Az amerikai vállalatok évente több, mint egymilliárd dollárt fektetnek executive coachingba (Symonds, 2012). Miért teszik ezt? Miben jelentkezhet számukra a coaching értéke? Például az ügyfél jobban kommunikál, nagyobb megértést tanúsít embertársai (családja, munkahelyi környezete) iránt, vezetőként jobban delegál, ügyesebben osztja be az idejét, jobban egyensúlyba tudja hozni a munkát a magánéletével, kreatívabb, bátrabb, okosabban vállal kockázatot, jobban viseli a bizonytalanságot, bölcsebb döntéseket hoz, jobban tud motiválni és inspirálni másokat, jobban érzi magát a bőrében, boldogabb, gyakrabban él át flow élményt… Az eredmények éppúgy megjelenhetnek a coachee személyes fejlődésében, családi viszonyaiban, általános jól-létében, magánéletében, mint a karrierlehetőségeiben, a munkájában, vagy a vezetői teljesítményében.
Az ICF megrendelésére készült PriceWaterhouseCoopers tanulmány (ICF Global Coaching Client Study) felmérte többek között az ügyfelek véleményét is a coaching hatásáról. Mint kiderült, az ügyfelek úgy látták, hogy javult a produktivitás: a szakmai teljesítmény, a menedzsment-készségek, az időgazdálkodás és a csapatmunka. Fejlődött a munkavállalók önbizalma, ami alapvetően fontos abban, hogy mennyire tudnak megbirkózni a kihívásokkal. Javultak a kapcsolatok, a kommunikáció készségek és a munka-magánélet egyensúly. Az ügyfelek 99%-a volt elégedett összességében a coachinggal, 96%-uk megismételné a folyamatot, és 86%-uk ítélte úgy, hogy a coaching anyagi formában is megtérült számára.[1]
Akiknek megtérült, azoknak vajon mennyire térült meg?
ROI
Minden beruházás értékelésének egyik legfontosabb szempontja a megtérülés, ahogy a legegyszerűbb befektetéseknél is azt nézzük, milyen hozamra számíthatunk. A gazdasági szervezetek vezetőinek coachingja vajon megtérül egyáltalán? Érdemes pénzt fektetni a fejlesztésükbe? A coaching sokféle fejlesztési folyamatban szerepet kaphat, melyek elsődleges célja nem anyagi (változás, life-work balance, stb.). Ám amikor a vezetők fejlesztéséről van szó, az a legtöbb esetben üzleti döntés is, tehát érdekes a megtérülés. Ugyanakkor sem a coachok, sem a HR-esek nem szívesen foglalkoznak vele. Pedig a felsővezetői coaching a kutatások szerint a legjobb, amit a vállalatok kezdhetnek a pénzükkel. Egyetlen más törvényes pénzügyi befektetés sem hoz átlagosan 700%-1000% hasznot.[2] Ezt a döbbenetes számot azonban mégsem gyakran halljuk a coachok szájából.
Mi lehet ennek az oka?
Mary Beth O’Neill (2008) három olyan dilemmát is említ, amelyek indokolhatják a coaching ROI számítás körüli bizonytalanságot. Az egyik az, hogy akik az üzleti élet humán oldalával foglalkoznak, gyakran érzik magukat elveszettnek, ha számokról és pénzügyi számításokról van szó. A második, hogy még azoknak is nehézséget okozhat, hogy az ügyfél céljait és fejlődését összekapcsolják mérhető üzleti eredményekkel, akik közülük jól boldogulnak ezen a területen. A harmadik pedig az, hogy ha a coach méri a hatékonyságot, azzal csökkenti a coachee felelősségérzetét az eredmények iránt, és ezzel éppen a coaching hatékonyságát ássa alá. O’Neill megoldása erre egy, a szerződéskötéssel kezdődő megoldás, mely azt használja ki, hogy ebben a szakaszban a coach eleve abban segít, hogy az ügyfél mérhető célokat tűzzön ki. A három kulcsfontosságú sikertényező általa megfogalmazott modellje lehetővé teszi, hogy ezeket a célokat már a kezdet kezdetén összekapcsolják üzleti eredményekkel. A folyamat végén visszatérnek ezekhez, hogy megnézzék, mennyivel sikerült közelebb jutni az egyes célokhoz. Vegyük azonban észre, hogy még ha sikerül is e célokat üzleti eredményekhez kötni, maguk az üzleti eredmények is több különböző dimenzióban jelentkeznek. Lehetnek pénzben mérhetőek, de lehet, hogy az eredeti mértékük az idő, valaminek a mennyisége illetve minősége. További elemzést igényel tehát, hogy ezeket miként lehet forintosítani. Az elfoglalt vezető elsőre talán úgy érzi, neki nincs ideje arra, hogy ezt a számítást elvégezze. Nem is biztos, hogy neki kell megtenni. Ám az biztos, hogy az adatokat a szervezet tudja legpontosabban meghatározni. A vezető felelősségvállalása a folyamat eredményessége iránt abban is kifejeződik, hogy elősegíti ezt az adatgyűjtést.
A Coaching ROI (Return on Investement) kiszámításának képlete nagyon egyszerű: a nettó hozam osztva a költségekkel.
hozam – költségek
ROI = ————————————
költségek
Ám hogy milyen értékeket kell behelyettesíteni egy adott coaching esetén, azt már távolról sem ilyen egyszerű megítélni. Mennyit hozott a coaching? Mennnyivel nőtt a coaching hatására a bevétel? Egyáltalán, milyen időkeretet kell figyelembe venni? O’Neill például azt írja, hogy „Ahhoz, hogy a három kulcsfontosságú sikertényező mindegyikében jelentős változás álljon be, 10-12 hónapos időkeretet kell figyelembe venni.”(O’Neill 2008, 249.o.) Tehát meg kell várni egy évet akkor is, ha a coaching hamarabb véget ér. Csakhogy a hatás nem zárul le az év végével. A coaching valójában olyan humán beruházás, amely révén a vállalat a humán tőkéjét növeli, és ez legalább addig működik, amíg az adott vezető a vállalatnál van. Valójában azonban a sikeres coaching révén a vezetők gyakran olyan változásokat hoznak létre a szervezetben, amelyek akkor is éreztetik hatásukat, amikor a vezető már nincs az eredeti posztján. A jó gyakorlatok szervezeti kultúrát formáló mintákká válva segítik a szervezet fejlődését.
De térjünk vissza a számításhoz. Vegyük egyetlen év üzleti eredmény változását! Biztos, hogy az egész a coachingnak tulajdonítható? Hogyan változott közben a piac? Mi minden hatott még az eredményre? Ezekre csak becsléseket kaphatunk. Ha ezeket is beleszámítjuk, a képlet így változik:
hozam x (a coaching hozzájárulásának becsült %-os aránya) – költségek
ROI = ———————————————————————————————-
költségek
Vajon, aki a becslést adta, mennyire biztos abban, hogy jó becslést adott? Ha még ezt is bele akarjuk számítani a képletbe, akkor a bizonytalanság bizonytalanságával kell szembenéznünk – és számolnunk. Vagy egy másik szempontot érvényesítve: ki tudjuk-e számolni, hogyan változott volna a bevétel, ha nincs a coaching? Hogyan változtak volna a költségek? Ezt is érdemes megfontolni. És mekkorák a coaching tényleges költségei? Csak az óradíj? Vagy a vezetők munkából való kiesését is beleszámítjuk? Esetleg magának a coaching hatékonyság mérésének a költségeit is, hiszen a teljes komplex projektet akarjuk pénzügyi szempontból értékelni? Kérdések tömege áll előttünk válaszra várva.
Többek között ezért is elég sok publikáció látott már napvilágot arról is, hogy a coaching ROI miért nem igazán alkalmas a coaching „jóságának” mérésére, hogy mennyire bizonytalanok a benne szereplő becslések, hogy nincs egységes, standard eljárás arra, hogy pontosan mit is számoljunk bele. Ha egy coaching kétféleképpen számított ROI-ja nem azonos, akkor két coaching kétféleképpen számított ROI-ja egyszerűen nem hasonlítható össze. Vagyis – ezek szerint – a coaching ROI nem mér semmit, mert nem tartozik hozzá hitelesített mérési eljárás.
Mégis, a ROI kutatás egyre erősebb. A klasszikus, legtöbbet idézett kutatások (MetrixGlobal Study, 2001[3], Manchester Study 2001[4]) óta egyre több adat támasztja alá, hogy a felső vezetők fejlesztése igen jól megtérülő befektetés. Ami az ICF Global Coaching Study 2007-ben még csak erőteljes igényként fogalmazódott meg, mégpedig hogy bizonyítékokon alapuló kutatások készüljenek a coaching hatásának validálására, az a következő években el is kezdődött.[5] Nemcsak empirikus vizsgálatokról van azonban szó. Legalább ilyen izgalmas kérdés, hogyan lehet a coaching ROI számításra minél jobb modellt kidolgozni. Az elméleti kutatások alapművei (Anderson és Anderson, 2004; Homan és Miller, 2008; Morgan, Harkins és Goldsmith (szerk.), 2003; Phillips, Edwards és Phillips, 2012) mellett a kutatás ma is folytatódik ezen a területen.
A coachok egy része jelentős potenciált látna abban, ha a ROI számításhoz megbízhatóbb adataink lennének (ICF Study 2012, 13.o.). Nagyjából harmaduk véli úgy, hogy a cégek figyelembe veszik a coach kiválasztásánál, hogy az illető ki tudja-e számítani a coaching megtérülését (Coutu és Kauffman, 2009, 96.o.). A cégek ennél nagyobb arányban is kíváncsiak lennének rá, ha jobban kimutatható lenne a coaching folyamat megtérülése (AC Study, 2004, 3.o.). Ugyanakkor kevés helyen rendelkeznek többel anekdotikus adatoknál. Többek közt emiatt olyanok is vannak, akiknek esze ágában sincs ROI-t számolni: a coaching ROI számítása bonyolult és nehezen megvalósítható. Sőt, volt olyan felsővezető is, aki úgy nyilatkozott, hogy nincs rá szüksége (Davidson, Rodenhi és Berman, 2006, 20.o.). Ám ez az elenyésző kisebbség. A többség nagyon is szívesen venné, ha lennének standardizált módszerek, jól kidolgozott eljárások a megtérülés kiszámítására.
Miben segítene, ha sok adatunk lenne?
Ebben a pillanatban úgy érezzük, az egész problémakör nehezen átlátható, bizonytalan. Nehéz megfogni, valójában mennyit is ér a coaching. Ha még több adatunk lenne, az emberi gondolkodás számára talán túl bonyolult lenne, ám ha szisztematikusan elkezdjük gyűjteni az adatokat, előbb-utóbb elég jó adatbázisaink lesznek az elemzéshez. A legnagyobb értéke nem annak van, ha egy coach ki tudja számítani a coaching ROI-ját. Annak lenne igazán nagy értéke, ha a coachok és coachingot igénybe vevő szervezetek szisztematikusan elkezdenék gyűjteni az adatokat, és évek munkájával felépülhetne egy olyan adatbázis, amelynek elemzésével egyre jobb értékeléseket tudnánk adni a tudástőke coaching révén való fejlesztéséhez.
Ma a coaching hatékonyságának mérése nagyjából ott tart, mint a természettudomány a 13. század elején. Akkor kezdték el gyűjteni az empirikus adatokat, és kidolgozni azokat a matematikai módszereket, amelyek segítségével ma már szondát tudunk pályára állítani egy űrben száguldó üstökös magja körül. A társadalomtudományok számára a legígéretesebb fejlődési potenciál talán nem is annyira a matematikai számításokban, mint inkább a kvalitatív kutatásmódszertan fejlődésében van. Annál is inkább, mert a coaching ROI számításnak komoly ellenfele akadt: a Coaching ROE (Return on Expectations), ami a coaching értékelésében egyre nagyobb szerepet kap.
Don Kirkpatrick eredeti négy szintes modelljét – 1) a visszajelzések szintje, 2) a tanultak szintje, 3) az alkalmazás és viselkedésbeli változás, valamint 4) a mérhető (üzleti) eredmények és a teljesítmény szintje – továbbfejlesztve az elmúlt évtizedben fia, Jim, és menye, Wendy kidolgozták a „várakozások teljesülése” fogalmát. Ez eredetileg a tréningek értékelésére készült. Olyan holisztikus, átfogó mérési rendszer, amelybe bele kell – vagy lehet – számolni minden hasznot és jót, amit a fejlesztési folyamattól a szervezet kap (Kirkpatrick és Kirkpatrick, 2009). Kvantitatív és kvalitatív elemeket egyaránt tartalmaz, tehát nincs minden beforgatva egyetlen dimenzióba. Ugyanakkor hiányozak belőle azok a becslések is, amelyek révén legalább nagyjából el lehetne különíteni, mi volt a fejlesztés hatása, és mi egyéb körülményeké. Nem is csupán mérési eljárás, hanem egy teljesen új szemléletmód, amely a teljes fejlesztési folyamatot áthatja a tervezéstől a monitoringig. Kirkpatrickék büszkén vallják, hogy nem „szeparatisták”. Nem hisznek abban, hogy ténylegesen el lehetne különíteni az üzleti folyamatban az egymásra ható elemeket. Sokkal inkább hisznek a partnerségben: abban, hogy a fejlesztési folyamat sikere a szervezet és a fejlesztő közötti jó együttműködésen alapozódik meg.
A ROI és a ROE a jelenlegi felmérésekben egymás alternatíváiként szerepelnek. Valójában azonban nem zárják ki egymást. Épp ellenkezőleg. Jelenleg az eredeti Kirkpatrick modell két eltérő továbbfejlesztési vonalát képviselik. Phillips a ROI számítást Kirkpatrick eredeti modelljének a tetejére 5. szintként helyezte. Mindaz, ami a Kirkpatrick modellben szóba jöhet eredményként, az pénzügyi haszonként számszerüsítve bekerülhet a ROI számításba. Ugyanezt a megközelítést alkalmazhatjuk a ROE számításra, és akkor a ROE számítás adatai előkészíthetik a ROI számítást.
Továbbra is lényeges módszertani különbségek vannak azonban közöttük. Az egyik az, hogy a ROI számítás mindent egy dimenzióban fejez ki, ami kellemes végeredménynek tűnik, hiszen a sok értékelés és számolás után végül egyetlen számot kapunk, ami könnyen összehasonlíthatónak tűnik. (Mint láttuk, módszertani okok miatt nem feltétlenül az.) A másik különbség az, hogy a ROI mindent pénzben mér, és pénzben fejez ki. Emiatt keményebbnek tűnik, hiszen kvantitatív. A harmadik viszont az, hogy ehhez el kell különíteni a coaching hatását minden más hatástól, ami az adott időszakban megjelent. Emiatt viszont többszörösen bizonytalan becsléseket tartalmaz, ami bizonytalanná teszi az végső pénzügyi értékelést. Az üzleti hitelességükre igényes coachok éppen ezért igyekeznek óvatos, konzervatív becslésekkel dolgozni, inkább azt feltüntetni, hogy a szervezet szakértői véleménye szerint minimálisan milyen változás tulajdonítható a coachingnak.
A ROI számítás ugyanúgy jó partneri viszonyt igényel mint Kirkpatrickék Business Partnership modellje. A coach kínálhat számítási módokat, képleteket, értékelési szempontokat, ám a végső döntést a szervezetnek kell meghozni, hogy számára – saját szempontjai mentén az adott pillanatban – melyik a legjobb ROI számítási mód.
Dr. Kiss Olga
Irodalom:
Merril C. Anderson: Executive briefing: Case study on the return on investment of executive coaching. MetrixGlobal LLC, 2001 http://coachfederation.org/about/article.cfm?ItemNumber=2275
Diane Coutu – Carol Kauffman: What can coaches do for you? Harvard Business Review 2009 Január, 91-97.o.
Susan Davidson – Harry Rodenhi – Arline Berman: The State of Corporate Coaching in Metropolitan Atlanta’s Major Corporations Georgia Coach Association 2006
Dianna Anderson – Merrill Anderson: Coaching that counts: Harnessing the power of leadership coaching to deliver strategic value. Oxford, UK: Butterworth-Heinemann, 2004
Madeleine Homan Blanchard – Linda J. Miller: Coaching in organizations: Best coaching practices from The Ken Blanchard Companies. Hoboken, New Jersey: Wiley, 2008
ICF Global Coaching Study 2007. Executive Summary
ICF Global Coaching Client Study 2009. Executive Summary,
ICF Global Coaching Study 2012. Executive Sumary
ICF Organizational Coaching Study 2013. Executive Summary
J. McGovern – M. Lindemann – M. Vergara – S. Murphy – L. Barber – R. Warrenfeltz: Maximizing the impact of executive coaching: Behavioral change, organizational outcomes, and return on investment. The Manchester Review, 2001. 6, 1, 1-9.
H. Morgan – P. Harkins – M. Goldsmith (Szerk.): Profiles in Coaching: The 2004 Handbook of Best Practices in Leadership Coaching. Burlington, MA: Linkage, Inc., 2003
Mary Beth O’Neill: Coaching. A vezetői szerep és feladat tudatosítása. HVG Könyvek, 2008
Jack J. Phillips – Lisa Ann Edwards – Patti P. Phillips: Measuring the success of coaching. ASTD Press, 2012
Matt Symonds: Executive Coaching – Another Set of Clothes for the Emperor? Forbes 2011. jan 21. http://www.forbes.com/sites/mattsymonds/2011/01/21/executive-coaching-another-set-of-clothes-for-the-emperor/#48e66e9f1d76
What is the Return on Investment from Corporate Coaching? Association for Coaching Research Study. 2004.
Dr. Kiss Olga
A Budapesti Corvinus Egyetemen tanítok filozófiát. Az ELTÉn szereztem bölcsész- és természettudományos, a BME-n gazdasági-műszaki diplomát, a GROW-ban pedig coach végzettséget. Sokféle területen tapasztalatot szereztem tanácsadóként, vállalkozóként, fejlesztőként, és vezetőként is. 2008 óta vagyok az EMCC Magyarország elnökségi tagja.
Oktatóként és coachként egyaránt olyanokkal dolgozom, akik a maguk területén már bizonyították kiválóságukat. Inspirál, ha valaki keresi a fejlődés lehetőségét. Lelkesít, ha segíteni tudok abban, hogy diákjaim és ügyfeleim kihozzák magukból a legjobbat.
