Azok a vállalatok, akik proaktívan elébe mennek a változásoknak, képesek valós, hosszú távú versenyelőnyre szert tenni. A digitális korban azok lesznek a nyertesek, akik úgy alakítják át hatalmi struktúráikat, hogy az ötletek és a lehetőségek a megoldás-orientált csapatok együttműködésből eredjenek. Ennek egyik eszköze az agilis kultúra és szemlélet bevezetése, ami támogatja az innovatív megoldások gyors és rugalmas létrehozását, így a szervezet versenytársaihoz képest gyorsabban tud új termékeket bevezetni, alkalmazkodni a változó ügyféligényekhez és szabályozásokhoz.
A digitális transzformációban egyre több cég nyúl az agilis munkamódszer és kultúra bevezetéséhez, mint a hatékonyságának növelésének eszközéhez. Az agilis transzformáció során az agilis coachok abban támogatják a szervezetben rájuk bízott csapatokat és vezetőiket, hogyan tudják az agilis gyakorlatokat megfelelően implementálni.
Mind az agilitás, mind a coach kifejezés a sportból ered. A párhuzam érthető, hiszen „az agilis sportolókhoz hasonlóan határozottság és erős akarat szükséges, hogy agilis vezetők lehessünk. Az agilitás gyakran azt célozza, hogy új készségeket sajátítsunk el, alkalmazkodjunk a változó körülményekhez, valamint új módszereket találjunk, hogy értéket teremtsünk az ügyfelek és kollégák számára.” (Hayward, 2008) Hogyan teszi mindezt egy agilis coach?
Kik is azok az agilis coachok?
A Lyssa Adkins (2010) által alkotott keretrendszer szerint az agilis coach egyszerre tanár, coach, mentor és facilitátor, aki az üzleti, technikai, transzformációs ismereteire alapozva tudja átadni csapatainak az agilis-lean tudást. (1. ábra: Agile Coaching Competency Framework)
https://www.slideshare.net/agileindia/hiring-or-growing-right-agile-coach-by-lyssa-adkins-and-michael-spayd (Letöltve 2020. április 17-én)
Ez ugyanakkor azt is jelenti, hogy bár megnevezésében coach, de mindennapi munkáját tekintve arányaiban csak kis részben folytat professzionális coaching tevékenységet. Sokkal inkább támogató vezető.
Felgyorsult, tudásalapú világunkban „emberek milliói kiáltanak olyan vezetőkért, akik kihozzák belőlük a maximumot. Mindenütt jobb vezetőkre van szükség. Olyan időket élünk, ahol az emberek (főként, de nem kizárólag, a fiatalok) beleegyezésével lehet csak vezetni.” (Hirst, 2019) Ilyen, beleegyezésen alapuló támogató, szolgáló vezető a szervezeti hatékonyság növeléséért felelős agilis coach. Amennyiben az agilis coach vezetőtársaival közösen létre tud hozni „egy olyan kultúrát, amelyben rutinszerűen keressük és értékeljük a visszajelzéseket és reagálunk is rájuk, erőteljes eszköz lesz a kezünkben a teljesítményjavításhoz. Régi mondás, de igaz, hogy ’visszajelzés ajándék’, és egyre fontosabbá válik, ahogy a visszacsatolások mennyisége a digitális korban exponenciálisan növekszik. A digitális kor vezetőiről végzett kutatások zöme az agilis tanulásra, a kétértelmű helyzetek értelmezési képességére és a bizonytalan körülmények között hozott jó döntésekre koncentrál. E képességek alapja a kíváncsiság, és hogy képesek vagyunk a hiányos információkat koherens képpé alakítani, ami segítségével minőségi döntéseket tudunk hozni.” (Hayward, 2008) Az agilis coachnak ezért kiemelt szerepe van az agilis értékek és gondolkodásmód példamutató megélésében.
Megoldásfókusz
Az agilis coachoknak vezetőként gyakran kell gyors és megfelelő döntést hozniuk. Mivel céljuk a szervezet hatékonyságának növelése, ezért őket is a leghatékonyabb vezetőtámogató eszközzel, a brief coachinggal lehet igazán hatékonyan támogatni. A brief coaching azért tud kiváló eszköz lenni az agilis vezető támogatásában, mert hasonló alapelveken működik, mint az agilis kiáltvány négy alapelvéből kettő. Egyrészt előbbre helyezik az egyének közötti interakciót az eszközök alkalmazásával és a folyamatok követésével szemben, valamint rugalmasan alkalmazkodnak a változásokhoz, ahelyett, hogy egy meghatározott tervet követnének. A coaching, s ezen belül is a megoldásközpontú coaching a célkitűzés és a pozitív, megoldásorientált megfogalmazás révén növeli a (cél)tudatosságot, a felelősségvállalást és a cselekvési valószínűséget, ezáltal pedig fenntartható sikereket eredményez. Különösen a „gyors reakcióidőt igénylő helyzetekben, amikor nincs is idő problémaelemzésre, mutatkoznak meg a modell sajátos előnyei: a gyorsaság, az alacsony ülésszám, az azonnali előrelépés sikerélménye.” (Tegyi, 2014) A megoldásközpontú beszélgetés ezért tud hasznos lenni agilis munkakörnyezetben. „Miért fontos ez? Mert az agilitáshoz kísérletezésre, tanulásra, óvatosság nélküli, gyors mozgásra és adott esetben változtatásra van szükség. Nem könnyű olyan magas szintű bizalmat építeni, amelyben az emberek biztonsággal kísérleteznek és kockáztatnak” (Hayward, 2008).
Mentális reprezentációk
A megoldásfókuszú coachingban szinte azonnal a vágyott célról beszélünk, nem töltünk sok időt a jelen feltárásával. Miért nem haladunk lépésről lépésre, több coaching ülésen keresztül a cél felé? Tesszük ezt azért, mert abból indulunk ki, hogy a vezető a legjobb szeretne lenni. Hirst szerint „ha jól csinálod, akkor egyből átrendezel mindent, és nem apró lépésekben haladsz előre. Ha jobb szeretnél lenni, az inkrementális változásokhoz vezet. Ha a legjobb szeretnél lenni, ahhoz gyors és ütős változásra van szükség.” (Hirst, 2019) Ezt célozza az úgynevezett csodakérdés, aminek segítségével egy olyan vágyott jövőképet írunk le a lehető legrészletesebben, amit még tudunk, hogy hogyan fog létrejönni. „Különösen hasznos lehet, amikor az eredményt majdnem lehetetlen elérni, vagy az ügyfelet a reménytelenség érzése keríti hatalmába.” (Iveson-George-Ratner, 2017) Azért is szeretjük alkalmazni, mert „minden kognitív rendszernek az a célja, hogy reprezentációt hozzon létre a világról. Ahhoz, hogy ez a reprezentáció hasznos legyen a rendszer számára, de legalább ne ártson neki, összhangban kell lennie a rendszert körülvevő világgal.” (Reboul-Moeschler, 2006, 84, o.) A coachingban így „a teljesítmény javítása kéz a kézben jár a mentális reprezentációk fejlesztésével. A mentális reprezentációk lehetővé teszik az önmegfigyelést, mind a gyakorlás, mind pedig az éles helyzetben mutatott teljesítmény közben.” (Ericcson-Pool, 2018) Miért jó ez a mentális reprezentációra építő gyakorlat? „Arra szolgál, hogy kikerüljük vele a rövid távú memória mentális feldolgozásra gyakorolt korlátozó hatásait.” (Ericcson-Pool, 2018) Ezáltal gyorsan érhetünk el kiváló teljesítményt, olyat, amire csak a legmerészebb reményünk teljesülése révén érhetünk el. „Az 1990-es évek óta … az agykutatók fokozatosan rájöttek, hogy az agy – még a felnőttek agya is – sokkal alkalmazkodóképesebb, mint azt korábban gondoltuk, s emiatt óriási a befolyásunk arra, mi mindenre is lehet képes.” (Ericcson-Pool, 2018) Ahogyan az A példaértékű vezetővé válás öt szabályában áll: „Vezetői képességégének fejlesztése megköveteli, hogy a jelenleginél lényegesen több időt fordítson a jövőről történő gondolkodásra, és arra, hogy valós idejű cselekvéseit inkább a jövő felé irányítsa ahelyett, hogy múltbeli vagy jelenleg történő dolgokra válaszol. Reaktív magatartással csak az eredeti helyzethez jut vissza, proaktív magatartással juthat előre.” (Kouzes-Posner, 2019)
A már működő előjelek vizsgálatával „az előre nem látható események bekövetkeztére is felkészülhetünk, elősegítve ezáltal a megfelelő átmenetet, még ha az nem is látható előre. … A jelent kellene a lehető legrészletesebben megvizsgálnunk, különösen azokat a jellemzőit, amelyek ma még a háttérbe szorulnak, de lassanként már kezdenek napvilágra bukkanni. Ebben az esetben lehetővé válna megéreznünk az éppen megteremtődő jövő fuvallatát.” (Goodwin, 2001) A brief coachingban nem szeretünk itt időzni, de a reális helyzetértékeléshez „meg kell határozni, mi az, ami lassan változik, és mi az, ami egyáltalán nem változik. Az állandók és a lassan változó mennyiségek alkotják azt a keretet, amely az előrejelzéseinket határolja. Miután megalkottuk ezt a keretet, el akarjuk helyezni benne azokat az elemeket, amelyeket szabályozni, vagy előre jelezni egyszerűbbnek látszik.” (Holland, 2001) Ez azért is fontos, mert „sok példát láthatunk arra, amikor egy komplex rendszerben hirtelen felbukkan valamilyen új tulajdonság, de mindig kimutatható a megjelenő tulajdonság valamilyen előhírnöke.” (Goodwin, 2001). Ha ezekre odafigyelünk, ezeket részletesen leírjuk és megnevezzük a változás csíráját tudjuk elültetni a coachee elméjében.
Személyes zárszó
Agilis coachként szeretem, ha valós támogatás tudok nyújtani az agilis átállás során a kollégáimnak. Magánemberként és business coachként egyaránt szeretem a gyors és tartós eredményeket. Bár coaching tanulmányaim során számtalan coaching eszközzel megismerkedhettem, mégis ha ki kellene választanom egy eszközt, amire mindig magabiztosan támaszkodhatok, az a megoldásfókuszú brief coaching lenne. Sokan úgy látják, hogy „első látásra nincs nagy különbség a megoldásközpontú és bármilyen más coachingmodell átfogó jellegű leírása között” (Iveson-George-Ratner, 2017), a különbség azonban abban a lényeges brief alapelvben áll, hogy „amit el lehet érni kevesebb eszközzel, azt nem szabad többel.” (Iveson-George-Ratner, 2017) Ez pedig az agilis manifesztó 12 alapelve egyikével – a személyes kedvencemmel – áll párhuzamban, hogy melyikkel, annak megtalálását a kedves olvasóra bízom.
A szerző:
Szabó Anita agilis coach. Szervezeti átalakulást támogat a tréning, mentoring és facilitálás eszközével. A változásban részt vevőket pedig coaching beszélgetésekkel támogatja, hogy megerősödjenek szervezeti szerepükben és magabiztosabban induljanak el, illetve újult erővel folytassák újtjukat a céljaik eléréséért. 2021-ben vállalati és vezetői coach képesítést szerezett a Budapesti Corvinus Egyetem és a Business Coach Kft. képzésén. Tudását a HiSchool önkéntes coachaként fejleszti, ahol a három alkalmas pályaorientációs beszélgetésekkel segíti a középiskolások továbbtanulását. Tagja a Toastmasters Magyarország vezetői és előadói képességeket fejlesztő önkéntes szervezetnek, ahol 2021-ben új céges klubot alapított Bankmasters néven, illetve retorika workshopokat tart középiskolás diákoknak.
Irodalomjegyzék
Adkins, L.: Coaching Agile Teams. A Companion for ScrumMaseters, Agile Coaches, and Project Managers in Transition. Pearson Education, Inc. 2010.
Adkisn, L.–Spayd, M.: Hiring or Growing Right Agile Coach. https://www.slideshare.net/agileindia/hiring-or-growing-right-agile-coach-by-lyssa-adkins-and-michael-spayd Letöltés 2021. április 17-én.
Ericcson A – Pool R.: Csúcsteljesítmény. A szakértelem és a kiválóság pszichológiája. Budapest, HVG Könyvek, 2018. 16-78-115.
Goodwin, Brian: A kultúra árnyékában. In: John Brockman (szerk.): A következő 50 év. A tudomány a huszonegyedik század első felében. Budapest, Vince kiadó, 2001. 53-58.
Hayward S.: Az agilis vezető. Hogyan hozzunk létre agilis vállalkozást a digitális korban? Budapest, Pallas Athéné Könyvkiadó Kft., 2008. 41, 58
Hirst, Cris: Bullsh*t-mentes vezetés. Miért kell a világnak több hétköznapi vezető és miért pont te vagy az a vezető? Budapest, Pallas Athéné Könyvkiadó Kft., 2019. 15-31
Holland, John H.: Mi fog történni, és honnan tudható? In: John Brockman (szerk.): A következő 50 év. A tudomány a huszonegyedik század első felében. Budapest, Vince kiadó, 2001. 169.
Iveson C. – George E. – Retner H.: Brief coaching. Megoldásközpontú beszélgetés. Budapest , SolutionSurfers Magyarország, 2017. 15-18-50.
Kouzes, J. M. –Posner, B. Z.: Vezetői készségek elsajátítása. A példaértékű vezetővé válás öt szabálya. Budapest, Pallas Athéné Könyvkiadó Kft., 2019. 82.
Reboul, Anne –Moeschler, Jacques: A társalgás cselei. Bevezetés a pragmatikába. Budapest, Osiris Kiadó, 2006.
Tegyi Enikő: Megoldásközpontú brief coaching: a gyors kimozdítás művészete. In: Kelló Éva (szerk.): Coaching alapok és irányzatok. Budapest, Akadémiai Kiadó, 2014. 175.
