Agilitás

Miért szükséges a még gyorsabb szervezeti működés a KKV-k számára is az egyre komplexebbé váló világban?

Számos vállalat kényszerül arra, hogy a piac egyre gyorsabban változó kihívásaira reagáljon. Korábban ez a nemzetközi és multinacionális vállalatokat érintette, ám mára már a hazai piac is egyre gyakrabban állítja kihívások elé a termelő és szolgáltató kis- és középvállalkozásokat is.

Világviszonylatban elsősorban a globalizáció egyre növekvő mértéke, másrészt az erősödő versenytársaktól érkező, egyre nagyobb nyomás van hatással a vállalatokra, melynek következménye az innovációs és megújulási ciklusok rövidülése és gyorsulása. Ezzel egy időben a nemzetközi és helyi szabályok és rendelkezések száma is nő, melyek be nem tartása komoly jogkövetkezményekkel járhat. A növekvő elvárásokkal a háttérben a cégeknek komplex változási folyamatokat kell tervezniük és végrehajtaniuk egy rövidebb idő alatt, hogy a piaci pozíciójukat és részesedésüket megtartsák vagy növelni tudják, és versenyelőnyre tehessenek szert, vagy akár csak megtartsák jelenlegi piaci pozíciójukat.

A korábban sikereik által a piac élvonalába került szolgáltató vagy termelő vállalatok is arra kényszerülnek, hogy a versenytársakat innovációval előzzék meg, és a piac változásait ne csak kövessék, hanem maguk is irányíthassák a piac változásait, alakulását. A piacbővítés és megtartás játéktere egyre szűkebb és a rendelkezésre álló idő is egyre rövidebb. Már nem csak az informatikai szektorban, hanem a gazdaság minden területén végbemenő gyors változások gyors megújulást követelnek a szervezetektől. Csak így lehet lépést tartani a piaccal. Különösen igaz ez az értékesítés és marketing, a termékek és kapcsolódó szolgáltatások, a szervezetek és folyamatok területein.

Az üzleti agilitás

Az üzleti agilitás a szükséges változások gyors felismerésének, alakításának és a változások megvalósításának képessége, s mint ilyen, egyre inkább a tartós és fenntartható siker záloga a gyorsan változó, egyre összetettebb piacokon. Az üzleti agilitás egy szervezet minden egységétől megköveteli a gyors reakciókészséget. Az üzleti agilitás magját az agilis módszertan, működés alkalmazása adja, hisz ez segíthet a megszokott korlátokat és a szokásos megoldásokat áthidalni. Az üzleti agilitás erősítésével a szervezet számára a kitűzött célok jobban elérhetővé válnak. Minden szervezet csak annyira tud agilis lenni, amennyire a leglassabban reagáló szervezeti egysége ezt engedi, azaz itt is érvényesül a leggyengébb láncszem elve.

Ma már Magyarországon is elkerülhetetlen az agilis működés

Már 1969-ben és 1972-ben is rámutatnak gazdasági szakértők és szerzők (Alain Touraine és Daniel Bell a „La société post-industrielle“ és a „The Coming of Post-Industrial Society“ című műveikben) azokra a társadalmi változásokra, melyek fontosabbak a gazdasági fejlődés és fenntartható működés szempontjából, mint a világon rendelkezésre álló nyersanyagok, erőforrások, vagy a szűkös energiahordozók kérdésköre.

Véleményük szerint az információs társadalom legnagyobb kihívása a tudás- és kreativitás-alapú munkára való átállás. „A tudás hozza létre a társadalom anyagi bázisát. (…) A tudástársaladom nem valamiféle egyenes vonalú, töretlen fejlődés eredménye, azáltal hasonlítanak egymásra, hogy különbözőek maradnak, vagy azzá válnak. A világ kinyílik: hitek, stílusok és áruk keverednek egymással, de a meggyőződések közötti falak nem omlanak le. Az idő és a hely jelentősége csökken, de a határok megmaradnak.”

A termelő gazdaságról a tudáson és többletérték-teremtésen keresztüli szolgáltató gazdaságra kell átállni. Az innováció ebben a környezetben nagyobb jelentőségű, mint az, hogy évről évre javítsuk a termékminőséget és növekedjen a termelés.

A post-indusztriális kor és annak következményei

Ma, ötven évvel később épp e változás közepében vagyunk. Az innováció szükségessége soha nem tapasztalt sebességet mutat, melyet a globalizáció éltet. Digitalizáció, telített piacok, egyedi fogyasztói elvárások – hatalmas kihívások a vállalatok számára. A merev portfóliók és a standard termékek és szolgáltatások kora leáldozott. Az a szervezet, amely a meglevő üzleti modelljén belül nem innovatív és nem változtat a piac igényei szerint, vagyis átalussza a változásokat, aligha maradhat sikeres, ha egyáltalán működni képes…

Mi jellemzi a kiváló szervezeti működést?

A kiváló agilis működés záloga elsősorban szükséges és fontos az innováció és a vevőorientáltság megszilárdítása a vállalati értékek között. S mivel az innovációban vannak kockázatok, a vezetőknek is fel kell készülniük a kockázatos helyzetekre, azaz a vállalaton belül a vezetés fogalmának és értelmezésének is változnia kell. A menedzsment feladata most az olyan vállalati környezet kialakítása, melyben az innováció teret kaphat. Ezt nevezzük agilis szervezeti keretrendszernek. Persze az agilitás divatszó, sláger-kifejezés, és ezzel együtt az értelmezése is sokrétűvé vált. A legtalálóbb definíció talán a következő:

„Az agilitás egy szervezet képessége arra, hogy rugalmasan, aktívan és alkalmazkodva, kezdeményező módon működjön a változás és a bizonytalanság időszakaiban egyaránt.”

Az agilis vállalatvezetés

Az agilis működés súlypontja az erőforrások gyors kiaknázásában rejlik, a lehetőleg gyors és rövid elemzési és megvalósítási szakaszokkal. A mindig az adott ciklusra való koncentráció lehetővé teszi a gyors megvalósítást és gyors gyakorlati visszajelzés kapható általa, mely a tervezés finomítására alkalmas. Az agilis működés az elvárások, összefüggések és peremfeltételek szisztematikus és rendszerszemléletű felmérésén alapszik. A legfontosabb elvárások és a szükséges lépések segítségével a megvalósítás is gyors lehet. A korai és gyakorlati visszajelzésnek köszönhetően a beavatkozások igen valósághűen vezérelhetők, az erőforrások pedig a valós igényekhez mérten alakíthatók. Az agilis működési módszertan során a következő lépések válnak be:

• Minden releváns vevői vagy fogyasztói igény, elvárás és peremfeltétel, összefüggés rendszeres és rendszerezett gyűjtése.
• A rendelkezésre álló belső és külső erőforrások nyilvántartása.
• Az igények priorizálása az összefüggések és az erőforrások ismeretében.
• A legfontosabb igénynek való megfelelés ciklikus megvalósítása és azonnali gyakorlati alkalmazása.
• Folyamatos siker-ellenőrzés, a célok és igények változásának folyamatos rögzítése, különösen a vásárlói és fogyasztói visszajelzésekre alapozva.
• Az igények újrapozicionálása, szükség szerint az igények és elvárások újrarendszerezése, és a változások a megváltozott elvárásokhoz történő igazítása a következő megvalósítási ciklusban.

Az agilis módszerek gyors és rugalmas lépésekkel a gyorsan változó célokat is képesek lekövetni, és a rendelkezésre álló erőforrásokat optimálisan használják fel.

A folyamatos változások és a gyorsaság ezzel egy időben felpuhítják a szervezet belső határait. A modern vállalatvezetés kihívásai ismertek: agilis szervezeti forma kialakítása, gyors döntési utak és azonnali reakciókészség, azonnali javítás és beavatkozás szükséges. Legelőször a kis szoftvercégek alkalmazták az agilis szervezeti felépítést. Időközben ebben a szektorban a kis és középvállalatok is átálltak az agilis működésre, és a nagy cégek is próbálkoznak a folyamataik egyszerűsítésével és a hierarchia lazításával.

Létfontosságú a HR szerepe

Ehhez a HR-nek és a vezetőknek egyaránt radikális változásokat kell kezdeményezni. Rugalmas szervezeti egység adhatja a vevőközpontú üzleti modell alapját, de a személyzeti menedzsment változtatása és a munkakörnyezet innovatív kialakítása is szükséges. Az agilitás – azaz a folyamatos változás és a piaci viszonyokhoz való alkalmazkodás – annak az eredménye, ha a szervezet sikeresen fókuszál a struktúrára és a fejlődésre. Az agilis szervezet csak agilis vezetőkkel válhat sikeressé.

Veszély az agilitás egyoldalú megítélése!

Az agilis működés és a szervezet átalakítása egy stratégiai döntést követő hosszú és tudatos folyamat. A szervezet átalakítása, a folyamatok tudatos szervezése időt és energiát, sok munkát igénylő feladat. A vezetők és a munkatársak beállítódásának, attitűdjének változtatása szintén nem megy egyik napról a másikra.

Sokan úgy vélik, hogy az agilitás varázsszó, de van néhány félreértett aspektusa, és az agilis működés magában hordozhat jó néhány problémát is. Ilyen például a hatékony működés és az eredményelérés hatékonyságának összetévesztése, vagy az a téves nézet, hogy a time-to-Market – azaz a piacra kerülési idő – rövidülése adott esetben csak helyi, regionális optimalizáció.

Az agilitás tehát több, mint egy folyamat. Az agilitás szemlélet, struktúra, szervezet és megközelítés. Az agilitás értékekre épít, és nem maga a cél. Az agilitás eszköz, mellyel hatékonyan és eredményesen működhet a szervezet a piacon. Az agilitás megmutatkozik a vállalati kultúrában, annak változási folyamata nélkül nem jöhet létre. S mint minden változás során, az agilis működés bevezetésekor is megjelennek a rég ismert változásmenedzsment fázisok: a félelem és az ellenállás szakaszai.

De az agilis működést az értékek és a kultúra határozza meg. Ahogyan Peter Drucker fogalmaz: „A vállalati kultúra megeszi a stratégiát reggelire.”

Az agilitás a vezetőkkel kezdődik

Az agilis vezető kompetenciái négy építőelemből tevődnek össze. Jó esetben ezek aránya közel azonos. A táblázat ezeket foglalja össze.

Az első építőelem a kompetenciafejlesztés

A munkatársak felhatalmazása, más szóval az „empowerment” az agilis szervezetekben azt jelenti, hogy a szervezet minden szintjén a munkatársak cselekvési és döntési játéktere, szabadsága és ezzel együtt felelőssége is jelentősen nő. Csak e módon biztosítható a gyors és hatékony piaci reakció. Jó esetben a csapatok vezetői megvitatják a döntéseket és a csapat maga dönti el, hogy mi a fontos az éppen folyó munkák között, és hol vannak adott pillanatban a célelérés érdekében a súlyponti témák, melyek mentén a munkateljesítményt mérik. Így a munkatársak bevonása és elköteleződése nő, hiszen a folyamat alakításában személyesen is részt vesznek. Fontos az, hogy a vezetők következetesen alkalmazzák a felelősség és a cselekvési szabadság bővítését.

Második vezetői építőelem a gyorsaság

Egy termék vagy szolgáltatás fejlesztése és a piacra dobása között eltelt idő döntő jelentőségű a siker tekintetében. Annak érdekében, hogy ez az idő a legrövidebb lehessen, mindent a legnagyobb tudatossággal kell végrehajtani. Tudatos folyamatszervezés, tudatos problémakeresés az egyes szakterületek gyors kapcsolódása szükséges. A munkatársak azonnali visszajelzése már korán megelőzheti a későbbi nagyobb gondokat. Jó, ha a munkatársak jelzik a munkafolyamat hibáit, s ugyanez vonatkozik a vezetőkre is. A vevők gyors megértése ugyanennyire fontos, és ehhez az agilisan működő szervezetek mindent bevetnek: új kommunikációs csatornákat használnak, belépnek a digitális világába, online megkérdezéseket végeznek és rugalmas, helyi megoldásokat kínálnak. A szervezeti, vállalati filozófia alapeleme a gyorsaság és rugalmasság a piacorientált megoldások érdekében. A teljes szervezet, a vezetők és a munkatársak is érzékenyen figyelnek és reagálnak a környezet ingereire, változásaira.

A harmadik építőelem a rugalmasság

A rugalmas vezetők nyitottak a még ismeretlen feladatokra, és a hagyományoktól eltérő megoldásokat keresnek és rugalmasan alkalmazkodnak a különböző csapatokhoz, helyzetekhez is. Ezzel párhuzamosan ugyanezt várják a munkatársaiktól: gondolkodást. Rugalmas gondolkodást és a felelősség vállalását. A rugalmas vezető támogatja a kezdeményezőkészséget és lehetővé teszi, hogy a beosztottai felelős feladatok végrehajtását is átvegyék. Nem egyértelműek a szerepek sem: van, amikor a vezető tanít valamit a munkatársainak, máskor a munkatárs tanít valamit a vezetőjének. A csapat öntanulóvá válik, folyamatosan fejlődik és jobbít. Az ilyen szervezet megosztja a tudást, és tanul saját aktivitásaiból. A tudásmegosztásra minden lehetséges csatornát biztosít: virtuális és e-learning lehetőségek mellett a megosztott tartalmak is rendelkezésre állnak.

Negyedik építőelem a gyors reakciókészség

A vezetők felé az az elvárás, hogy komplex helyzetekben is cselekvőképesek maradjanak. A döntéseknek gyorsan kell megszületniük akár anélkül, hogy a döntés előkészítésének hosszú folyamatát alaposan végigjárnák. Egyre több múlik a bátorságon, a megérzéseken, az ösztönön és a tapasztalaton. Ellentmondásos lehet a helyzet, hiszen a vezetőtől elsősorban jó, az adott helyzetben és adott mennyiségű információ birtokában az elvárható legjobb döntést várják. A változásokra való gyors reagálás elősegíti a változásra való pozitív reakciót, a félelem okozta lebénulás, a döntések meg nem hozása háttérbe szorul. A vezetőknek tehát ellentétes követelményeknek is meg kell felelniük, a kihívás tehát nem kicsi. Az ellentmondásos helyzetekben a VUCA-világban dolgozó vezetőnek meg kell küzdenie a paradoxonokkal, a feloldhatatlan ellentétekkel. Az eltérő kultúrából, vállalati kultúrában szocializálódott vezetők reakciója ez esetben nagyon különbözhet. De a hibázás lehetőségének bátor vállalása, a saját tapasztalatokra való támaszkodás és az out-of-the-box gondolkodás legyőzi a változások által okozott leblokkolást, lebénulást. A környezet változásainak elfogadása – a tagadás helyett – jóval nagyobb sikerességet garantál. S ugyanez igaz a csapatra és a teljes szervezetre is.

A humán erőforrás munkatársak adják az impulzusokat

A rugalmas szervezeteknek új vezetési és együttműködési modellekre van szükségük ahhoz, hogy az agilitás működhessen. A vezetőknek készen kell állniuk, hogy a munkatársak részére átadjanak egyes, eddig általuk befolyásolt és kontrollált szakterület vagy feladatot. Ezzel párhuzamosan megváltozik a személyzeti osztály szerepe is: a vezetők számára az agilis működéshez szükséges munkakörülményeket és fejlődési lehetőséget kell biztosítani. A tréningek – azaz a frontális tudásátadás és a játékokon, szimulált helyzeteken keresztül elvárt tanulás – világa lassan leáldozik. Egyre nagyobb teret kap a coaching és a team-coaching, és a különféle facilitált workhsopok. A tanulás folyamata nem szimuláción és áttételesen zajlik, hanem éles, valós helyzeteken dolgoznak a csapatok. Valós kihívásokat, valós problémákat oldanak meg coach támogatásával. Mindeközben módszertanokat ismernek meg, melyeket később saját maguk is alkalmazhatnak. Azonban évente néhány alkalommal érdemes újra és újra külső támogatót, coachot is behívni, hiszen előfordul, hogy egy csapat a saját megoldási csapdáiból, köreiből csak úgy tud továbblépni, ha egy külső nézőpontból megfelelő visszajelzést kap.

Az agilis működés négy aranyszabálya

1. Az egyének és a köztük levő interakció, azaz kommunikáció többet ér, mint a folyamatok és az eszközök.
2. A működő szoftverek, megoldások, folyamatok többet érnek, mint a terjedelmes dokumentációk és szabályzatok.
3. A társosztályokkal, cégen belüli csapatokkal való közös munka és gondolkodás többet nyújt, mint a bizalmas, vezetők közötti tárgyalások zárt ajtók mögött.
4. A változásra való reakció nagyobb érték, mint a tervek követése.

A vezetők felé az az elvárás, hogy komplex helyzetekben is cselekvőképesek maradjanak. A döntéseknek gyorsan kell megszületniük akár anélkül, hogy a döntés előkészítésének hosszú folyamatát alaposan végigjárnák. Egyre több múlik a bátorságon, a megérzéseken, az ösztönön és a tapasztalaton. Ellentmondásos lehet a helyzet, hiszen a vezetőtől elsősorban jó, az adott helyzetben és adott mennyiségű információ birtokában az elvárható legjobb döntést várják. A változásokra való gyors reagálás elősegíti a változásra való pozitív reakciót, a félelem okozta lebénulás, a döntések meg nem hozása háttérbe szorul. A vezetőknek tehát ellentétes követelményeknek is meg kell felelniük, a kihívás tehát nem kicsi. Az ellentmondásos helyzetekben a VUCA-világban dolgozó vezetőnek meg kell küzdenie a paradoxonokkal, a feloldhatatlan ellentétekkel. Az eltérő kultúrából, vállalati kultúrában szocializálódott vezetők reakciója ez esetben nagyon különbözhet. De a hibázás lehetőségének bátor vállalása, a saját tapasztalatokra való támaszkodás és az out-of-the-box gondolkodás legyőzi a változások által okozott leblokkolást, lebénulást. A környezet változásainak elfogadása – a tagadás helyett – jóval nagyobb sikerességet garantál. S ugyanez igaz a csapatra és a teljes szervezetre is.

A humán erőforrás munkatársak adják az impulzusokat

A rugalmas szervezeteknek új vezetési és együttműködési modellekre van szükségük ahhoz, hogy az agilitás működhessen. A vezetőknek készen kell állniuk, hogy a munkatársak részére átadjanak egyes, eddig általuk befolyásolt és kontrollált szakterület vagy feladatot. Ezzel párhuzamosan megváltozik a személyzeti osztály szerepe is: a vezetők számára az agilis működéshez szükséges munkakörülményeket és fejlődési lehetőséget kell biztosítani. A tréningek – azaz a frontális tudásátadás és a játékokon, szimulált helyzeteken keresztül elvárt tanulás – világa lassan leáldozik. Egyre nagyobb teret kap a coaching és a team-coaching, és a különféle facilitált workhsopok. A tanulás folyamata nem szimuláción és áttételesen zajlik, hanem éles, valós helyzeteken dolgoznak a csapatok. Valós kihívásokat, valós problémákat oldanak meg coach támogatásával. Mindeközben módszertanokat ismernek meg, melyeket később saját maguk is alkalmazhatnak. Azonban évente néhány alkalommal érdemes újra és újra külső támogatót, coachot is behívni, hiszen előfordul, hogy egy csapat a saját megoldási csapdáiból, köreiből csak úgy tud továbblépni, ha egy külső nézőpontból megfelelő visszajelzést kap.

Az agilis működés négy aranyszabálya

1. Az egyének és a köztük levő interakció, azaz kommunikáció többet ér, mint a folyamatok és az eszközök.
2. A működő szoftverek, megoldások, folyamatok többet érnek, mint a terjedelmes dokumentációk és szabályzatok.
3. A társosztályokkal, cégen belüli csapatokkal való közös munka és gondolkodás többet nyújt, mint a bizalmas, vezetők közötti tárgyalások zárt ajtók mögött.
4. A változásra való reakció nagyobb érték, mint a tervek követése.