„Egy új stratégia a megfelelő kialakítási és
elfogadási folyamat nélkül – azaz a “régi” kultúrával – olyan,
mint egy elem nélküli zseblámpa: mutatós, de nem világít.”
7 előny a stratégiai vezetésnél: 500 évnyi erő egy 1000 fős szervezetnél
Egy új stratégia tartalmának kidolgozása-elfogadtatása-megvalósítása jelentős kihívás minden vezetőnek és minden szervezetnek. A stratégia megalkotását a legtöbb helyen eddig felsővezetők szűk csoportja vállalta fel – illetve visszatartotta magának – , majd a megvalósítást “bevasalta és bevasaltatta” a cégen. Sokunk által ismert – épp “egy magyarországnyi” GDP-t felmutató – cég példa arra, hogy nem az “elefántcsont-torony” típusú vezetési folyamat adja a régóta várt sikert, illetve az átütő sikert.
Meglepő – sokak szerint merész – kijelentés, hogy az átütő siker ma mégsem a stratégia tartalmától függ. Létezik ugyanis 7 kritikus sikertényező, amely meghatározza a stratégiával foglalkozás eredményét.
- A stratégia változásának mértéke az elkötelezettség arányával legyen azonos
- Erőgyűjtő fejlődési folyamat váratlan követelményállítás helyett
- A 3 hónapos hitelesítési idő vezetési szintenként irányadó
- Először a stratégiai folyamat, nem érdemes a tartalomnak azonnal “nekiugrani”
- A változások egymáshoz időben közel szervezése döntő lehet, a tartalom és stílus együtt változhat eredményesen
- A megvalósítás hatásfoka az elfogadottságon múlik, alapeleme az akciókutatás
- Különválasztandó a stratégiai vezetés és a napi operáció vezetése, mert “robogás közben kell szerelni a kocsit”
Konkrétan mit jelent a 7 kritikus sikertényező?
1. A stratégia változásának mértéke az elkötelezettség arányával legyen azonos.
Egy több mint 1000 fős céget alig tud megmozdítani hatékonyan 20 ember. A katonai stratégiában ez létezhet, nem katonai világban csak valószerűtlenül nagy veszteségekkel. Mindenkire szükség van, főleg az új stratégia vivő-gazdáira. Konkrétan érzékeltetve: a szervezetben legalább akkora legyen a kulcsemberek aránya, amekkora változást követel az új stratégia.
A mennyiségi és egyben minőségi változás feltétele a megfelelő kulcs-ember arány. Ha a stratégia csak 10 %-ot változik, akkor minimum 100 jól kiválasztott és elkötelezett kulcsember szükséges az 1000-ből, ha 20%-os a követendő stratégiában a változás, akkor 200 kulcsemberre, gazdára van szükség.
2. Erőgyűjtő fejlődési folyamat, “váratlan” követelményállítás helyett.
A sikert és a hatékonyságot a részvétel mértéke jelenti (zöld kiemelés).
A lényegi különbségaz átütő erőben van. Az ábrán a nyíl nagysága jelöli ezt a hatást. A második esetben jelentősen nagyobb az összerő és dinamika. A stratégiai vezetés a szervezet nézőpontjából erőgyűjtő, szerves fejlődési folyamat és az együttes mozgás ereje és inspiráló élménye. A hagyományos tervezés a szervezet nézőpontjából egy zárt tervezési folyamat következtében létrejött „váratlan” változási követelményállítás. Ezzel a vezetési és tervezési módszerrel még egy jó megoldás is “meglepetés”, hirtelen kanyar lehet a szervezet számára, ami ez eredményt, azaz a megvalósítást tekintve kockázatos.
Hogyan lehet kézzelfogható is a stratégiai vezetés eredménye, nemcsak látható?Az egyik időnyereséget a stratégiai tervezési és operacionalizálási fázisok részvételi alapúvá emelése hozza, ami minimum 6 hónap előnyt jelent az egész cégnek. Ha csak ezzel a 6 hónappal számolunk egy új stratégia érvényesítése kapcsán, akkor egy 1000 fős cég életében ez 6000 hónap, azaz 500 év. Egy nagyobb cég esetében a “besöpörhető” haszon még ennél is több. Hol van ma egy vezetésnek, egy szervezetnek ennyi ideje, ennyi ereje? A megvalósítás vivőereje tehát eldől a stratégiai tervezés és operacionalizálás fázisában.
A stratégiai vezetésben az eltérő hozzáállás óriási különbségeket mutat:
Az európai “harcmodor” – gazdasági viselkedés – szerint nekimegyünk az ellenségnek és erővel, szemből és ledaráljuk. Az európai változási gyakorlat szerint a változási folyamat egyes elemeit tapasztalatom szerint így súlyozzák: 10 % tervezés, 10 % operacionalizálás és 150% megvalósítás. Ha jól számoljuk, ez az összesen a tervezett 100 % idő helyett 170%.
A távol keleti “harcmodor” filozófiája ezzel szemben az, hogy magam mellé állítom a helyzetben lévő összes energiát. A keleti változási gyakorlat átültetése szerint a befektetett energia 50%-át a módszeres, együttes tervezésre, 20%-át pedig a végrehajtásra fordítják. Azaz a tervezett 100%-os megvalósulási idő helyett mindössze 70% vezet a szerves, sikeres eredményhez.
A két gyakorlat eredménye között épp 100 % mennyiségű idő van. Kérdés persze, hogy érdekelhet-e ez valakit? Gyanítom, hogy igen. Nyereség lehet az “azonnal cselekvők” időleges visszatartása és gondolkodásba segítése.
Más – konkrét cégnél – valós példát is hallottam nemrég: Az egész bevonásos és kiválóság-célú kultúrát zátonyra viszi az olyan tulajdonosi vagy menedzsment-prés, mely szerint minden negyedévben javuljon úgy a helyzet, hogy mondjuk legyen kétszeres a profit. Ekkor persze a középvezetésnek elemi érdeke eltitkolni vagy megakadályozni a legjobb megoldások felszínre kerülését, hiszen akkor hogyan lesz megint kiugró a következő negyedév. A túlzottan magas és gyors fejlődési elvárások miatt a fejlődést a középvezetés tartja vissza, hiszen veszélyben lehet az állása: “..ezért inkább csak adagolva adjuk barátaim”!
3. A három hónapos hitelesítési idő vezetési szintenként irányadó
Ha egy szervezet például 6 szint mélységű, akkor az olyan, mintha az árbóckosárból néznénk a fedélzetre, ahol a kormány van és még távolabbról tekintenénk a hajó fenekére, ahol a tőkesúly, az egyensúly helyezkedik el. Egy ilyen szervezetben az új stratégiai tartalom és vele együtt a működtetési-vezetési stílus 6 x 3=18 hónap alatt szervesedik be – a legnagyobb teljesítményre képesen – a szervezet működésébe.
Különösen a stratégiai tartalomhoz illő vezetési stílus “megy át nehezen” a szervezeten, a stratégiai tartalom könnyebben megértetődhet. A megértett új tartalomnál a régi kultúra, szokások, stílus elhagyása lesz a kihívás, nem az új elfogadása.
Hogyan lehet optimalizálni a szükséges időt?
A vezérigazgatótól a hierarchiában levő legalsó vezetői szintekig szükség van a fejlesztési folyamatban való részvételre bátorító szándék megerősítésére. A következő vezetői szint akkor hiszi el, hogy vannak új irányok és akkor kezdi el képviselni a saját beosztottjai felé cselekedeteiben is, ha a felette lévő vezető döntéseiben folyamatosan stratégiai irányba orientál, felhatalmaz.
Ha a felsővezető következetesen minden döntését megindokolja az új értékekkel is, illetve biztosítja az adott vezetői szint részvételét a döntéselőkészítésben, majd a megvalósítás kitalálásában is legalább három hónapig, csak akkor várható a kezdeti elfogadás és a következő szint felé való új követelményállítás és menedzselés.
4. Először a stratégiai folyamat: nem érdemes a tartalomnak azonnal nekiugrani
A stratégia kialakítás kultúrája, a holnap szervezeti kultúrája. Az, hogy az adott cég merre és milyen stratégiai lépésekkel halad, mind tartalmi elem. A valódi „hogyan?” a stratégiai vezetés stíluselemeinek és a vezetési mód és eszköztárainak összessége. A stratégiai vezetés első lépése mindennek megfelelően a stratégiakészítési és megvalósítási folyamat kialakítása. A folyamatot hatékonyan és belül egymáshoz illeszkedően célszerű kialakítan egy stratégiai céges mag és egy bevont külső módszer-koordináció együttes munkájával.
5. A változások egymáshoz időben közel szervezése döntő lehet,atartalom és stílus együtt változhat eredményesen
Az emberek ugyan folyamatosan nyitottak a kis változásokra, viszont a jelentősebb változásoknak meghatározott periódusai vannak, mint egy virágnak, ami reggel kinyílik-este becsukódik. Az embereknek szükségük van az állandóságokra. Ha túl sok és elhúzódó a nagy változás, hajlamosak visszarendezni mindent. A kommunikációban az állandóságoknak nagy a jelentősége. Folyamatos, vagy időben elszórt nagy változások kockázata az összegződő minőség-, teljesítmény- és elkötelezettség-sérülés, ami konkrét, jelentős veszteség egy cég életében. Ezért a változások folyamatba szervezése és “lakmuszpapír-érzékenységű folyamatos állítása” olyan fontos a végeredmény szempontjából, mint a folyamat szimbolikus és karizmatikus vezetése. A változási folyamat kultúrája a stratégia egyik értéke, az új stratégia is folyamat.
6. A megvalósítás hatásfoka az elfogadottságon múlik, alapeleme az akciókutatás
A hagyományos, főként ösztönös vezetői stílus változtatása a középszintű és munkahelyi szintű vezetésben jelentős kihívás. Az érintett vezetők akciókutatási csoportokba illesztése szakmai kulcsemberekkel vállalható megoldás. Ezek a csoportok – segítséggel – kitermelik a fejlesztési együttműködés új, szinergikus szabályrendszerét. Milyen utat jár be a belső fejlesztési csoport a kiváló megoldásig-megvalósításig? Az Akciókutatási Ciklusmodell, amely egyszerre jelent megoldást a tudásbeli partnerségre és az eredményorientált jó megoldásokra.
Új, működtetési kultúrális elemek tudnak megjelenni önkéntesen vállalt szabályként konkrétan, meglepő és kiugró eredményekkel, egyben érzékelhető elköteleződéssel. Az akciókutatással a meghatározó tartalmi fejlesztések és fejlesztési stílusváltás jöhetnek létre úgy, hogy jelen van a feladat és kapcsolat együttes fejlődése. Ha az eredmény fontos, akkor számuljuk ki most előre mennyire számíthatunk:
A megvalósítás hatásfoka = a stratégiai döntés minősége x elfogadottsága
Ez azt jelenti, hogy egy önmagában “világbajnok” minőségű stratégiai döntéssel (1) viszont gyenge elfogadottsággal (0,18) az eredmény 1 x 0,18 = 18% , azaz a gőzgépek hatásfokának egyharmada lesz a szervezeti teljesítmény! A hatásfok részvételi alapú működéssel 30-65% is lehet. A világszínvonalú, 65 % körüli hatásfok konszenzusközeli elfogadottsággal lehetséges (0,8-as szorzó).
Tehát a stratégia misztifikálása és zárt kezelése ugyan nagyon jó arra, hogy ne a versenytársak lépjenek előttünk előre vele, viszont kegyetlenül romboló a saját cégünk szempontjából. Egy szimbólummal azt is mondhatjuk, hogy álló vonatba érkezni egy expressz-vonattal sosem volt az igazi csatlakozás záloga sem az utasoknak, sem a mozdonyvezetőknek és a vonatnak sem…
7. A stratégiai vezetés és a napi operáció vezetését különválasztása, hiszen „robogás közben kell szerelni a kocsit”
A napi operáció irányítása menedzseri szerep, a stratégiai vezetés főként leader-szerep. Minden szereplő építsen a saját erősségére, viszont közben “bányássza ki magából” a másik, elfelejtett szerepét, “sapkáját” és keressen kiegészítő-komplementer embereket. A különválasztott fejlesztés és működtetés (ugyanúgy a cég embereiből megvalósítva) a garancia, hogy a stratégia elkészítése fejlesztési stílussal történjen, ne kerülhessen “bólogatók” és “bokacsattogtatók ” látszategyetértése a stratégiába, mert az az egyik legnagyobb látens gazdasági kockázat.
A külső módszertani segítség a koncentrált fejlesztési szervezetben intenzívvé teheti a folyamatot és fókuszáltabbá a gondolkodást. A fejlesztési folyamat kitermeli a cégben a folyamatos fejlesztés-javítás saját formáit, módszereit és kulcsembereit. A megfelelő dinamika megjelenése a stratégiai tervezésben komoly kihívás, ugyanakkor szükséges tudni, hogy a stratégia kialakítására és megvalósítására mennyi idő áll rendelkezése céges szinten. Ha ez kisebb, mint a legjobb iparági gyakorlat, akkor akár stratégiai válságmenedzsmentről is beszélhetünk. Ekkor más eszközök használata az irányadó. A konkurensek változási ciklusidejei is jelentős információk. Meg kell viszgálni a megfelelő gyorsaság és a megfelelő érlelési idő – adott helyzethez illesztett – kombinációit. Más iparágból a gyakorlati benchmark-al óvatosan bánjunk. Egy gépi robotokkal dolgozó gyárnál más a gyorsaság, mint egy szolgáltatónál vagy egy kutató-fejlesztő cégnél. A megoldás lehet a konszenzusközeli, a teljes csapat által nem a vállalati újságban olvasott, hanem személyes közös gondolkodással érzékelt, észlelt kihívás és hatékonyan eredményessé megérlelt és megvalósított válasz.
Joó Lajos
A szerző Joó Lajos szervezetfejlesztési konzultáns, kisvállalkozási tréner és tanácsadó. A holland (SEN) és német (Master of Business Training) tréner-tanácsadói képzésekkel tökéletesítette andragógiai tanulmányait. A hazai OD úttörőitől is tanult és tanul folyamatosan, a Szervezetfejlesztők Magyarországi Társasága egyik alapítója. Jelen új irányzatnyitó írása az emberek közötti eredményes együttműködés eddig nem fellelt kulcstényezőit mutatja be. Meggyőződése, hogy jelentős hatású tényezőket sikerült felismernie, több, mint 25 év fejlesztési tapasztalataiból. Az első hazai szervezeti kultúra szakkönyve (1987) óta konkrét fejlesztések mellett szakcikkek szerzője, egyetemek, konferenciák előadója. Társadalmi szintű egyediségi munkája kapcsán fókusza a hazai innovatív értékek menedzselése, egyik alapítója a Hungarikum Szövetségnek. Konkrét munkáiban a felszabadító útkereséshez, az élményszerű, sérülésmentes „heuréka” érzésekhez és inspiráló megoldásokhoz segít. A reális önértéktudat szélesítésével célja: „A vágyak és vagyok dinamikus harmozinálása, élhető forgatókönyvekbe rendezése”(c). A tudatosságra és a szinergiákra koncentrálva támogatja a teljesítményt, a „befelé és kifelé” egyaránt figyelő dinamikus harmóniát. Kutatási területei a gondolkodásmódok sikeres „összekapaszkodása”, az egyediségek szinergiája, a horizontalitás. Jelen írása témakörében készített élményszerű coaching és tréningtartalmakkal tudatos változási folyamatokat is támogat.
