már ismert folyamatmodellek. (Kelló, 2014, pp. 54–55) A Scrum Master legtöbb esetben a különböző modelleket felhasználva a Csapat tagjaival megvizsgálják az immár lezárt Sprint-ben nyújtott teljesítményt, önreflexiót tartanak és megfogalmaznak olyan lépéseket, melyek megtételével a Csapat működése, a tagok közötti kapcsolatok és a Csapat dinamikája előnyükre változik.
(Werro, 2020, o. 33–39) (Vida, 2018, o. 53–58) (Scrum Guide | Scrum Guides, é. n.)
Agile Coach a mindennapokban
Agile Coach-ként két jól elkülöníthető élethelyzetben tudjuk támogatni a csapatokat.
Az egyik élethelyzet, a fent leírt ceremóniák (Sprint Planning, Daily Scrum, Sprint Review, Sprint Retrospective) során történő munka. Ezen ceremóniák közül kiemelkedik a Retrospective, mely a többihez képest – a csoportfejlesztési szerepek szemszögéből nézve – jelentős eltérést mutat. Az interjúk során markánsan kirajzolódott, hogy a Retrospective ceremónián mind a coaching, mind pedig a különböző csoportfejlesztési szerepek megjelenhetnek, ezek mindegyike jellemző lehet, a többi ceremónián viszont az Agile Coach fókusza inkább az operatív jellegű feladatokra koncentrálódik és egy csoportfejlesztési szerep rajzolódik ki élesen: a Facilitálás. Ugyanakkor abban egyet tudtunk érteni az interjúalanyokkal, hogy egyedi esetekben előfordulhat, hogy a többi szerep is megjelenik, bár a Mentoring-ot többen kizárták, mint lehetséges szerepet egy ceremónia alatt.
A másik élethelyzet, melyben az Agile Coach a csapatot támogatni tudja, az a ceremóniákon kívüli, mindennapi együttműködés. Ez lehet eseti, egy adott szituációra, egy csapattag érzelmi állapotára, viselkedésére való reagálás, de lehet tervezett, a csapattal korábban egyeztetett, esemény során megvalósuló tevékenység.
Csoportfejlesztési módszerek
A Csapatépítés, mint csoportfejlesztési módszer alapvetően hosszabb lélegzetvételű szokott lenni, de a ceremóniákra való ráhangolódást segítő úgynevezett Jégtörőket az Agile Coach tudja úgy alkalmazni, hogy azok megfeleljenek a módszer követelményeinek, építsék a csapattagok közötti kapcsolatokat. Még a legrövidebb ceremónia, a Daily Scrum is kezdődhet kötetlen beszélgetéssel és az Agile Coach tudatos facilitálásának nyomán egy kis csapatépítő Jégtörő formájában. Erre egyébként az elmúlt évek online világában erőteljes igény is volt a csapattagok részéről. A ceremóniákon kívül a Csapatépítést lehet akár egy közös ebéd, de akár egy nap végi közös program formájában is megvalósítani. Az Agile Coach szerepe itt kettős: egyrészt a csapatépítés operatív részét valósíthatja meg, másrészt, ami fontosabb, fel kell ismerje, mikor van szüksége a csapatnak magára a csapatépítésre.
A Tréning jellemzően nem hagyományos értelemben jelent meg a csapatok ceremóniái alatt, inkább amolyan mikro tréningek formájában, amikor a ceremónia során a csapattagok a módszertannal kapcsolatosan fogalmaztak meg egy kérdést, mondtak, vagy tettek olyat, ami a módszertannal többé-kevésbé volt összeegyeztethető. Ilyenkor Agile Coach-ként lehetőség van rövid visszatekintésként elismételni a módszertani alapokat, megerősíteni az elméleti tudást a csapattagokban. Az interjúk során érdekes felismerés volt mindenki számára, hogy például a Sprint Review ceremónián, ahol jellemzően az Agile Coach szinte csak Facilitátori szerepben jelenik meg, a jelen lévő külsősök, azaz nem a csapathoz tartozó résztvevők miatt, azok interakciói következtében az Agile Coach-nak közbe kell avatkozni és egy mikro tréning formájában meg kell értetni a külsősökkel a csapat működését. A ceremóniákon kívül viszont az Agile Coach-nak lehetősége van, jellemzően a retrospective ceremónia keretei között, megállapodni a csapattal, hogy egy adott témakörben a csapatnak szüksége van a módszertannal kapcsolatban ismétlő, vagy akár új ismereteket megtanító képzésre. Ezeken a tervezett alkalmakon az Agile Coach-nak teljes mértékben Trénerként kell kiállni a csapat elé.
A Tanácsadás az előzőekhez képest a ceremóniák során is az, ami. Értelemszerűen az agilis módszertani működéssel kapcsolatban az Agile Coach konkrét tanácsokat fogalmaz meg a csapat felé. Ez bármely ceremónián előfordulhat, függetlenül annak céljától és tartalmától, de ugyanúgy a ceremóniákon kívül is megjelenhet. Ennek előfeltétele az, hogy vagy a csapat tagjai megkeressék konkrét témákkal az Agile Coach-ot, vagy pedig az Agile Coach-nak kell a csapat közelében lenni, hogy felismerje azokat a helyzeteket, ahol be kell avatkoznia. Ilyenkor megfelelő elemzés után a szükséges tanácsok megadásával tudja visszaterelni, vagy felgyorsítani a megfelelő úton a csapatot.
A Facilitálás, mint ahogy azt már leírtam, az operatív működést megvalósító módszer, így egyértelműen jelen lévő szerep minden ceremónián. Agile Coach-ként ebből a szerepből indulunk és innen ugrunk ki jellemzően rövidebb időközökre a többi szerepbe, majd ide térünk vissza, ha a másik szerepben elértük a célunkat. A facilitálásra a ceremóniákon kívül jellemzően nincs szükség, kivéve, ha egy nem módszertani eseményre hívják a csapattagok az Agile Coach-ot, kifejezetten facilitátori minőségben.
A Mentoring és a Team Coaching módszertanok, ahogy azt az interjú alanyaim is megfogalmazták, előfordulhatnak egy-egy nagyon sajátos helyzetben, de ezek rendszerint nem képezik szerves részét a ceremóniáknak és éppen ezért, ha mégis ott alkalmazzuk, akár az adott ceremónia céljától is eltérítheti a csapatot. Mindazonáltal egy mini Team Coaching segíthet is a csapatnak megtalálni a nekik leghatékonyabb eszközöket és útjelzőket egy adott ceremónia kapcsán, hogy elérjék a ceremónia célját, de ennek jellemzően nem a ceremónia keretei között kellene megtörténnie. Éppen ezért ez a két módszertan és az Agile Coach ebben betöltött szerepe inkább a ceremóniákon kívül valósul meg. Amire mindenképp érdemes figyelmet fordítani, hogy a Mentoring és a Team Coaching előre egyeztetett legyen és ne az Agile Coach egyoldalú kezdeményezése okán valósuljon meg. Fontos még az is, hogy tudjuk, a Team Coaching-nak mikor van helye a működésünkben. Ahogy az egyik interjú alanyom megfogalmazta: „Agile Coach-ként gyakrabban működünk, mint team coach-ként és ezért elképzelhető, hogy egy adott helyzetben tudnék team coach-ként működni, de nem akarok, mert az kevésbé szolgálná a csapatot.”
Tudatosság
Az interjúk során a szerepváltások kapcsán mindenkinél szóba került a tudatosság, mint fontos kompetencia. Kivétel nélkül mindenki egyetértett abban, hogy akár a ceremóniákon, akár más helyzetekben az Agile Coach szerepváltásainak transzparenciája és tudatossága elengedhetetlen. Az interjú alanyok mind kimondták, hogy ha a csapat számára nem egyértelmű a szerepváltás, az összezavarja a csapatot és negatívan hat rájuk. Negatív hatásként megemlítették a destruktív csapatdinamikát, illetve a csapat és az Agile Coach viszonyának, valamint az Agile Coach hitelességének romlását. Az interjú alanyok közül egyvalaki említette meg azt, hogy a nem tudatos működés okozhatja azt is, hogy az Agile Coach szereptévesztésbe kerül, azaz egy adott szerepben nem a megfelelő eszköztárat használja és ez nem csak bizalomvesztést eredményezhet, de a csapat működésében is károkat okozhat. A beszélgetések során abban is egyetértettünk, hogy a tudatos és transzparens szerepváltás pozitívan hat a csapatra. Többen megemlítették, hogy ezt a pozitív hatást növelni tudja, a bizalmi légkör kialakulását és erősödését mindenképp elősegíti, ha alkalmazzuk az egyik alap coach kompetenciát, a megállapodás kötést és annak betartását. Ha kezdettől szerződünk a csapattal arra, hogy az egyes helyzetekben Agile Coach-ként milyen szerepben leszünk jelen és mik azok a szerepek, melyekbe időről-időre átlépünk, egyértelmű lesz a működésünk, szerepváltásaink anélkül, hogy azt kihangsúlyoznánk.
Coaching
A coaching szemlélet folyamatosan áthatja egy Agile Coach működését. Bármilyen szerepben is van az Agile Coach (kivételt képez az operatív jellegű tevékenységet átölelő Facilitátor szerep), azon szerepek időtartamát érdemes minél rövidebb időre korlátozni. Ugyanakkor vannak helyzetek, amikor a csapat működését hatékonyabban lehet segíteni akár például a tréneri vagy tanácsadói szerepben. Hiszen csábító lehet, hogy egy agile módszertani kérdésben „hagyjuk a saját levében főni a csapatot” és coaching eszközökkel juttassuk el őket a helyes válaszig, de gyakorlatias szemmel nézve a gyors és értékteremtő rövid mikro tréning, vagy a konkrét „ezt így kell csinálni a módszertan szerinti” válasz sokkal hasznosabb tud lenni.
Ahol leginkább ki tud teljesedni a coaching módszertan, az a retrospective ceremónia. Itt mind az egyéni, mind pedig a csoportos és team coaching módszertant alkalmazni tudjuk, támaszkodva az ICF által meghatározott kompetenciáinkra. Az interjú alanyok szinte mind azt mondták, hogy – az értő-, érző figyelemmel rendelkező coach így is tesz – a ceremóniát minden esetben a csapatra és annak aktuális állapotára igazítják. A figyelem és az ezzel kézben járó tudatos reakció itt is tetten érhető. Az Agile Coach-nak a team-el való együttműködésben tudatos megfigyeléseket kell alkalmaznia és meg kell értenie, mi történik a csapattal. Ez fogja támogatni abban, hogy fel tudja mérni, ott és akkor milyen szerepbe kell lépjen, milyen módon tudja a legjobban segíteni a csapatot. Mindezek mellett az Agile Coach-ban meg kell jelenjen a befelé irányuló figyelem is: „Mit érzek ebben a helyzetben? Milyennek élem meg a többiek viselkedését? Hogyan reagálok érzelmileg a történésekre?” (Edding & Schattenhofer, 2016, o. 138). A befelé irányuló tudatosság segíteni fog elkerülni a csapdákat, a nyomógombokat és az esetleges szereptévesztéseket.
A tudatos, reaktív típusú retrospective ceremóniáknak azonban van egy célja, mégpedig a visszatekintés a korábbi működésre, reflektálás arra és szükség esetén a változások megfogalmazása. A retrospective lépései leginkább a team coaching szakaszaihoz hasonlíthatóak. Az előkészítésnél az Agile Coach és a csapat közösen megegyezik a ceremónia lebonyolításáról. A tájékozódásnál a csapattagok megosztják a gondolataikat. A célkitűzésnél kiválasztják azokat a pontokat, amikkel foglalkozni akarnak. A megértés szakaszban mélyebben megvizsgálják az adott témát, majd a megoldáskeresésnél igyekeznek feladatokat megfogalmazni. A tervezés szakaszban jó esetben felelősöket és határidőket állapítanak meg, majd végül a lezárás szakasszal fejeződik be a ceremónia. Egy jó retrospective tehát ugyanolyan, mint egy jó coaching alkalom és ugyanolyan jó érzés tudja eltölteni mind a coach-ot, mind pedig a csapatot, azaz a coachee-kat a végén, ha alkalmazzuk a coaching kompetenciákat és megfelelő módon támogatjuk az ügyfelünket, azaz a csapatot.
Csoportfejlesztési módszerek, szerepek és a Coaching a csapat fejlődése során
Egy Agile Coach jó esetben jelen van a csapat életében a kezdetektől, azaz a csapat megalakulásától számítva, és elkíséri egészen addig a pontig, amikor már csak egy-egy ritka alkalom erejéig van rá szükség. A korábban végig tárgyalt csoportfejlesztési módszerek és az Agile Coach ezekben betöltött szerepei a csapat érettségéhez képest változhatnak és változnak is. Korábban azt gondoltam, az Agile Coach munkájának a legérdekesebb része ott kezdődik, amikor egy csapat az operatív szintű problémák közül elkezd kiemelkedni, és lehet már velük a finomításokról beszélni. Valahol ezt a pillanatot a csapat életének „közepére” helyeztem el. Azt hittem, hogy a csapatok érettségének növekedésével egyenes arányban növekszik a coaching szerep alkalmazása és a csoportdinamika kezelése és fordított arányban csökken a többi csoportfejlesztési szerep.
Abban az interjúalanyok egyetértettek és ez valahol természetes is, hogy egy újonnan, agilis módszertan szerint induló csapatnál eleinte a tréneri, tanácsadói és mentori szerep van erőteljesen jelen, majd ezek fokozatosan kikopnak a közös munka során. Az első interjúk során azonban érdekes felismerésként ért az a gondolat, hogy a coaching szerepkör tulajdonképpen a csoporttal való együttműködés kezdetétől jelen van. Ezen kívül „mindenféle teamfejlesztés egy már zajló csoportfolyamatot kísérő intervenció, az igénynek megfelelő ütemezésben” (König és mtsai., 2017, o. 145), azaz a megfelelő helyen és időben történő, például csoportfejlesztői szerepből történő beavatkozás hatással van a csoport dinamikájára is. Ugyanakkor, ahogy azt egy válaszadó megfogalmazta, coaching eszközökkel csak olyan tudásra tudunk támaszkodni, amit az ügyfél, azaz a csapatunk és tagjai már megszereztek, tehát agilis módszertani szempontból a coaching csak később kezdődhet meg.
Ez lehet tehát az egyik lényeges választó pont az Agile Coach és a csapat viszonyában, ami meghatározza az együttműködésüket. Módszertanilag az Agile Coach először erőteljesen jelen van facilitátorként, trénerként, tanácsadóként és esetenként mentorként is, majd egy adott pillanatban a már átadott tapasztalatra és tudásra támaszkodva coach-ként kezd el viselkedni és hagyja a csapatot a megszerzett tudására támaszkodva tovább menni a fejlődés útján. Ugyanakkor a kezdetekkor ott van a csapat mellett csapatépítőként, bizalmi légkört teremtő coach-ként, aki együtt lélegezve a csapattal, reagálva annak rezdüléseire, dinamikai jelenségeire, támogatja a csapatot a folyamatos előrehaladásban.
De honnan tudja az Agile Coach, hogy módszertanilag mikor érdemes elkezdeni leépíteni a tréneri, tanácsadói szerepeket és nagyobb hangsúlyt helyezni a coaching-ra? A válaszokból egy markáns megközelítés rajzolódott ki. Az interjú alanyok mind azt tartották mérföldkőnek, amikor a csapat önállóvá, eredményessé válik, norma alkotásba kezd, illetve amikor elkezdenek önállóan vinni egyes feladatokat. Az interjúalanyok fele emellett konkrét eszközöket (Heatmap, Healthcheck) is megnevezett, melyekkel egzakt módon lehet visszamérni mind az agilis fejlettségét a csapatoknak, mind pedig a csapat lelkiállapotát.
A kisgyermekek járni tanulása egy hasonló folyamat. Az elején még úgy kell felsegíteni őket a földről. Majd szorosan fogva a kezüket, eljuttatni őket az egyik pontból a másikba, álló helyzetben, miközben ők a legszívesebben visszatérnének a kúszáshoz vagy a négykézláb mászáshoz. Aztán eljön a pillanat, amikor rájönnek, hogy sokkal gyorsabban lehet haladni két lábon és a járás közben még a kezük is felszabadul. És ekkor hirtelen kitárul előttük a világ. Így érzi magát a csapat is, amikor először megtapasztalják azt, hogy egyedül is le tudnak folytatni egy agilis ceremóniát, vagy amikor első alkalommal használnak egy módszertani eszközt anélkül, hogy az Agile Coach megmondta volna lépésről-lépésre, hogy mit kell tenni. Természetesen az agilis módszertan őreként ilyenkor kell legjobban résen lenni, mert ennél a pillanatnál kezdik el szinte menetrendszerűen félreértelmezni az agilis módszertani alapelveket a csapatok. De ugyanakkor ez az a pillanat, amikor az első coaching jellegű kérdéseket fel lehet tenni a csapatnak.
Mi a helyzet az olyan csapatokkal, akiknél az agilis módszertan ismerete megvan valamilyen szinten, de maga a csapat újonnan állt össze?
Az interjúalanyokkal beszélgetve kis eltérésekkel, de nagyjából hasonló ív rajzolódott ki a csapat életciklusainak (forming, storming, norming, performing, ending) (Rudas János, 2016, o. 22–33) változása közben. Ahogy azt a józan logika is alátámasztja, a csapat életének elején magas szintű jelenlétre van szükség. Többen megerősítették, hogy a második ciklusban, a storming-ban ez még inkább hangsúlyos lesz, majd utána a norming és performing ciklusokban visszaesik az Agile Coach munkájának mennyisége. Abban szinte mind egyetértettek, hogy a minősége az Agile Coach jelenlétének az inkább direktív formából (tréning, tanácsadás) átalakul coachinggá, bár ahogy azt az agilis érettség növekedésével kapcsolatban is kimondták, a coaching szemlélet a formálódó csapatnál elejétől kezdve jelen van.
Egy érdekes vélemény még elhangzott az egyik interjúalanytól. Ő azt mondta, hogy mind a közös munka mennyisége, mind pedig a minősége (azaz az alkalmazott szerepek összetétele) az Agile Coach döntése, illetve befolyásolhatja ezt az Agile Coach többi csapatainak igénye is. Egy nagyobb szervezetnél egy Agile Coach több csapattal dolgozik együtt. A csapatok mind agilis érettségben, mind pedig életciklus során történő fejlődésében egy adott időpillanatban előfordulhat, hogy máshol tartanak, mint a többiek. Így megtörténhet az, hogy míg az egyik csapat, bár érettségben hasonló szinten van, mint a másik, mégis nagyobb figyelmet kaphat az Agile Coach-tól, annak döntése alapján, mert mind a gyakorlat, mind a csoport dinamikái ezt sugallják jó iránynak. Saját tapasztalatom is alátámasztja ezt. Az elmúlt években volt olyan csapatom, amely az agilis mutatók alapján „fejletlenebb” volt, mint egy másik csapat, mégis nyugodtan mertem őket magukra hagyni, mert biztos lehettem benne, hogy ők stabilan és folyamatosan fejlődnek. Egy másik csapat az erőteljesebb hullámzása miatt viszont nagyobb támogatást kellett kapjon a fenntartható fejlődéséhez, mert kisebb támogatottság mellett jelentősen visszaeshetett volna mind módszertanilag, mind pedig az életciklusában.
Mit tanultam mindezekből
A cikksorozat alapját képező szakdolgozatom megírásának célja az volt, hogy választ kapjak az Agile Coach szakma egy-egy kérdésére, és ezek alapján olyan tanulságokat tudjak levonni, melyek a későbbiekben mások hasznára is lehetnek.
Az Agile Coach és a csoportfejlesztői szerepek
A csapatokkal történő együttműködésünk során számtalanszor kerülünk olyan helyzetbe, ahol más-más szerepben és más-más eszköztárral kell dolgoznunk. Fontosnak tartom, hogy Agile Coach-ként ne csak az eszközöket tanuljuk meg használni, ideértve a coaching kompetenciák egyes részeit (pl. kérdezéstechnika), hanem ismerjük, értsük meg a különböző szerepek közötti különbségeket is. Tudnunk kell mit jelent a különböző szerepekben megszólalni, mik a lehetőségeink, milyen felelősségünk van nekünk és milyen felelőssége van a másik oldalnak. Legyünk kezdeményezők és bátran használjuk a szerepeket a különböző ceremóniákon. Mikro tréningek, mikro coaching-ok hatékonyan tudják segíteni a csapatokat olyan helyzetekben is, amikor úgy érezhetjük az adott szerepből „nem szokás” ott megszólalni. Mindez akkor lesz értékteremtő, a működésünk akkor lesz önazonos, ha tisztában vagyunk az egyes szerepek minden aspektusával és azokat akkor és ott használjuk, amikor azok relevánsak mind a csapat igénye, mind az adott Agile Coach-i feladat szempontjából.
Tudatos, transzparens működés és szerepváltások
A tudatosság és a működés transzparenciája elengedhetetlen egy Agile Coach-nál. Nem csak meg kell tanítanunk egy gondolkodásmódot, egy módszertant, nem csak segítenünk kell jól használni az eszközöket, de példaképként kell állnunk az ügyfeleink, a csapataink és a különböző szerepkörökben dolgozó kollégáink előtt. Készüljünk fel minden jól tervezhető ceremóniára, érkezzünk meg tudatosan és szerződjünk akár minden egyes alkalommal újra és újra, hogy mindenki számára érthető és elfogadható legyen a működésünk. Ha megvan a tudásunk a megfelelő szerephez, váltsunk át és szükség esetén akár jelezzük, hogy ott és akkor milyen minőségünkben vagyunk jelen, hogy egyértelmű legyen a hallgatóság számára mit és miért csinálunk.
Coaching kompetenciák
Törekedjünk arra, hogy minél jobban alkalmazzuk a coaching szemléletet, mind az egyéni, mind pedig a csoportos coaching kompetenciákat. Támogassuk a csapatainkat és a kiemelt szerepkörben dolgozókat coaching szemlélettel. Tekintettel arra, hogy Agile Coach-ként másként közelítünk az ügyfeleinkhez, nem coaching folyamatot viszünk végig, törekedjünk arra, hogy előremutató legyen a hozzáállásunk. Nem csak az egyes emberek, de a csapatok támogatása során is érdemes a megoldásra fókuszálni, nem pedig a hibákat keresni. „A rövidcoachingban – és ez a központi különbség a coaching más modelljeihez képest – mindenekelőtt azon dolgozunk, hogy ’megoldástudatot’ hozzunk létre. Kérdéseink ’problémaszemlélet’ helyett a ’megoldásszemlélet’ szintje felé irányítanak” (Szabó Péter és mtsai., 2016, o. 24). Követve a rövid coaching gondolkodásmódját könnyebben ki tudjuk billenteni az elakadásokból a csapatokat és az egyéneket.
A csapat megismerése és a coaching szemlélet
Az Agile Coach sikere a csapatai sikere. Egy csapat pedig akkor lesz sikeres, ha mind működéséből, mind pedig a csapattagok közötti kapcsolatokból a legjobbat tudják kihozni. Agile Coach-ként ezért érdemes nem csak a gondolkodásmódot és módszertan ismerni, de fel kell tudni ismerni a különböző csoportdinamikákat, az egyének csoportban betöltött helyét. A Belbin féle személyiség modell (Meredith Belbin, 2018, o. 102) jól érthetően mutatja meg, milyen jegyekkel, tulajdonságokkal rendelkezhetnek a csapat tagjai. Ezek megismerésével az Agile Coach sokkal jobban meg tudja érteni a csapattagok viselkedését és ezáltal sokkal hatékonyabban tud reagálni és a megfelelő interakcióval segíteni. Ugyanakkor szervezetfejlesztőként az Agile Coach-nak arra is figyelemmel kell lennie, hogy a csapata összetétele képessé tegye a csapatot arra, hogy akkor, amikor ő már nincs állandóan jelen a csapat életében, akkor is folyamatosan és fenntarthatóan tudjon sikeres maradni. „A győztes csapatok fő jellemzője az volt, hogy egyes tagjai a kulcsszerepek betöltéséhez szükséges személyiségjegyekkel, a többiek pedig változatos tulajdonságokkal és képességekkel rendelkeztek” (Meredith Belbin, 2018, o. 125). Az Agile Coach-nak emellett arra kell törekednie, hogy a csapata minél hamarabb eljusson az érettség olyan szintjére, ahonnan már nem trénerre, tanácsadóra, vagy mentorra van szükség, hanem olyan szakemberre, aki tükröt tartva támogatja a csapatot és segít a csapatnak mozgósítani azokat az erőforrásait, amelyek megmutatják nekik a lehető legjobb utat céljaik elérésében.
Záró gondolatok
A cikk elején megfogalmazott kérdésekre remélem mindenkiben megszülettek a válaszok, így én csak pár sorban írnám le a sajátjaimat.
Agile Coach munkájának mekkora hányada a coaching és mekkora az egyéb, csoportfejlesztési szerepek aránya?
Azt gondolom egy jó Agile Coach munkájában folyamatosan jelen van a coaching szemlélet és emellett bár kisebb arányban, de egyenrangú félként vannak jelen a csoportfejlesztési szerepek. Mindegyik akkor jelenik meg, amikor igény és szükség van rá, és egészen addig segítik az Agile Coach működését, amíg vissza nem tud térni a coaching szemléletbe.
Vajon a különböző csoportfejlesztési szerepek mind jelen vannak-e és ha igen, hogyan tud az Agile Coach megfelelni ezeknek a szerepeknek és magának a coaching szakmai elvárásoknak?
A csoportfejlesztési szerepek mind meg tudnak jelenni az Agile Coach mindennapjaiban akár a ceremóniákon, akár azon kívül. Úgy gondolom, a különböző szerepek az adott módszertanok által jól meghatározott kompetenciákra támaszkodnak, ugyanígy a coaching szemléletű működés is tud az ICF által leírt coaching kompetenciákra építeni. Az Agile Coach tehát ezek birtokában magabiztosan tudja az összes csoportfejlesztési szerepet felvenni és a módszertanokat alkalmazni. A kompetenciák megfelelő szintű ismerete segít abban, hogy mind a coaching, mind pedig a csoportfejlesztési módszereknek megfelelően működjünk ott és akkor, amikor szükség van rájuk.
Változik-e az idő előrehaladtával és a csapatok fejlődésével a coaching és a csoportfejlesztési szerepek aránya?
Ahogy a gyermek felnő és a szülő elengedi a gyermeke kezét, az Agile Coach ugyanúgy támogatja a csapatait, az egyes csoportfejlesztési szerepeket elengedve, de Coach-ként végig ott állva készenlétben, ha a csapat az útján bármikor segítségért folyamodik.
Szakirodalom
Edding, C., & Schattenhofer, K. (2016). Bevezetés a teammunkába.
König, O., Schattenhofer, K., & Németh Attila, S. P. (2017). Bevezetés a csoportdinamikába. In Dynamics Consulting Kft.
Meredith Belbin. (2018). A team avagy az együttműködő csoport. Edge 2000 Kft.
Rudas János. (2016). Csoportdinamika kezdőknek, haladóknak, kívülállóknak. Oriold és Társai K.
Scrum Guide | Scrum Guides. (é. n.). Elérés 2022. március 25., forrás https://scrumguides.org/scrum-guide.html
Szabó Péter, Daniel Meier, & Hankovszky Katalin. (2016). Rövid és tartós coaching Megoldásközpontú beszélgetések. Solutionsurfers Magyarország.
Vida, K. (2018). Agilis gyakorlati útmutató. Akadémiai Kiadó Zrt.
Werro, E. (2020). Agilis keretrendszerek csoportdinamikai szempontból—Agilis teamek az odatartozás, a hatalom és az intimitás erőterében. In Dynamics Consulting.
