A coaching csak multi és nagyvállalati környezetben lehet hasznos?
Felmérések szerint a magyar vállalkozások kétharmada a harmadik életévét sem éri el, az ötéves kort pedig csak minden tízből egy. De melyek azok a korlátok, amelyeket nem tud megugrani a cégek többsége? Mit csinálnak jól azok a vállalkozások, akiknek sikerül? A magyar gazdaság dinamikus növekedésének fenntartásához a kis-és középvállalkozások termelékenységének még erőteljesebb felzárkóztatására van szükség. Ezért kiemelt jelentősége van annak, hogy merre tart, meg tud-e erősödni ez a szektor.
„A külső támogatásra azért van szükség, mert valakinek a „pályán kívül is kell maradnia” ahelyett, hogy beszállna a játékba…bármely zárt rendszer egy idő után rendezetlenné válik, vagy hanyatlani kezd, hacsak nem viszünk bele energiát kívülről” (Harps, 2010, pp. 92-93.). Magyar tulajdonú középvállalkozás HR vezetőjeként és kezdő coachként különösen fontosnak tartom ezt a gondolatot. Amikor hat éve a céghez kerültem, még 50 fővel működött a vállalkozás, nem volt HR, a többségi tulajdonosnak, a cég ügyvezetőjének személyisége és vezetési stílusa jelentős mértékben meghatározta a szervezeti kultúrát. Az elmúlt hónapokban léptük át a 80 fős létszámot, és elkötelezetten dolgozunk azon, hogy felszámoljuk azokat a korlátokat, amelyek gátolják, hogy kisvállalkozásból professzionálisan működő középvállalkozássá alakuljunk. Először a felsővezetők körében alkalmaztunk egyéni és team coachingot, majd középvezetők fejlesztésének irányába vittük tovább a módszert. Ez a személyes érintettség motivált abban, hogy megvizsgáljam a magyar tulajdonú kis-és középvállalkozások coaching szokásait és feltárjam van-e helye és szerepe a coachingnak személyzet és szervezetfejlesztési gyakorlatukban. Hazánkban a coaching 1990-es években jelent meg a multinacionális cégeknek köszönhetően. Nagyvállalatok, multinacionális cégek felsővezetői esetén érezhető az a kulturális változás, amit az elmúlt 10-15 évben a coaching és a szervezetfejlesztés megjelenése hozott. A cégek egy részénél látványosan átalakult a szemlélet, különösen az emberekhez való hozzáállás kapcsán, teret kap az egyén fejlődése. De vajon a coaching csak a multi és nagyvállalati környezetben lehet hasznos? Kutatásomban arra kerestem a választ, hogy a coaching milyen konkrét kihívások kezelésében nyújthat támogatást a kis-és középvállalkozásoknak, hozzájárulhat-e fejlődésükhöz. Írásomat ajánlom azoknak a cégvezetőknek, akik hisznek vállalkozásuk jövőjében és elkötelezetten dolgoznak szervezetük fejlődéséért. Célom, hogy felkeltsem érdeklődésüket a coaching, mint egyéni és csapatszintű fejlesztési eszköz iránt, hogy felfedezzék a módszerben rejlő lehetőségeket.
A kkv szektor-kihívásai
A Pénzügyi szemle 2019-ben megjelent cikkében a szerzők a következőképp összegzik a magyar KKV szektor legfőbb problémáit: gyenge hatékonyság, elégtelen beruházási ráta, mérsékelt kutatási és innovációs teljesítmény, alacsony bérszínvonal, magas közterhek és adminisztrációs terhek, állami és uniós támogatási rendszer hiányosságai. Jelentős hátrányt szenvednek kis méretük és ebből kifolyólag kicsiny gazdasági erejük miatt (Ella, Horváth, & Kovács, 2019). A kis-és középvállalkozásoknál cégtulajdonosi és menedzseri szerep nem vált el. Ezek a cégek időközben vállalati méreteket vettek fel, de irányítási modelljük megmaradt egy induló vállalkozás szintjén. Ahhoz, hogy a nagyra nőtt családi vállalkozások valódi vállalattá fejlődjenek, tudatos fejlesztésre van szükség, az ehhez szükséges tudással és tapasztalattal azonban a legritkább esetben rendelkeznek az alapító-tulajdonosok. Hiányos vállalatépítési kompetenciák, valamint az idősödő cégvezetés, generációváltás problémái számos kihívás elé állítják a vállalkozásokat.
Tele van buktatókkal a kisvállalkozásból a közepes méretű céggé válás folyamata. A sokszor családias jellegű működésből prosperáló középvállalkozássá kell átalakulniuk. A változásnak úgy kell megtörténnie, hogy a vállalkozás meg tudja őrizni múltjának értékeit, miközben lemond olyan látszólagos előnyökről, mint a jól informáltság, döntően szimpátián alapuló kohézió. A Lege Artis 20 és 180 fő közötti, 1-2 milliárd forint árbevételű cégek körében végzett kérdőíves és szociometriai esettanulmányai rámutattak, hogy az együttműködés, az információáramlás és a vezetési módszerek bizonyulnak a legnagyobb problémának a növekedő kis- és középvállalatok számára. Vizsgálatuk során azt találták, hogy a kis-és középvállalkozások vezetői komoly szakmai tudással, nagy élettapasztalattal rendelkeznek, de híján vannak vezetői, menedzseri ismereteknek (Lovas, 2007).
1. Vezető szerepe a kis-és középvállalkozások sikerességében
A külső – pénzügyi, jogi, gazdasági – feltételek fontossága vitathatatlan a KKV-k fejlődése szempontjából. Ugyanakkor a nyugati piacgazdaságok kutatói rámutattak arra, hogy a szervezetek fejlődésük során tipikus irányítási-vezetési problémákkal néznek szembe, és ezek megoldásától függ, képesek-e tovább növekedni, vagy megrekednek egy adott fejlődési szinten, majd előbb-utóbb megszűnnek, esetleg felvásárolják őket (Salamonné Huszthy, 2006).
A KKV-szektor sikerességének vizsgálatában a vezető közvetlen hatásán túl számos tényezőben a vezető közvetett hatása is kimutatható. Hiszen a vezetői képességektől függ a stratégiai irány megválasztása, a növekedési lehetőségek felismerése, a szükséges belső erőforrások menedzselése, a jövőképhez és célokhoz illeszkedő szervezeti struktúra kialakítása (Szanyi Gyenes & Almási , 2021).
A KKV szektort lineáris, funkcionális alapon létrejött szervezeti struktúra jellemzi. A vállalkozásokat a hatáskörök, felelősségek tisztázatlansága, kevésbé specializált, fókuszált munkakörök jellemzik. A felsővezetői munkában az operatív feladatok túlsúlya és a delegálás hiányosságai miatt ezen vállalkozások vezetőinek kevésbé marad idejük a jövőbeli sikereket biztosító stratégiaalkotási, üzleti és működésfejlesztési, kreatív jövőalkotási feladatokra. Krausz Zoltán vállalatépítő szakértő úgy látja, minden sikeres vállalkozás életében eljön az a pont, amikor a korábban hasznosnak bizonyuló kézi jellegű, vagy éppen személyes lojalitáson alapuló irányítási kultúra korlátozza – és nem segíti – a fejlődést (Ella, Horváth, & Kovács, 2019).
A Siemens Zrt. és a Budapesti Corvinus Egyetem 2015-ben végzett közös kutatásukban a szakértők arra keresték a választ, hogy hogyan alakul át egy néhány főt foglalkoztató vállalkozás vállalattá (Farkas, 2015). Dr. Szabó Zsolt Roland, a Corvinus Egyetem adjunktusa szerint a kutatási eredményekből egyértelműen látszik, hogy minden a vezetésen múlik. Azok a vezetők váltak sikeressé, akik felismerték, hogy nem megy egyedül, nem tudnak mindenhol ott lenni, és olyan felelősségi, működési rendszert alakítottak ki, amely lehetővé teszi, hogy az innováció beépüljön a cég struktúrájába. Az innovatív vezető mögé csapat is kell, hiszen, ha egy vezető stratégiai prioritást élvező feladatot végez, nem veszhet bele a napi operatív feladatokba.
Varga Zoltán (2015) a KKV szektorhoz tartozó vállalkozások körében végzett kutatást. Úgy látta, hogy a hazai vállalkozások napi és stratégiai tevékenységében és a globális piacon történő versenyelőnyhöz jutásban egyre nagyobb szerepet játszik a vezető, annak felfogása és új iránti igénye, azaz a vezető személyisége meghatározó. A felmérés alapján tanulmányában megállapította, hogy a vezetők nagy része hiányos menedzsment ismeretekkel rendelkezik. Mivel nap, mint nap maguk irányítják vállalkozásukat, ezért olyanná formálódnak a vállalkozások, mint a vezető maga. Megállapította azt is, hogy a vezetők figyelme a stratégia formálása helyett a napi, operatív problémák megoldására irányul. Tehát a vállalkozások sikeressége szempontjából az egyik legfontosabb KKV jellemző a korlátos tudás és vezetői ismeretek. A „vállalkozói ismereteket nem formális oktatásban, hanem a gyakorlatban történő tanulással, hibák és próbálkozások révén szerzik meg a vállalkozók. Ebben az esetben azonban a hibák elkövetésének, megismétlődésének magas az esélye” (Szerb, 2008, p. 23).
A kis-és középvállalkozásokra jellemző, hogy a tulajdonosnak, cégvezetőnek a vállalkozás minden területéhez értenie kell. Vagyis ő így gondolja, de sokszor a szervezet is ezt a várakozást közvetíti felé. Tehát egyszerre kell vállalkozónak, szakembernek és menedzsernek lennie. Minél nagyobb, összetettebb egy vállalkozás, annál nehezebb a vezető számára, hogy mind a három szerepben helyt tudjon állni. Egy idő után nem segíti, sőt gátolja a cég növekedését, hiszen a három szerep és a velük járó feladatok egyre terhesebbé válnak a vezető számára. Ahhoz, hogy a vezető felismerje ezt a helyzetet, mérlegelje, mikor kell hátrább lépnie valamelyik szerepben úgy, hogy a legjobbat tegye vállalkozásával, nagyfokú tudatosságra és önismeretre van szükség (Gerber, 2020).
A kis-és középvállalkozások fejlődése szempontjából tehát kiemelt szerepe van az elsőszámú vezetőnek, valamint azoknak a vezetőknek, akik stratégiailag fontos szerepet töltenek be a vállalkozás életében. A vezetői munka és a cég eredményessége között szoros kapcsolat van, a vezetői munkában nyújtott teljesítmény pedig alapvetően a vezető kompetenciájától, vezetési stílusától, vezető személyiségétől függ. A vállalkozások életképessége szempontjából nem hanyagolható el a szervezeti kultúra sem, hiszen – ahogy P. Drucker találóan megfogalmazta – a kultúra megeszi a stratégiát reggelire. A szervezeti kultúra alakításában a vezetőknek kitüntetett szerepük van. Emiatt a vállalkozások életében stratégiai kérdés, hogy milyen jelentőséget tulajdonítanak a munkavállalóik, különösen vezetőik fejlesztésének.
2. Coaching a vezetőfejlesztésben
A vezetésfejlesztés a vezetői képességek, készségek fejlesztésének nélkülözhetetlen, átfogó, rendszeres folyamata, mely a szervezet minden szintjére kiterjed, hogy javítsa annak teljesítőképességét (Nemes, 2007). Vogelauer (2008) szerint a vezetőfejlesztés, azaz a vezetők célzott támogatása és fejlesztése új irányt vett. A korszerű menedzsmentfejlesztés integrálja a szemináriumi (off-the-job) és a munkahelyi (on-the-job) tanulási formákat. Személyre szabott, minden résztvevő egy külön „projekt”. A vezetők személyiségfejlesztése a teljes vezetőfejlesztési program szűk keresztmetszete, hiszen a meglévő szaktudás és szakmai tapasztalat hasznosulása függ a vezető személyes tulajdonságaitól, és az egyén kompetenciái is csak azok által válnak hatékonnyá. A menedzsmentfejlesztéssel szemben támasztott új kihívások megkövetelik a coachingnak az integrálását a fejlesztési programba, hiszen a coaching folyamat a személyiség formálását, fejlesztését mozdítja elő.
Lakner (2011) szerint a vezetői munka hatékonyságát és eredményességét vizsgálva nélkülözhetetlen alapelemként jelenik meg a tudás és tapasztalat, de ahhoz, hogy egy vezető valóban hatékony és eredményes legyen, alapvetően a vezető személyisége, szemléletmódja, hozzáállása, valamint gondolkodásmódja is döntő jelentőségű. Véleménye szerint a vezetői coaching az egyik leghatékonyabb eszköze a vezetői személyiség, szemléletmód, hozzáállás, valamint gondolkodásmód fejlesztésének, és célja, hogy növelje mind a személyes, mind a vezetői hatékonyságot.
3. Coaching a kkv-szektorban
Egy 2016-ban végzett, hazai felmérés a mikro- és kisvállalkozások vezetőinek önképzési szokásait vizsgálta (Fenyvesi, Kárpátiné Daróczi, Vágány, 2016a). A felmérésben résztvevő vezetők többsége (83%) úgy látja, hogy a képzés életbevágóan fontos a versenyelőny szempontjából, egyharmaduknál mégsincs ilyen irányú fejlesztési program. A mikro- és kisvállalkozások vezetői problémáikat inkább hazaviszik, míg a nagyobb vállalkozások vezetőire ez kevésbé jellemző. Amíg a nagyvállalati vezetők előnyben részesítik a formális csatornákat (tanácsadó, coach, tréning stb.), addig a KKV-vezetők problémájuk megoldásában informális csatornákhoz nyúlnak (család, barátok véleménye stb.).
A coaching hazai KKV-szektorban történő alkalmazását kevesen vizsgálták. Ugyanakkor a KKV-szektor problémái, kihívásai közül számos esetben alkalmazható módszer lehetne a coaching. A kisebb vállalatok lehetőségeit azonban erősen korlátozza, hogy mennyi pénzt tudnak erre fordítani (Bucsky, 2018). Valamint az is, hogy mennyire ismerik a coachingot, és mennyire ismerik el a módszer eredményességét.
Felmérések alapján a coaching elterjedése, alkalmazása évről-évre nő, és egyre több cég veszi igénybe, mint fejlesztési eszköz. A 2020. évi Országos Coaching Kutatás eredményei alapján az ügyfelek 60%-a közép-és nagyvállalattól érkezik. Ugyanakkor nincsenek pontos adataink azzal kapcsolatban, hogy a módszer mennyire népszerű és alkalmazott a KKV-szektorban, valamint azzal kapcsolatban is csak feltételezéseink, illetve korlátozott információnk vannak, hogy milyen hasonlóságok és különbségek fedezhetők fel a kis-és középvállalkozások, valamint nagyvállalatok, multinacionális vállalatok coaching szokásai között.
Kutatásomban magyar tulajdonú kis-és középvállalkozások coaching szokásait vizsgáltam a következő kérdések mentén:
- Milyen tényezők befolyásolják a coaching elterjedését a kis-és középvállalkozások körében?
- Milyen típusú szervezeti kihívások, problémák megoldásához járulhat hozzá a coaching a KKV szektorban?
- Van-e jövője a coachingnak kis-és középvállalkozások személyzet-és szervezetfejlesztési gyakorlatában?
Ahhoz, hogy közelebb jussak a téma mélyebb megismeréséhez, megértéséhez, kvalitatív kutatási módszert, a mélyinterjú technikáját választottam. A kvalitatív módszerrel a kutatási téma részletes, kimerítő feltárása végezhető el általában kis mintán, melyekben nem cél a reprezentativitás. Az alapsokaságból történő mintavétel a nem véletlenszerű mintavételi eljárások közül a célirányos (szakértői) kiválasztással történt. Ez a mintavételi eljárás nem biztosítja a reprezentativitást, így a belőle levonható következtetések korlátozottak. Annak érdekében, hogy a témáról információt gyűjtsek olyan magyar tulajdonú kis-és középvállalkozások cégvezetőivel végeztem kvalitatív mélyinterjút, akik már alkalmazták a coachingot. A három cégvezető mellett öt coach-csal, szervezetfejlesztő szakemberrel is beszélgettem, akik dolgoztak már kis-és középvállalkozásnál. Félig strukturált interjú technikáját alkalmaztam: az interjú menete az interjú kérdéssora alapján zajlott, természetesen volt, amikor ettől eltértünk, de összességében minden interjúalany megválaszolta a kérdéseket. Arra törekedtem, hogy a beszélgetések során elhangzott információkat szintetizáljam, és a kutatási kérdések mentén összegezzem. Nem célom annak bemutatása, hogy az egyes gondolatok, melyik interjúalanytól származnak.
4. Coaching elterjedését befolyásoló tényezők a kis-és középvállalkozások körében
Első kutatási kérdésemben arra kerestem a választ, hogy milyen tényezők befolyásolják a coaching elterjedését a kis-és középvállalkozások körében. Az interjúalanyok válaszai alapján megállapítható, hogy a coaching egyre ismertebbé válik a KKV szektorban, vannak cégek, akik tudatosan élnek a coachinggal, mint egyéni és csapatszintű fejlesztési eszközzel. Ugyanakkor sok cégvezető korlátozott ismerettel, negatív feltételezéssel vagy tapasztalattal rendelkezik a coachinggal kapcsolatban. Az egyik interjúalany úgy fogalmazott, hogy „úri huncutságnak” tartják a coachingot, főleg amiatt, mert a coaching nem varázsütésre változtatja meg a dolgokat. A türelmetlenség, a hosszú időt igénylő változási folyamat, és így a viszonylag lassabb, nehezebben mérhető változás miatt sokszor elhalnak a fejlesztési folyamatok.
A coaching elterjedését, alkalmazását számos tényező befolyásolja. Ezek közül – az interjúban részt vett cégvezetők, szakemberek véleménye szerint – az elsőszámú vezető nyitottsága, változás, fejlődés iránti elkötelezettsége kritikus sikertényező. Meghatározó továbbá, hogy a cégvezetés értékként kezeli-e munkavállalókat és stratégiai szinten gondolkozik-e az emberi erőforrás menedzsment, és szervezeti kultúra fejlesztésében. Döntő, hogy a befektetett idő és anyagi erőforrások megtérülnek-e, manifesztálódik-e a fejlesztés üzleti eredményekben, ha igen, milyen gyorsan. Végül, de nem utolsó sorban a coach felkészültségét, szakmai hozzáértését is kiemelték az interjúalanyok, mint befolyásoló tényezőt.
Kis-és középvállalkozásoknál a coaching sokszor szervezetfejlesztési folyamat részeként jelenik meg egyéni és csapatszintű fejlesztési eszközként. Mind az egyéni, mind a szervezeti szintű fejlesztés változással jár, ezért nélkülözhetetlen a fejlesztésben résztvevők elkötelezettségének megszerzése, és a velük való folyamatos kommunikáció, párbeszéd. A coachok számára pedig fontos üzenet, hogy kis-és középvállalkozásokkal való munkában még nagyobb szerepe van a bizalomnak és az egyes segítő szakmák közötti határtartásnak.
A következő táblázatban összefoglalom a coaching elterjedését befolyásoló tényezőket, és megfogalmazok lehetséges megoldásokat az egyes kihívások kezelésére.
| Coaching elterjedését befolyásoló tényezők | Lehetséges megoldások, javaslatok | |
| Coaching ismertsége | Az interjúkból kiderült, hogy az elmúlt 2-3 évben nyitás tapasztalható a KKV szektorban a coaching iránt, de eltérő, hogy a cégek, milyen szintű ismeretekkel rendelkeznek. Legtöbben már hallottak a coachingról, és sokan vannak olyanok, akiknek kifejezetten negatív a tapasztalata. A cégvezetők vagy nem ismerik a módszert, vagy nem tudják, hogy milyen helyzetekben alkalmazható, vagy pedig nem ismerik fel a helyzetet, amikor hasznos lehet számukra. | Érdemes a coach szakmának láthatóvá tennie magát a KKV-szektorban, láttatni a coachingban rejlő lehetőségeket, mikor, milyen esetben jelenthet hozzáadott értéket a cégek számára. Pro-bono lehetőségek biztosítása, konkrét referenciák, esettanulmányok megosztása eredményes coaching folyamatokról KKV-k körében hasznos eszközök lehetnek a cégvezetők figyelmének felkeltésében, elkötelezettségük megszerzésében. |
| Coaching megtérülése | A KKV-k szűkös anyagi erőforrásai miatt kifejezetten fontos, hogy az az idő és energia, amelyet a munkatársak fejlesztésére fordítanak, hogyan térül meg, milyen hatással van az üzleti eredményekre, teremtett-e hozzáadott értéket a vállalkozás számára. | Lehetséges megoldás lehet az, hogy a coachokok és a coachingban résztvevők elkezdik szisztematikusan gyűjteni a coachinggal kapcsolatos tapasztalatokat, adatokat. Előbb-utóbb megfelelő adatbázis állna rendelkezésre az elemzéshez, fejlesztések értékeléséhez. Az is hasznos lehet, ha a coach szakma egy egységes, sztenderd értékelési módszertant alakítana ki a coaching hatásosságának, megtérülésének mérésére, és ezt láttatja az ügyfelekkel. A coach részéről fontos, hogy a coaching szerződés megkötését követően tisztázzák a folyamat célját, várható eredményeit. Bátorítsa ügyfelét mérhető célok kitűzésére, és lényeges, hogy ne keverjék össze a munkakapcsolati célokat az üzleti eredményekre vonatkozó célokkal. |
| Coachok felkészültsége | Mind az interjúban résztvevő szakemberek, mind a cégvezetők megerősítették, hogy a KKV szektorban különösen fontos a coachok felkészültsége, annak a témának a mélyreható ismerete, amelyben támogatja a szervezetet. Ez a bizalom kialakulásának egyik alapja, így válik hitelessé a coach a cégvezető szemében. | Annak a coachnak, aki kis-és középvállalkozásokkal kíván foglalkozni, értenie kell a vállalkozások környezetét, a szektor kihívásait, kihívásokra adható lehetséges válaszokat. A kis-és középvállalkozások fejlesztésében fontos szempont a rendszerszemlélet. Ezért, amikor elkezdi a munkát a coach, érdemes előkészítő munkában megismernie a szervezetet, annak működését. Mivel a legtöbb KKV nem dolgozott coach-csal, és nincs is elégséges tudása a megfelelő szakember kiválasztásához, érdemes a coach szakmának összeállítani egy ún. coach-kiválasztási szempont listát. Amikor elkezd a coach egy KKV-nál dolgozni fontos figyelni az egyes segítő szakmák közötti határtartásra, mert ha kialakul a bizalom, akkor a cégvezetők hajlamosak olyan dolgokat is kérni, amelyek a szerződésen túlmutatnak és/vagy nem tartoznak a coach kompetenciájába. |
| Coaching bevezetése a szervezet életébe | Az interjúalanyok tapasztalataik alapján arról számoltak be, hogy a coachinggal kapcsolatban van egy fajta félelem, sőt szkeptcizmus a munkavállalók körében a folyamatok elején. | A coaching szerrvezet életébe történő bevezetése során kiemelt szerepe van a cégvezetőnek és a HR-nek, hogy kialakítson egy párbeszédet a résztvevőkkel, folyamatosan kommunikálják a fejlesztés célját, hozzáadott értékét személyes és szervezti szinten. Ha a szervezet időt, energiát, pénzt szán a munkavállaló fejlesztésére, fontos, hogy a coachee környezete és közvetlen vezetője is támogassa a viselkedésváltozás megvalósulását. A coach ebben támogathatja a coachingban résztvevőt azzal, hogy a folyamat elején, kijelölt mérföldköveknél, valamint a záráskor a közvetlen vezető bevonásával egyeztetnek. |
Forrás: szakirodalom és interjúk feldolgozása alapján a szerző saját szerkesztése
Coaching a szervezeti kihívások kezelésében
Második kutatási kérdésemben arra kerestem a választ, milyen típusú szervezeti kihívások, problémák megoldásához járulhat hozzá a coaching a KKV szektorban.
A magyar kis-és középvállalkozások kihívásaival, fejlődési lehetőségeivel foglalkozó szakirodalmak mindegyike megerősítette, hogy a vállalkozásokra jellemző irányítási modell, hiányos menedzsment ismeretek, vállalatvezetési és irányítási képességek, idősödő cégvezetés, generációváltás problémái akadályozzák a vállalati életciklus-modellen belüli továbblépés lehetőségét. Az interjúkban részt vett cégvezetők jellemzően ezen kihívásokról számoltak be szervezetük életében. A megkérdezett szakemberek is ezekkel a problémákkal találkoznak a KKV-szektorban. A vállalati versenyképességet, sikerességet befolyásoló hard tényezők mellett (árbevétel, hatékony költségszerkezet, likviditási mutatók stb.), tehát egyre nagyobb szerepet kapnak a soft elemek (szervezeti kultúra, bizalom, folyamatos fejlesztés, innováció stb.). A kis-és középvállalkozások esetében a hard és a soft tényezők egyaránt vezetői képességhez, szándékokhoz köthetőek. Ezzel felmerül, hogy a vállalati sikeresség, versenyképesség hátterében a vezetői kompetenciák, vezető személyiségjegyei, vezetési stílusa áll. A vezetői munkában nyújtott teljesítmény alapvetően a vezető kompetenciájától, vezetési stílusától függ. A következő táblázatban összefoglalom a szakirodalom és interjúk feldolgozásából származó információk alapján, a kis-és középvállalkozások szervezeti kihívásait, a coaching szerepét és hatásait a problémák megoldásában.
| Szervezeti kihívás | Coaching a kihívás kezelésében | Coaching lehetséges hatásai | |
| „Valami fáj” | A cég működésében, fejlődésében megtorpanás, elakadás tapasztalható, azonban a cégvezető nem tudja beazonosítani a konkrét okot/okokat csak a tüneteket észleli. | A coach tükröt tart, új megvilágításba helyezi a témát. Olyan új szempontokat, megközelítéseket hoz be, amelyekre a cégvezető nem gondolt, mert ugyanazokkal eszközökkel akarta megoldani a helyzetet, mint eddig (bele van ragadva a régi megszokásaiba). Perspektívát tágít, gondolkodásmódot fejleszt, hozzásegít a paradigmaváltáshoz. Támogatja a vezetőt a célkitűzésben, akadályozó tényezők felszámolásában. | Felszínre kerülnek az eredményes működést, fejlődést gátló valódi akadályozó tényezők. Kijelölésre kerülnek a továbblépéshez szükséges célok. Hozzájárul, hogy növekedési pályára álljon a cég. Tudatosít és önismeret fejleszt. |
| Kézi vezérlés | A cég mérete már nem teszi lehetővé, hogy a cégvezető mindhárom szerepében egyszerre helytálljon (vállalkozó, szakértő, menedzser). Szükségessé válik az egyszemélyes vezetés és a kézi vezérlés lebontása. | A coach támogatja a cégvezetőt, hogy pontosan melyik szerepében, mikor lépjen hátra, és hogyan adja át a felelősséget a szervezet többi tagjának. Tudatosítja annak a fontosságát, hogy a vállalkozás továbbfejlődése érdekében mire és miért van szükség. Támogatja a vezetőt azon feltételek azonosításában, amelyek ezt a változást lehetővé teszik akár személyes, akár szervezeti szinten. | Támogatja a cégvezető bizalmának mélyítését vezetői irányába, amely lehetővé teszi a kontroll elengedését. Hozzájárul a szervezet fejlesztésének irányok kijelöléséhez (pl. hatékony szervezeti struktúra kiépítése, felelősség, hatáskörök tisztázása stb.).Tudatosít és önismeretet fejleszt. |
| Menedzsment kompetencia | Az egyszemélyes vezetés felszámolásával szükséges a menedzsment csapat kiépítése. Sok esetben azon munkatársak kerülnek vezetői pozícióba, akik szakértői saját területüknek, de ez nem mindig jár együtt azzal, hogy vezetőnek is kiválóak. | A coaching egyéni vagy csoportos formában hozzájárul a vezetői készségek, vezetői stílus fejlesztéséhez azáltal, hogy formálja a vezető személyiségét, szemléletmódját, hozzáállását, gondolkodásmódját. | Nő a személyes és vezetői hatékonyság. Ez hihat a szervezet egészére: szervezeti kultúra fejlődik, nő a vállalkozás teljesítőképessége, versenyképessége. Hatással van a munkatársi csapatra is: fluktuáció csökken, elkötelezettség, motiváció nő. Tudatosít, önismeretet fejleszt. |
| Vezetői csapat | A kézi vezérlés lebontásával szükségessé válik egy együttműködő vezetői team kialakítása. | Team-coachinggal támogatható a cégvezető mellett egy olyan csapat kialakítása, akik közösen megfogalmazott értékek mentén együttműködnek a cég stratégiai irányításában, mindeközben felelősen vezetik önálló szakmai területüket. Támogatja a vezetői csapatot a szervezet küldetésének, jövőképének, stratégiai irányvonalainak meghatározásában. | A bizalom magasabb szintre kerül a csapat együttműködésében. Fejlődik a konflkituskezelés, csoportmunka, kommunikációs és döntési hatékonyság. A vezetői csapat példamutatása, vezetési stílusa kihat a szervezet egész szintjére, ezzel formálja a szervezeti kultúrát. Tudatosít, önismeretet fejleszt, csapatkohéziót erősít. |
| Utódlás családon/cégen belül/kívül | A KKV-szektorban jellemző, hogy a tulajdonos egyben cégvezető is. Minden cégvezető életében elérkezik az a pillanat, amikor a cég vezetését átadja. | A coaching támogatja mind a leköszönő, mind a hivatalba lépő vezetőt az átadás-átvételi folyamatban. Támogatja a célok állítását, összehangolását. | Hozzájárul, hogy a szervezet ne sérüljon a folyamatban, teljesítőképessége ne essen vissza. Az átadás-átvételi folyamat zökkenőmentesen megvalósítását támogathatja. Tudatosít, önismeretet fejleszt. |
| Szervezetfejlesztés | A KKV-k fejlesztésében is szükséges komplexen gondolkozni és szem előtt tartani a hard (struktúra, rendszerek stb.) és soft (kompetencia stb.) együttes fejlesztésének szükségességét. | A coaching a szervezetfejlesztési folyamatot előkészíti és/vagy kiegészíti. Az előkészítés során azért van jelentősége, mert a szervezetfejlesztés könnyen megbukhat, ha a vezető nincs felkészülve a változásokra, amelyekben neki kulcsszerepe van. A szervezetfejlesztő munka kiegészítőjeként hozzájárulhat a változási folyamat sikeréhez egyéni vagy csapatszintű munkával. | Támogatja a változásban a kulcsszereplőket. Előmozdítja a változást, fejlődést. |
Forrás: szakirodalom és interjúk feldolgozása alapján a szerző saját szerkesztése
A coaching jövője a kkv szektorban
Harmadik kutatási kérdésemben arra kerestem a választ, van-e jövője a coachingnak a kis-és középvállalkozások fejlesztésében. Az interjúalanyok utaltak arra, hogy a kis-és középvállalkozásoknak olyan környezetben kell működniük, ahol sokszor az életben maradás a legfőbb kérdés. Amikor az általános működési költségek kitermelése is nehézséget okoz, érthető, hogy nem a szervezet és munkavállalók fejlesztésére költenek, és nem a coaching lesz érdeklődésük középpontjában, amikor megoldást keresnek a problémájukra. A vállalatok szervezet-és személyzetfejlesztési gyakorlatára jellemző, hogy akkor költenek fejlesztésre, amikor jól mennek a dolgok. Amikor a vállalkozás fejlődése megtorpan, működési nehézségekkel szembesül, általában az első, amit leállítanak, azok a fejlesztések, képzések. Nem biztos, hogy mindig jó választás a teljes „bezárkózás”, mert ezzel a vállalkozás a jövőjétől vágja el magát. Hiszen, a versenytársak fejlődnek, növekednek ez idő alatt, és ezt a lemaradást nehezen tudja majd behozni a vállalkozás. Ezért ebben egy paradigmaváltásra van szükség a KKV-k körében. Ésszerű kockázatok vállalása mellett szükséges a szervezet és a munkavállalók fejlesztése az életben maradáshoz, a vállalkozás továbbfejlődéséhez. Ezzel a szemléletmódváltással a cégvezető már nem költségként, hanem befektetésként tekint munkavállalói fejlesztésére.
Az egyik cégvezető az interjúban arról számolt be, amikor ők elkezdték a coachingot, akkor már üzletileg sikeres cégként tekintettek magukra, kialakult egy stabil vezetői csapat, akikre lehetett építeni. Volt idő és lehetőség, hogy önmaguk fejlesztésén dolgozzanak. Jim Collins (2021) „Jóból kiváló” címmel megjelent könyvében azt mutatja be, miben ragadható meg a tartós üzleti sikert produkáló vállalatok közös jellemzője. Ezek működését elemezve következtet a tartós kiválóság biztosítékaira. A könyvben bemutatott kutatásban felfedeztek egy új vezetői típust, akinek a legfőbb jellemzője, hogy nem a vállalat stratégiáját kezdi el először megalkotni, hanem egy kiváló vezetői csapatot épít fel, és csak utána kezdi el velük együtt kidolgozni a megvalósítandó stratégiát. Ebből is érzékelhető, milyen szerepe van a vezetőknek a vállalatok sikerességében. A kis-és középvállalkozások életben maradásához és továbbfejlődéséhez, elengedhetetlen, hogy felismerjék ezt, és a vezetők, vezetői csapatok fejlesztésében a coachingban rejlő lehetőségeket maguk javára tudják fordítani. Erre különösen azért van szükség, mert a munkaerő-piacon kiélezett verseny folyik a tehetséges munkavállalók megtalálásában, megtartásában, és a VUCA világ is új kihívásokat támaszt a szervezetekkel, vezetőkkel szemben.
Ugyanakkor fontosnak tartom tudatosítani a coaching módszer alkalmazásának korlátait is, hiszen a coaching sem csodaszer, és nem nyújt minden problémában azonnali, gyors megoldást. Kulcsfontosságú, hogy a fejlesztő eszközöket igényeknek, céloknak megfelelően alkalmazzák a szervezetek. A coaching a palettán egy olyan eszköz, amely az egyének és csapatok fejlesztésén keresztül az egész szervezet fejlődéséhez hozzájárulhat. Azonban, ha hiányoznak az alapeszközök a szervezeti hatékonyság működtetésében, akkor hosszútávon önmagában nem elegendő.
Összefoglaló
Amikor a szakirodalom alapján a vezető szerepét vizsgáltam a vállalkozások sikerességében, egyértelműen kirajzolódott, hogy azok a vezetők váltak sikeressé, akik felismerték, hogy nem megy egyedül, nem tudnak mindenhol ott lenni, és olyan felelősségi, működési rendszert alakítottak ki, amely lehetővé teszi a vállalkozás továbbfejlődését. Kutatási kérdéseim megválaszolásához a mélyinterjú technikáját választottam, mivel célom a téma részletes feltárása volt. A kis esetszám miatt az eredmények általánosítására nincs lehetőség, és a levonható következtetések korlátozottak. Ugyanakkor a szakirodalom és az interjúk feldolgozása lehetővé tette a téma mélyebb megismerését, összefüggések megértését, szakmai ismereteim bővítését. HR vezetőként megerősített abban, hogy vezetőink fejlesztésében nélkülözhetetlen eszköz a coaching, vezetőink fejlesztése pedig kulcskérdés a vállalkozás továbbfejlődése, versenyképessége szempontjából.
Mátyás Melánia
Már szociológus hallgatóként is foglalkoztatott a szervezetek működése, benne az egyének és csapatok szerepe. Ez az érdeklődésem vezetett oda, hogy közgazdász diplomámat Vezetés és szervezés szakon, Emberi erőforrás menedzsment és szervezetfejlesztés szakirányon szerezzem meg.
Szakmai pályafutásomat toborzás, kiválasztás, fejvadászat területén kezdtem, több tanácsadó cégnél szereztem tapasztalatot. 2015 óta dolgozom vállalati HR területen, jelenleg HR vezetőként egy magyar tulajdonú kereskedelmi középvállalkozásnál.
Annak érdekében, hogy a HR rendszerek kialakításával, HR folyamatok fejlesztésével leginkább az üzleti célok megvalósulását támogassam, tudásomat HR Business Partner képzésen mélyítettem el. HR-esként elkötelezett vagyok az önismeret fejlesztése, folyamatos fejlődés, tanulás iránt, ebben ösztönzöm, támogatom vezető-és munkatársaimat is.
Ez a hit vezetett 2020-ban a METU Business és team coaching képzésére. Azóta igyekszem beépíteni munkámba és mindennapjaimba a coaching szemléletet, különösen, mióta megismertem és megtapasztaltam a gestalt coaching transzformatív erejét.
Kezdő coachként szívügyemnek tekintem a fiatal felnőttek támogatását, hogy a kapunyitás alkalmával megtalálják bátorságukat, valamint a fiatal és újonnan kinevezett vezetők támogatását, hogy megtalálják személyes küldetésüket.
Irodalomjegyzék
- Bucsky Péter (2018). Interjú Bánhídi Brigittával. Kultúrát váltó vezetők – hogyan segítheti a coaching a cégek hatékonyságát?
https://www.digitalhungary.hu/interjuk/Kulturat-valto-vezetok-hogyan-segitheti-a-coaching-a-cegek-hatekonysbagat/6590/ - Collins, J. (2021). Jóból kiváló – A tartós üzleti siker elemei. HVG Könyvek.
- Ella, O., Horváth, B., & Kovács, B. (2019). Vállalkozásokból vállalatok – a KKV-szektor problémái és lehetőségei. Pénzügyi Szemle online. https://www.penzugyiszemle.hu/tanulmanyok-eloadasok/vallalkozasokbol-vallalatok-a-KKV-szektor-problemai-es-lehetosegei
- Farkas, K. (2015). A nagy ugrás: hogyan lesz vállalat a vállalkozásból? Piac és Profit.
https://piacesprofit.hu/KKV_cegblog/a-nagy-ugras-hogyan-lesz-vallalat-a-vallalkozasbol/ - Fenyvesi, É., Kárpátiné Daróczi, J., & Vágány, J. (2016). Fejlődünk, hogy fejlődhessünk? – Avagy milyen önképzési módszereket részesítenek előnyben a mikro-és kivállalkozások vezetői napjainkban Magyarországon? Vezetéstudomány 47(12), 72-82.
- Gerber, Michael E. (2020). A vállalkozás mítosza – Miért sikertelen a legtöbb induló vállalkozás, és mit kell tennünk saját üzletünk érdekében? Bagolyvár Könyvkiadó.
- Harpst, G. (2010). Vállalkozásból vállalat. HVG Kiadó Zrt.
- Lakner, S. (2011). Egyéni vezetőfejlesztés a coaching tükrében. In K. Sándor, Negyven év munkapszichológia – Ember, munka, szervezet: akkor és most (pp.: 316-325.). Edge 2000 Kiadó.
- Szerb, L. (2008). A hazai kis-és középvállalkozások fejlődését és növekedését befolyásoló tényezők a 2000-es évek közepén. Vállalkozás & Innováció 2(2), 1-35.
- Nemes, F. (2007). Vezetési ismeretek és módszerek. Egyetemi Kiadó.
- Salamonné Huszthy, A. (2006). Magyarországi kis-és középvállalkozások életútjának modellezése. Competitio 5(1), 51-68.
- Szanyi Gyenes , X., & Almási , A. (2021). A vezető szerepe a kis-és középvállalkozások sikerességében. Vezetéstudomány 52(3), 40-52.
- Varga , Z. (2015). A vállalkozás-vezetés és a stratégia problémái a KKV szektorban. Gazdaság & Társadalom 7(4), 80-92.
- Vogelauer, W. (2008). Coaching a gyakorlatban, Személyes tanácsadás – Vezetők szakszerű kísérése, támogatása. Beehive Kft.
