1.   rész: Az Agile Coach szerepei

Manapság a gyorsan változó világban a közepes vagy nagyobb cégek egyik nagy kihívása a változásokra való reagálás. Aki bármilyen kapcsolatban van ilyen cégekkel, az óhatatlanul találkozott már valamilyen Agilis módszertannal, akinek pedig a napjai része az agilis működés, biztosan találkozott már, de legalább hallott az Agile Coach-okról.

Itt, a Magyar Coachszemle hasábjain is foglalkozott már cikk azzal a témakörrel, hogy vajon az Agile Coach-ok „igazi” Coach-ok-e. A cikk válasza erre a kérdésre: „az agilis coaching egyik kompetenciája az alapfokú (foundational) professzionális coaching.” (Coaching-e az agilis coaching?, é. n.) Ezt a kérdést tehát nem boncolgatom, hanem alapvetésként fogadom el, hogy az Agile Coach-nak rendelkeznie kell az ICF által meghatározott kompetenciákkal (ICF coaching kompetenciák, é. n.).

Az Agile Coach-ok csoportokkal, csapatokkal történő munkájuk során különböző csoportfejlesztési szerepekben dolgoznak. Felmerült bennem a kérdés, mik is ezek a szerepek pontosan és hogyan van ez kapcsolatban a coaching-gal? Cikksorozatom első részében ezekre a kérdésekre szeretnék választ adni.

Általánosan az Agilisról és a Scrum-ról

Ahhoz, hogy értsük az Agile Coach működésének kihívásait és feladatait, szükség van az agilis és a leginkább alkalmazott keretrendszer, a Scrum, és azon belül is a Scrum Master szerepkör felületes ismeretére.

Az agilis egy gyűjtőfogalom mindenféle módszerre és gyakorlatra, mely az Agilis Kiáltványban (Kiáltvány az agilis szoftverfejlesztésért, é. n.) meghatározott értékeken és elveken alapszik. Az agilitás lényege a változásokra és a megrendelői igényekre történő gyors reagálás az agilis alapelvek (Vida, 2018, o. 18) betartásával.

Az agilis egyik legismertebb keretrendszere a Scrum, mely különböző értékek, elvek és gyakorlatok összességéből áll össze (What Is Scrum, é. n.). A keretrendszer különböző szerepköröket – Product Owner (továbbiakban PO), Scrum Master, Scrum Team (továbbiakban Csapat) – eseményeket, ceremóniákat – Sprint, Sprint Planning, Daily Scrum, Sprint Review, Sprint Retrospective – határoz meg.

Míg a PO a Csapat által előállított termékért, folyamatért felel, meghatározza az elvégzendő feladatok fontossági sorrendjét, egyeztet az ügyféllel és karban tartja a Csapat feladatlistáját, addig a Csapat a hogyan-ért, azaz azért felel, hogy az adott termék- vagy folyamatrész milyen megoldással készül el egy adott időintervallum (Sprint) alatt.

A Scrum Master a Csapat agilis működésének motorja, az agilis gondolkodásmód fenntartója. Ez a „szerepkör sem a csoport vezetését jelenti, hanem támogatást és tanácsadást és szükség esetén rendteremtést, de csupán a szükséges mértékig.” (Werro, 2020, o. 65–66) „Az agilitás meghonosítása oktatás, valamint a vezetők, illetve a résztvevők támogatása és coaching-ja révén is megvalósulhat.” (Werro, 2020, o. 34). Fontos megjegyezni, hogy a szakma a Scrum Master-rel kapcsolatban az eredeti, sportedzői jelentésben használta és használja a ’coaching’ fogalmat.

A Scrum Master levezényli a keretrendszer által meghatározott eseményeket, ceremóniákat és egyaránt dolgozik a PO-val és a Csapat tagjaival is. A Scrum Master tehát nem a termék szakmai oldaláról közelíti meg a feladatokat, „hanem inkább a módszertan, a folyamatkísérés és a problémamegoldás területeit egyesíti. A szerepkör legfontosabb feladata a Scrum megfelelő alkalmazásának biztosítása” (Werro, 2020, o. 34) illetve a „Fejlesztőcsapat elé kerülő, a hatékonyság és eredményesség útjába álló akadályok elhárítása, amelyek az eredményeket vagy a határidőket is veszélyeztetik.” (Werro, 2020, o. 35)

Az agilisról, a Scrum keretrendszerről, illetve a ceremóniákról ennél részletesebb írás nagyon sok található. A továbbiak megértéséhez úgy gondolom a leírtaknál mélyebb ismeret nem szükséges.

Az Agile Coach

Ahogy a nagyvállalatoknál megjelent az agilis működés, fontossá vált, hogy az agilis gondolkodásmód, az agilis értékek elsajátítása és képviselete ne csak a terméket előállító dolgozói szinten jelenjen meg, hanem vezetői szinten is. Az agilis működést támogató Scrum Master-ek működésében egyre erőteljesebbé váltak a coaching eszközök, fontosabbá váltak a coaching kompetenciák. A Scrum Master szerepkör és megnevezés mellett így megjelent az Agile Coach megnevezés is, mely inkább utalt a támogató szerepkör coaching jellegére. Az Agile Coach szerepkör születésével részletesen foglalkozik a bevezetőben említett Coachszemle cikk is (Coaching-e az agilis coaching?, é. n.).

Az Agilis Coaching tulajdonképpen művészet, amivel az emberek agilis perspektívából látják a világot, és eszerint változtatják a paradigmáikat, hozzáállásukat és a működési szerepeiket. Agile Coach-ként mind agilis, mind pedig coaching tudást kell birtokolni. (agile42, 2017, o. 5)

Az Agile Coach folyamatosan e két tudás és az ezzel járó működés között ingázik. Mint Agilis szakember, megtervezett úton vezeti végig az ügyfeleit, legyenek azok vezetők vagy csapattagok, és példaképként állva előttük, agilis gondolkodással és gyakorlatokkal segíti a szervezetet. Ugyanakkor coach-ként a coaching kompetenciák használatával kell támogatnia az egyéneket, a csapatokat és a szervezetet, hogy az átadott agilis módszertani tudást beépítsék a gondolkodásukba, a működésükbe és a saját környezetükbe, a saját szakmai tudásuk birtokába. (agile42, 2017, o. 7)

Az Agile Coach szerepei

Agile Coach-ként nem pusztán az agilis módszertanokat jól ismerő coach-ként kell dolgoznunk. „Egy Agile Coach-nak sokféle olyan dolgot kell tudnia csinálni, ami nem coaching. Az Agile Coaching egyik alapvető készsége annak megértése, hogy mikor kell coach-olni és mikor nem, és hogy tudd, mit tehetsz még helyette.” (agile42, 2017, o. 9)

A korábbi működést agilis működéssé átalakító szervezeteknél az Agile Coach-oknak fontos szerepük van, hiszen mind a szervezeti átalakulást, mind pedig az egyes kulcsszerepek betöltőit és a formálódó csapatokat is támogatniuk kell, és ehhez az alábbiakban felsorolt, különböző szerepeket kell betölteniük.

Az első szerep – ami a Scrum Master szerepkörnél is meghatározó – a Facilitátor. „Facilitálni annyit tesz, mint végig vezetni a beszélgetés fonalát egy logikus befejezésig. A facilitátor sokkal inkább a beszélgetés folyamatára figyel, mint a tartalmára.” (Julie Starr, 2019, o. 37) Furcsának tűnik, de sok esetben az egyes események hatékony levezénylésével lehet legjobban segíteni, támogatni az ügyfeleket, azaz a PO-t, a Csapatot és adott esetben a szervezetből bármilyen más szereplőt.

A második szerep a Tréner, azaz tanári szerep, mely akkor jelenik meg, amikor az ügyfelek nem rendelkeznek megfelelő tudással, jellemzően az agilis folyamatok, eszközök használata esetében. Az Agile Coach „elméleti ismertetések, továbbá feladatok és gyakorlatok alkalmazásával tanulási helyzeteket teremt, tanulásra ösztönöz. Ismeretek és készségek elsajátítását és kipróbálását teszi lehetővé” (Kelló, 2014, o. 61) és folyamatos jelenlétével segíti a Csapatot ezek leghatékonyabb alkalmazásában. A szervezeti átalakulás során az események facilitálása, intenzív Agile Coach-beli jelenléte mellett erőteljesen ki szokott rajzolódni az igény a módszertani működéssel kapcsolatos információk ismétlésére és a gyakorlati tapasztalatok átadására. Agile Coach-ként erre válaszul a tréneri szerepet kell kidomborítani. Bár a szervezeti átalakulást rendszerint megelőzi egy agilis alapozó képzés, az egyrészt sok esetben nem tud elég mély nyomot hagyni, másrészt sok olyan helyzetre nem ad iránymutatást, amihez a szervezet egyedi környezete miatt pont, hogy másképp kellene viszonyulni. A tréneri szerep tehát kezdetektől ott van a csapatokkal való együttműködés során, és nem egyszer előfordul, hogy az Agile Coach egy-egy ceremónián amolyan mikró-képzés formájában ad át információt, tudást az adott eseménnyel, a használt eszközökkel, módszertani elemekkel kapcsolatosan.

A harmadik a Mentor szerep. Egy szervezet agilis átalakulásának indulásakor, de gyakran későbbi időpontokban is előfordul, hogy valaki az agilis módszertan által meghatározott új helyzetben és szerepben találja magát. Az alapozó képzésen kívül, a kiemelt szerepekben dolgozók külön szerepköri képzésen is részt szoktak venni. Ezek a képzések azonban nem feltétlenül adnak szükséges magabiztosságot, a munkafolyamat elején ezeknek a szereplőknek folyamatos támogatásra van szükségük. A kiemelt szerepekben dolgozó kollégák, bár saját szakmájukban nagy tudással és tapasztalattal rendelkeznek, az elején mégis kezdőnek számítanak az agilis módszertannal és az új szerepkörükkel kapcsolatban. Ebben a helyzetben Mentorként kell fellépni, és egy hosszabb folyamat keretében kell támogatni őket. Ennek során az Agile Coach „a saját, releváns véleményét osztja meg és tanácsot ad, mert a saját szakmai tapasztalata valamilyen szempontból átfedést mutat” (Julie Starr, 2019, o. 26) az ügyfél helyzetével. Az Agile Coach ilyenkor „sokkal inkább egy ’bölcs guru’, aki utat mutat, építve releváns tapasztalatára és tudására.” (Julie Starr, 2019, o. 26) A csapathoz közeli szerepekben dolgozók mentorálásával közvetve a csapat munkájára is hatással tudunk lenni. Így ez a fajta támogatási mód nem is tűnik el teljesen a már agilis működésben is tapasztalt, kiemelt szerepkörű kollégák esetében, bár a mentorálás inkább már coaching jellegűvé szokott átalakulni.

A negyedik, a Mentortól nem túl messze álló Tanácsadói szerep. Az Agile Coach, mint „tanácsadó felméri az ügyfél problémáit, diagnózist állít fel, segítséget nyújt az áttekintéshez, megértéshez és megoldásokat, cselekvési tervet javasol” (Kelló, 2014, o. 63) jellemzően az agilis módszertani működés elsajátításában, a folyamatok és eszközök helyes alkalmazásában. Sok helyzetben jön elő egy tipikus kérdés: „Mi ezt régen így csináltuk, hogyan kell ezt agilisan csinálni?” Erre vagy a hasonló kérdésekre lehet trénerként reagálni, de van sok olyan eset, amikor konkrét döntést kell hozni: jobbra, vagy balra menjen tovább a csapat, vagy éppen egy kiemelt szerepkörben dolgozó kolléga. Agile Coach-ként tanácsadói szerepbe lépve a korábbi tapasztalatok, vagy egyszerűen az agilis módszertan jobb ismeretére alapozva meg kell mondani, hogy a konkrét problémát hogyan kell megoldani. Nagyon fontos, hogy az Agile Coach óvatos legyen „amikor tanácsot ad, mivel a coaching és a tanácsadás egymásnak ellentmondó tevékenységek. Coach-ként semlegesnek és elfogulatlannak kell lenni, de tanácsadóként elvárják, hogy véleményt és javaslatokat adjunk.” (agile42, 2017, o. 13) Emiatt fontos, hogy csak olyan témában adjunk tanácsot, ami szorosan az adott agilis módszertanhoz, az agilis értékek és alapelvek mentén való működéshez kapcsolódik. Azt tapasztaltam, hogy az idő előrehaladtával és ezzel együtt a csapat, a kiemelt szerepkörökben dolgozók tudásának bővülésével párhuzamosan az oktatás és ezzel a tréneri, illetve a tanácsadói szerep felbukkanása csökken, egy hosszabb idő elteltével pedig teljesen meg is szűnik.

Elsősorban az újonnan alakuló csapatoknál, de a már együtt dolgozó kollégák mellé újonnan bekerülő csapattagok esetében is szükség van csapatépítésre és az Agile Coach Csapatépítő szerepére. Jellemzően a retrospective ceremónia ad erre teret, aminek az elején, azért, hogy a csapat kizökkenjen a napi rutinból és kicsit áthuzalozzák a gondolkodásuk, az Agile Coach-ok rendszeresen tartanak olyan „Ice Breaker”-eket, azaz Jégtörőket, amik során a csapattagok jobban meg tudják egymást ismerni. Ezzel is lehet tudatosítani a csapattagokban a közös kapcsolódási pontokat és növelni a bizalom kialakulását csapaton belül. Az elmúlt években ezekre a kapcsolódásokra az online világban még inkább megnőtt az igény és a retrospective ceremónia mellett más eseményeken is megjelentek a kisebb csapatépítő részek.

Nem igazán szabványos, de annál fontosabb szerep a Példaképé. Egy Agile Coach-nak folyamatosan jó példát kell mutatnia. Nem elég átadni az ügyfélnek az agilis értékeket, az alapelveket, a gondolkodásmódot, de szüntelenül törekedni kell arra, hogy ezek a tettein keresztül is láthatóvá és tapinthatóvá váljanak. (agile42, 2017, o. 9–15) Ennek a szerepnek a legnagyobb kihívása az, hogy az Agile Coach-nak minden pillanatban kongruensnek kell lennie nem csak saját magával, de az agilis gondolkodásmóddal is, ez pedig nagy fokú tudatosságot, figyelmet és önreflexiót igényel.

Egy átalakuló szervezetben a kezdetekben, majd később is mind egyéni szinten, mind pedig csapat szinten szükség van erőteljes Coaching szemléletre. Az indulást követő kihívásokkal teli munka után jellemző, hogy az Agile Coach napi szintű jelenlétére már nincs szükség. „Előfordulhat az is, hogy egy jól teljesítő csapat tagjai évi egy-két alkalommal igénybe veszik egy általuk ismert coach segítségét, hogy más szemszögből lássák a dolgokat, és hogy sokkal konkrétabban tudják felvázolni a fejlődés további lépéseit.” (Meier & Meier, 2013, o. 151) Az ilyen csapatoknál megtapasztalható az az önálló és tudatos munka, ahol az Agile Coach már ténylegesen csak coach-i minőségben tud megjelenni a csapat életében. Ez a fajta jelenlét a korábbi napi szintű „együttéléshez” képest a csapatoknál nagy változásokat tud katalizálni. Az Agile Coach tehát adott esetben Team Coaching folyamattal is tudja támogatni az ezt igénylő csapatot, legyen az egy adott termék vagy folyamat köré felépített, a szervezet egy adott témája vagy szerepköre szerint létrejött csapat (például PO-k csapata).

Az Agile Coach az agilis szervezetben

Agile Coach-nak lenni egy szervezetben tehát azt jelenti, hogy a coach szerep mellett mindezen szerepekbe folyamatosan ki- és be kell lépni és mindezt úgy, hogy közben törekedjük arra, hogy az adott szerepet pontosan akkor használjuk, amikor az a legjobban segíti az ügyfeleinket. Mindezeken túl az Agile Coach-nak „a lehető leghamarabb vissza kell találnia az utat a tanári pozícióból az coaching pozícióba. Olyan kérdések feltevése, mint ’Szerinted hogyan befolyásolja ez az új tudás jövőbeli cselekedeteidet?’ vagy ’Az imént nyújtott tudás birtokában mi lesz az Ön szempontjából a legjobb dolog most?’ segíthet visszatérni a coaching-hoz. Ez azt is jelzi a coachee számára, hogy visszaadja neki a felelősséget és bölcs döntéseket kell hoznia az új ismeretek figyelembevételével.”(agile42, 2017, o. 11)

Az Agile Coach a Scrum Master-hez képest tehát nem csak abban több, hogy a különböző szerepkörökben dolgozókon túl a teljes szervezet agilis fejlesztésével (ideértve akár a Scrum Master-ek mentorálását, coaching-ját), érettségének növelésével foglalkozik, hanem abban is, hogy a különböző szerepek tudatos használata mellett elsődlegesen a coaching-ot tartja legfontosabbnak, a coach képességeit használja leginkább. Mind az egyének, mind pedig a csapatok támogatásánál támaszkodik a coaching kompetenciákra. Akár a csapattagokkal, kiemelt szerepkörben dolgozó kollégákkal négyszemközti beszélgetéseken, akár pedig a csapatokkal, a különböző helyzetekben, ceremóniákon megállapodásokat köt az együttműködésről, a közös munkáról. Biztonságos környezetet teremt és adott esetben, mint egy hivatalos coaching folyamatban betartja az etikai irányelveket. Tudatosan, aktív figyelemmel van jelen a közös munkafolyamatokban, megfelelő kérdésekkel és reflexióval segíti a kollégákat és igyekszik minél inkább a kollégák felelősségét erősíteni és támogatni.

Záró gondolatok

Az Agile Coach megjelenésével egy olyan szerepkör jött létre, mely kibővítette a Scrum keretrendszer által meghatározott Scrum Master-i szerep feladatköreit és kiegészítette a szerepkör kompetenciáit coaching kompetenciákkal. Bár az Agile szakértő egyes szerepköreinek eszköztára adott esetben ellentmond a coaching eszköztárával, Agile Coach-ként mégis úgy tudunk dolgozni, hogy építeni tudunk a coaching szakma adta erősségekre. A Coaching tehát nem ellentétként, hanem kiegészítésként jelenik meg az agilis szakértői, illetve csoportfejlesztői szerepek mellett.

Szakirodalom

agile42. (2017). The Hitchhiker’s Guide to Agile Coaching.

Coaching-e az agilis coaching? – Magyar Coachszemle. (é. n.). Elérés 2023. április 17., forrás https://coachszemle.hu/2022/04/19/coaching-e-az-agilis-coaching/

ICF coaching kompetenciák. (é. n.). ICF Hungary. Elérés 2022. május 1., forrás https://www.coachingfederation.hu/icf-coach-kompetenciak/

Julie Starr. (2019). Coach szemlélettel a munkahelyen. Coaching Határok Nélkül Kft.

Kelló, É. (2014). Coaching alapok és irányzatok. Akadémia Kiadó.

Kiáltvány az agilis szoftverfejlesztésért. (é. n.). Elérés 2022. március 13., forrás http://agilemanifesto.org/iso/hu/manifesto.html

Meier, D., & Meier, D. (2013). Teamcoaching csapatok megoldásközpontú támogatása a gyakorlatban.

Vida, K. (2018). Agilis gyakorlati útmutató. Akadémiai Kiadó Zrt.

Werro, E. (2020). Agilis keretrendszerek csoportdinamikai szempontból—Agilis teamek az odatartozás, a hatalom és az intimitás erőterében. In Dynamics Consulting.

What Is Scrum: A Guide to the Most Popular Agile Framework. (é. n.). Elérés 2022. március 13., forrás https://www.scrumalliance.org/about-scrum