Az ambiguitás és az ambiguitástolerancia
Minden bizonnyal sokan felkapták a fejüket a címet olvasva.”Már megint mi ez az új őrület?” Megnyugtatok mindenkit, hogy az ambiguitásban nincs semmi újdonság. Mint emberi készség, képesség mindig is létezett, ám most a vezetőképzésben nagyobb hangsúlyt kap, ezért az egységes megnevezés és megközelítés.
Az ambiguitás latin eredetű szó, alapjelentése a „kettős értelemmel bírás”. Az ambigutástolerancia pedig nagyon egyszerűen megfogalmazva az az emberi képesség, melynek segítségével az ember „a dolgok többes jelentését, többféle értelmezését és az azokban rejlő bizonytalanságot tudomásul veszi és elviseli”.(Dorsch: Pszichologisches Wörterbuch, 2004:33). Beszélünk kognitív, azaz gondolati, és emocionális, azaz érzelmi ambiguitásról is.
Akkor nevezzük a személyiséget magas ambiguitástűréssel rendelkezőknek, ha bizonyos témával, történéssel kapcsolatban egyszerre érez szeretetet és haragot, vagy felismeri, hogy van abban jó is, meg rossz is, s mindezt tudatosan ki is mondja, értelmezi, megfogalmazza. A jó és a rossz együttesének elfogadása azonban nem azonos az egyén érzelmi hullámzásaival és érzelmi önellentmondásaival!
Az ambiguitástolerancia nem azonos a magas bizonytalanság-tűréssel!
Aki a bizonytalanságot nehezen viseli – azaz pszichológiai igénye a helyzetek és események kontroll alatt tartása – az nagy valószínűséggel a bizonytalan helyzetek elkerülésére fog koncentrálni. A bizonytalanságot nehezen tűrő személyiség a bizonytalan helyzetet pszichikailag megterhelőnek érzi. Olyan, mintha nagy súly nehezedne a lelkére, a helyzetet fenyegetőnek találják – és belső, lelki ellenállás alakul ki – legtöbbször nem is tudatosan. A magas bizonytalanságtűréssel rendelkező emberek a bizonytalan helyzeteket inkább kihívásnak tekintik, a problémát feladatként kezelik és nagyban jellemző rájuk a megoldás-fókusz.
Az ambiguitástolerancia ennél komplexebb
Lényege az egyes helyzetekben, megélt eseményekben rejlő ellentmondás felismerése és tudatosítása, és az ebből adódó ellentmondásos cselekvési lehetőségek felismerése, elfogadása a nélkül, hogy ez pszichikai megterhelést jelentene az egyén számára.
Ha az ambiguitástoleranciát stabil személyiségjegyként értelmezzük, akkor felmerül a kérdés, hogy létezhet-e magas ambiguitástűréssel rendelkező vezető. Ha készségként tekintünk rá, akkor a fejleszthetőség kérdése kerül az előtérbe. Ha úgy tekintünk rá, mint egy érzékelési – kognitív – értelmezési és érzelmi feldolgozási folyamatra, akkor mindenképpen a fejleszthető készségek közé soroljuk. Természetesen az értelmezés és tudatosítás mellett az egyéni hozzáállás és motiváció is nagy szerepet kap. Tény, hogy az ambiguitástolerancia mértéke az információk érzékelésén, értelmezésén és feldolgozásán és ezek módján alapszik. A preferenciák rendszere, az értékrend és a gondolkodásmód is meghatározó. A szociális konfliktusokkal történő megbirkózás, megküzdés, azok kezelése, a problémamegoldó képesség, a szülői minta és a szerepekhez kötődő sztereotípiák elfogadása, továbbá az új tapasztalásokkal szembeni nyitottság is az ambiguitás-tűrés elemei. Egyszerűen megfogalmazva: van, aki számára a világ vagy fekete, vagy fehér, ismét mások számára fekete és fehér, sokak szerint pedig létezik a szürke ezernyi árnyalata. A kutatók arra is rámutatnak, hogy az egyén ambiguitás-toleranciája az élet különféle területein eltérő, azaz munkától, szakterülettől és az adott élethelyzetre vonatkozó tartalomtól függ.
Ha ezt elfogadjuk, akkor felmerül annak a lehetősége is, hogy az egyes területeken – főként szakmai téren – az ambiguitástolerancia átadható, másoknak tanítható, közvetíthető. Természetesen a munkahelyi vezetők viselkedését és sikerességét vizsgáló kutatók számára azonnal kiemelkedően fontossá vált a vezetőknek az a tulajdonsága, miként ellentmondásos helyzetekkel, döntésekkel bánnak. Sokak elképzelése, hogy a vezetők képzésébe kerüljön beépítésre az ambiguitástolerancia – akár egyetemi szinten is. Hiszen a komplex, gyorsan változó üzleti élet hatalmas rugalmasságot igényel, és az ellentétekkel és ellentmondásokkal teli világ meg is követeli ezt tőlük. Projektekben kiválóan gyakorolható ez a készség, de az akció- vagy stratégiakutatás és a kísérletezésen alapuló tanulás is jó módszertan az ambiguitástolerancia, mint készség fejlesztéséhez.
Ha az ambiguitástolerancia azonban nem csak az egyén készsége, hanem egy vállalat, szervezet kultúrájára jellemző tulajdonság is. A gazdasági szervezetekre mindig egyedi gondolkodásmód, és gondolati minták jellemzők, s ennek megfelelően választják ki a munkatársakat is. Ez azt jelenti, hogy a vállalatok a személyzeti kiválasztás során eltérő ambiguitástoleranciájú embereket toboroznak, akik az egyes ellentmondásos elvárásokra és feladatokra eltérően reagálnak. Az egyes vezetők ambiguitástoleranciája tehát többé-kevésbé a teljes szervezet ambiguitástoleranciáját tükrözi.
Milyen ellentmondások lehetnek a munkahelyeken?
Természetesen eltérők az okok, de a nemzetközi környezetben működő vállalatok esetében a kulturális különbségeket is figyelembe kell venni. Az egyes emberi szociotípusok, etnikai közösségek ambiguitás-toleranciája a kutatások szerint eltérő. A keleti és afrikai, spanyol-amerikai emberek nagy átlagban együttműködőbbek, míg a nyugatiak versenyorientáltabbak. Előfordul az is, hogy ami egyes kultúrákban elfogadott, az a másikban nem megengedett. Ezért nagyon fontos az ellentmondások kezelésének képessége multinacionális környezetben.
Bizony minden szakmában, szakterületen előfordul, hogy kaotikus és hirtelen változások történnek. A vállalatokra valójában a lassú, folyamatos változási folyamat inkább szokatlan. A rugalmasság a mai munkahelyeken mindenütt kihívást jelent. A változások idején helyt álló, a helyzeteket gyorsan és rugalmasan kezelni tudó munkavállalók számára az egyéni siker karrierlehetőségeket is magában rejt. Az egyén sikere pedig befolyásolja a vállalat sikerét is. Aki a turbulens időkben kezelni tudja az ambiguitást, és továbbra is produktívan dolgozik, valószínűleg nagyobb mértékben járul hozzá a vállalat sikeréhez és teljesítményéhez. Még akkor is, ha kevés az ambiguitást jól tűrő és kezelő kollégák száma, a munkájuk a vállalat jövője és fejlődése szempontjából döntő lehet.
Mivel a munkahelyi helyzetek egyre összetettebbek, a vállalatoknak belső problémáik megoldásában a tények ismeretén túl valami másra is támaszkodniuk kell. A bizonytalanságtól való félelem oda vezet, hogy az ellentmondások láttán a szervezet lefagy, szétrepedezik vagy pedig tanácstalanul keresi a kiutat. A túl gyors döntés is vezethet katasztrófához, éppúgy, mind a döntés halogatása. A szervezet számára az a legelőnyösebb, ha a vezetők és a munkatársak egyaránt a kreativitás forrásának tekintik a bizonytalanságot, és ezáltal fejlesztik és fokozzák ambiguitástoleranciájukat.
Vezetők változó gazdasági kihívások előtt
A vezetők számára napi szintű kihívást jelent a komplex és gyorsan változó világ. Egyre erősebbek az ellentmondások, melyekkel meg kell küzdeniük, s melyek megnehezítik a döntési helyzeteket. Az ambiguitás – azaz a dolgok lényegében rejlő ellentmondás – stresszt és bizonytalanságot okoz. A vezetők számára nem marad más választás: megküzdeni a kihívással.
A tényszerű kérdéseket, a műszaki, vevői vagy termékkel kapcsolatos kérdéseket és problémákat általában a szervezeti hierarchia alacsonyabb szintjén oldják meg. De a valóban nagy kihívást jelentő problémák és kérdések, melyekre sokféle válasz adható, s melyek egyike sem az egyetlen helyes lehetőség, megoldatlanul marad és a vezető döntésére vár, hiszen az alsóbb hierarchia-szinteken erre nem adhatók válaszok. Cél, hogy a vezetés és a döntéshozás transzparenssé váljon a komplex és szövevényes döntéshozatal ellenére is. A vezető önreflektív kérdései ilyen esetekben a következők: „Hogyan tudom a munkám elvárásait a vállalat elvárásaival összhangba hozni?” vagy „Hogyan tudom jutalmazni a csapatmunkát és a helyes szervezeti magatartást?”.
Míg a munkatársak egymással versenyző erői gyakran ellentétes irányba húznak és szétzilálják a szervezetet, addig a vezetőknek egy közös utat kell találniuk, hogy egészségesek és kiegyensúlyozottak tudjanak maradni, hogy a paradox problémákkal szembe kerülve is erősek és hatékonyak lehessenek. Az ellentmondások elleni harc helyett a jó vezető barátságot köt az ambiguitással és jól elviseli azt.
A legtöbb vezető kognitív szinten dolgozik. Strukturál, rendszerez. A korábbi tapasztalatok és üzleti események, sikerek vagy kudarcok alapján a dolgok vagy feketék, vagy fehérek. Azonban a jelen gazdasági helyzetben és a gyors gazdasági változások közepette valamikor jön a felismerés: nem minden fehér vagy fekete… A dolgokban rejlő ellentmondások egyre egyértelműbbek, egyre könnyebben és jobban megmutatkoznak. Félelmetesek. Félelmetesek, mert ismeretlenek. Mert bizonytalanságot szülnek. Mátrix szervezetekben a felelősségi körök elmosódnak, a feladatkörök pedig egymásba érnek. Még a versenytársak sem mindig egyértelműen definiálhatók: egyik piaci szegmensben versenytársak vagyunk, a másikban pedig együtt dolgozunk egy projekten. A változás szinte máról holnapra történik, minden előzetes figyelmeztetés nélkül. Új kihívás a vezető számára.
Mi történik a vásárlókkal, ügyfelekkel?
A fogyasztók, ügyfelek, a termékek vásárlói vagy a szolgáltatások igénybe vevői szintén szembesülnek a világ ambiguitásával. Nem fogadják már el az egyértelmű igen vagy nem válaszokat, az A vagy B választási lehetőséget. Élni akarnak a komplexitás adta lehetőségekkel. Mindemellett azonban biztonságra vágynak: pontos termékleírást, lépésről lépésre meghatározott használati utasítást várnak el. Persze a cégek megértik vásárlóikat, ám nem mindig képesek kielégíteni a részletességre és pontosságra való igényt. Hol marad akkor a vevőelégedettség? Küldetése-e a mai világ vállalatainak, hogy a fogyasztóikat szembesítsék az ambiguitás tényével? Közvetítsék-e fogyasztóik, vásárlóik felé az önbizalom, az alkalmazkodóképesség és a megoldás-fókusz értékeit? A kérdés költői marad. A cég piaci helyzetétől, erejétől és a terméktől függ, hogy mi a jövő stratégiája…
Mit tesz egy magas ambiguitástűréssel rendelkező vezető?
- Észreveszi a fenyegető tényeket, értelmezi a realitást és feltárja az abban rejlő veszélyeket.
- Érzékeli és értelmezi a nem teljes, a széttöredezett, ismételt információkat.
- Felismeri a bizonytalanságot és a rendszerezettség hiányát, a komplexitást.
- Az inkonzisztens és egymásnak ellentmondó eseményeket felismeri és értelmezi.
- A benne kialakult pszichológiai diszkomfortot felismeri és tudatosítja.
- Az érzelmi és pszichológiai veszélyeket tudatosan szemléli.
Ez most nyilván nagyon elméleti megközelítés, ám a mai gazdasági életben, a változások gyors üteme mellett az itthoni vállalatvezetők és vállalkozók többsége magas szintű ambiguitástoleranciával rendelkezik. A munkaerőpiac helyzete, a jogszabályi változások, a vásárlói-fogyasztói igények gyors változása napi szinten hoz a vezetők számára új és összetett helyzeteket. A vezetők többsége igazodik ehhez – alkalmazkodik az új helyzethez, változtat a szervezeti folyamatokon, alakítja a terméket, a szolgáltatást, új megoldásokat dolgoz ki a szabályoknak megfelelően. Mindez a klasszikus változásmenedzsmenthez képest annyival jelent összetettebb folyamatot, hogy a változások üteme felgyorsult. Lássuk be, hogy az a kis- vagy középvállalkozás, aki ezeket a változtatásokat nem hajtja végre, aligha maradhat talpon. A versenytársak megelőzik, az piaci szabályozás ellehetetleníti, a munkaerő elvándorol, a pénzügyi csődről ne is beszéljünk. Ugye ismerős a helyzet?
10 hasznos tipp vezetőknek az ambiguitás-tolerancia növelésére
- Győzze le az ellenőrzési kényszert!
Az ember gyakran úgy érzi, hogy mindent kézben kell tartania. Amikor pedig ellentmondásos helyzetbe kerül, azonnal megjelenik a stressz. Az üzleti világ egyre bonyolultabb, összetettebb… Képtelenség mindent kontroll alatt tartani. A legjobb, ha fokozatosan megjelöl olyan részfeladatokat, melyek ellenőrzéséről képes lemondani.
Tanuljon meg úgy cselekedni, hogy nem minden részletet ismer!
Az ellentmondásos világban nincs mindig lehetőség arra, hogy minden apró információ rendelkezésre álljon. Ne várjon hát a döntéssel arra az információra, mely talán soha nem fog megérkezni. A lehetséges összes, rendelkezésre álló információ alapján hozza meg a döntést, és cselekedjen e szerint!
- Számoljon azzal, hogy a döntése rossz is lehet!
A döntés meghozatala után legyen tisztában azzal, hogy nem biztos a döntés helyessége. De néha a rossz döntés jobb, mint a döntés elmaradása. Az ambiguitás azt jelenti, hogy időnként kell rossz döntést is hozni. Ne hagyja, hogy ez letörje! Az a jó üzletember, aki több jó, mint rossz döntést hoz. A hibázást tekintse olyan helyzetnek, melyből tanulni lehet.
- Legyen tudatosan rugalmasabb!
Ha új, eddig nem ismert információkat kap, készüljön fel, hogy változtat eddigi elképzelésein! Ne hagyja, hogy a büszkesége győzzön! Az ambiguitásban újdonságokra is fény derülhet, melyek még a legjobb döntést is befolyásolhatják és megváltoztathatják. Fogadja el az élet ellentmondásosságát ajándékként, térjen le az eddigi útirányról és változtasson bátran! - Tanuljon meg bizonytalanságban élni és dolgozni!
Az ellentmondásokkal akkor lehet jól bánni, ha a bizonytalansággal is jóban van. Az ember természetes igénye az ellenőrzés, a befolyásolás, de ezt nem mindig lehet megtenni. Akkor lehet vezetőként stabil, ha tud bánni az ismeretlennel: azzal, amit még nem tud. Ha tudja, hogy létezik olyan, amit még nem tud. Ha elfogadja, hogy az ismeretlenre nem lehet felkészülni. - Fogadja el, hogy nem mindig van kész terv, melyet követni kell.
Jó, ha el tudja fogadni, hogy nem midig egyértelmű, hogy mi a helyes és mi a helytelen. Nincs az élethez, sem a gazdasági élethez útmutató, ahol egyértelmű irányok és utasítások vannak összefoglalva. Nincs recept a világra. Nincs általánosan érvényes recept arra, hogy mi a jó irány, ki a jó vezető. - Legyen magabiztos, ismerje saját képességeit!
A vezetői tanulás, és az ambiguitással való megküzdés tanulási folyamatának fontos eleme az önbizalom. Bizalom abban, hogy olyan dolgokkal is meg tud küzdeni, melyek eddig ismeretlenek még. Az önismeret és önbizalom az élethez való általános, legfontosabb készség. A magabiztos embereket nem riasztanak vissza helyzetek. Képesek másokra figyelni, másokkal jó kapcsolatokat ápolni. Kerülik a rivaldafényt és készek segítséget kérni. Nem ijednek meg, ha állást kell foglalni, és attól sem félnek, ha tévednek. Nem vezetnek félre másokat és vállalják saját hibáikat. - Hallgasson belső hangjára!
Az emberek gyakran beszélnek megérzésekről, intuícióról egy-egy döntés meghozatala előtt. Amit valójában megérzésnek hívunk, az a tudatalattiban már meglevő információ, melyet a környezet sugall. Az agy feldolgozókapacitásának 95%-a a tudatalattiban történik, offline-állapotban. Ez a gondolat, megérzés mondatja azt velünk, hogy tegyük meg ezt, vagy azt, cselekedjünk így, vagy úgy. Hallgasson a megérzéseire, arra a halk hangra. - Hallgasson a tanácsokra!
A filozófusok gyakran mondják, hogy „senki sem olyan okos, mint mi együtt”. Ne gondolja, hogy csak azért, mert ön a vezetők, már minden tudásnak birtokában van. Vegye körül magát okos emberekkel és kérje ki a tanácsukat, gondoljon arra, hogy két füle és egy szája van! Hallgasson mások véleményére! Ha döntések előkészítésébe bevon olyan embereket, akik más szemszögből látják a helyzetet, akkor az ellentmondó véleményeknek helyt ad, vagy kívülállókat is meghallgat, a döntés előtt több oldalról is körbejárhatja a problémát. A megoldás vagy az oda vezető út könnyebben megtalálható. Becsülje meg mások véleményét! - Tanuljon meg bánni a stresszel!
Még ha minden előző pontot meg is fogad, az ellentmondások akkor is stresszt fognak okozni, mivel mindenütt bizonytalanságot okoz. Tanulja meg tehát kezelni a stresszt úgy, hogy szabad teret és időt teremt önmaga számára a stressz levezetésére. Ha kipihent, ellazult, akkor képes a problémát feladatként tekinteni, és sikeresen meg tudja oldani a legnehezebb helyzeteket is. Az idő, a pihenésre, lazításra fordított idő befektetés egy vezető számára, mely pozitívan befolyásolja a vezetői készségeket.
Ráadás
Hogyan lehet vezetőként barátságot kötni az ellentmondásokkal és fokozni az ambiguitástoleranciát?
- Barátkozzon meg az ellentétes helyzetekkel!
A vezetőket általában azért fizetik, hogy megoldjanak egy feladatot, csökkentsék a költségeket vagy megvalósítsanak egy projektet. De a szervezet magasabb szintjein már aligha ezek a kihívások. E helyett a vezetőknek olyan vezetési stílust kell felvenniük, mely hosszú távra tekint és a teljes vállalatra, annak egészére koncentrál, paradox feladatokkal tűzdelve. Az operatív feladatmegoldás, az extrém változási helyzet, az üzleti modell és a vezetői felfogás összehangolása a cél. - Ne fejezzen be dolgokat túl hamar!
A jól szervezett és fókuszált vezetők gyakran készítenek listákat és kipipálják az elvégzett feladatokat. A paradox helyzetek azonban újra visszatérnek, és soha nem sikerül őket megoldani. A jó vezetőnek a káoszt is ki kell állni, néha nincs meg azonnal a jó megoldás. Ha túl gyorsan cselekszik a vezető, akkor talán túl korán fejez be egy megbeszélést, és elszalasztja azt a lehetőséget, hogy egy új információt kihasználva akár a helyes utat találja meg. - Tanulja meg kimondani: „Nem tudom.”
A paradox helyezetekkel való bánás magas intelligenciát igényel. Néha a vezető minden tud, ám senki sem látja hasznát a tudásának, mert nem használja fel a tudását arra, hogy megváltoztassa a dolgok menetét. A vezetés azt is jelenti, hogy megtanulja kimondani a vezető a rettegett mondatot: „Ebben a helyzetben nem tudom, mi a megoldás.” Vezetőként néha át kell adni a lehetőséget másnak, hogy bizonyítson, hogy tanulhasson. Fontos, hogy a vezető teremtse meg az innováció és a kreativitás légkörét és lehetőségét. - Ismerje meg a gyengéit!
Minden vezetőnek van gyenge oldala. A bátorságot mások néha arroganciának értékelik, a kételyt bizalmatlanságként értelmezik. Néha a vezető csak szemet hunyna valami felett, de a munkatársai és vezetőtársai jól ismerik… Az ilyen személyiségjegyek is kezelhetők, ha ismerjük és tudjuk őket, sőt, nyíltan vállaljuk is azokat. - Folytasson autentikus megbeszéléseket!
Ha ellentmondásos helyzetről van szó, akkor gyakran kerülhet bonyodalmakba minden vezető. Kényes kérdések esetén érdemes óvatosnak lenni, hiszen egyes döntések vagy elgondolások a vállalat teljes egészét érinthetik. A vezetőtársakkal folytatott őszinte és nyílt beszélgetések a rövid és hosszútávú célok és eredmények közötti ellentmondás feloldását is lehetővé teszik. A vezetők között a feszültség, a kétely megosztása, ez ellenmondások nyílt felfedése előre visz. A transzparens együtt gondolkodás, az eltérő nézőpontok és vélemények ütköztetése, a nyílt és őszinte, ám tárgyilagos beszéd hatékonnyá teszi a vezetői munkát. - Értse meg, hogy nem készül el a munkájával, és soha nem is fog…
Ha egy-egy ellentmondásos helyzetet megold a vezető, jön a következő. Az egyedüli lehetőség, hogy jó vezetővé váljon, ha megelégszik az elég jó fogalmával. Az élethosszig tanulás, a kísérletezés, a viták és a vezetési stílus megváltoztatása, a döntések és tervek módosítása, az önismeret szélesítése és az önbizalom növelése, mások véleményére való nyitottság… Valahol itt kezdődik a vezető számára a személyes és a szakmai fejlődés és siker.
Soha ne feledje: az ellentmondások – az ambiguitás – elkerülhetetlen, de megküzdve vele Önből válhat a leghatékonyabb vezető.
