Január eleje. A céges évindító értekezlet légköre feszült, az asztalon kávéscsészék, kinyomtatott tervek, és ott ül tíz területi igazgató. A falon a kivetítőn már megjelentek az éves célok: számok, százalékok, árbevétel-sávok. A pillanatban van valami drámai: mindannyian tudják, hogy az elkövetkező tizenkét hónapban ezek lesznek a mércéik.
De a számok mögött emberek állnak. És itt kezd érdekessé válni a történet. Mert hiába vannak a legjobb termékek, a legerősebb marketing, ha a vezető nem tudja úgy irányítani és motiválni a csapatát, hogy a hullámvölgyekben is stabil maradjon a teljesítmény.
Ez a felismerés indított el bennem egy kérdést: vajon mérhető-e a vezetői szemlélet hatása az üzleti eredményekre – különösen a coaching alapú megközelítésé?
A kutatás, ami három irányból néz rá a vezetőre
A biztosítási szektorban szerzett több mint húszéves vezetői tapasztalatom, valamint a cochingból hozott szakmai tapasztalok vezettek oda, hogy egy hat hónapos kutatásba fogtam. Nem akartam csak egyetlen nézőpontból vizsgálni a vezetést – tudtam, hogy ahhoz, hogy igazán lássuk, mi történik, több dimenzióban kell mérni.
Ezért három irányból közelítettem:
- Vezetői önértékelést vizsgáltam egy strukturált interjú keretében tíz területi igazgatóval, négy ismert vezetéselméleti modell (Lewin, Blake–Mouton, Hersey–Blanchard, Tranzakciós /Transzformációs vezetés) mentén.
- Beosztotti percepció felméréséhez kérdőívet készítettem 66 közvetlen beosztottal (71%-os kitöltési arány), hogy lássam, kívülről hogyan érzékelik a vezető működését.
A vezetéselméleti ismereteket áttekintve jutottam oda, hogy a két mérési módszer alapján a coaching szemlélet megjelenését egy ötfokú skálán rangsoroltam, ahol minden egyes szint további bizonyítékát jelentette annak, hogy a vizsgált vezető működésében hány különböző leadership-modellben azonosítható be coaching attitűd.
- Tényszerű üzleti adatok vizsgálatánál az elmúlt négy év százalékos tervteljesítését vizsgáltam, mert ez már korrigálja a területi adottságokat és piaci trendeket, így összehasonlíthatóvá váltak az eredmények.
Az így kidolgozott módszerem nemcsak képet adott a vezetőről, hanem megmutatta az önkép és a külső kép közötti különbségeket, sőt összevetette mindezt a valódi, objektív eredményekkel. Ez volt a kutatás igazi izgalma: látni, hogy a vezető mit gondol magáról, mások mit látnak belőle, és mit mutatnak a számok.
Amikor a coaching szemlélet számokban is látszik
Az eredmények egyértelmű mintát rajzoltak:
– Magas coaching szemlélettel (a skálán 4–5-ös szint) rendelkező vezetők teljesítménye stabil és gyakran növekvő volt. Ők nemcsak a számokat hajszolták, hanem személyre szabottan fejlesztették, támogatták a csapattagjaikat, transzformációs vezetési eszközöket alkalmaztak, és tudatosan építettek bizalmat.
– Alacsony coaching szemléletű (1–2-es szint) vezetőknél viszont a teljesítmény gyakran ingadozott, hosszabb távon pedig csökkenést is mutatott. Rövid távon akadtak kiugró eredmények, de ezek ritkán bizonyultak fenntarthatónak.
A kép tehát világos: a coaching szemlélet nem pusztán egy soft skill, hanem üzletileg is mérhető, kézzelfogható előny.
Szektorszemleges tapasztalat
Mivel a kidolgozott modell az értékesítési rendszerek, szervezetek univerzális diagnosztizálására és felmérésére alkalmas, így a tanulságai is iparágfüggetlenek. A módszer ugyanis nem a termékre, piacra vagy szabályozási környezetre épül, hanem azokra a vezetői helyzetekre, amelyek minden értékesítési területen jelen vannak: célok kitűzése, teljesítmény menedzselése, motiváció, tehetséggondozás. Egyetlen feltétel: szükség van mérhető, összehasonlítható teljesítménymutatókra. Ezzel a kerettel ugyanúgy alkalmazható biztosítási, banki értékesítési hálózatban, ingatlanpiacon vagy FMCG-szektorban.
A számok mögötti történetek
A kutatás során az egyik legerősebb élményem az volt, amikor egy vezető magabiztosan beszélt arról, mennyire nyitott és támogató a csapatával. A beosztottai visszajelzései viszont egészen mást mutattak: a csapat tagjai inkább utasításalapú, hierarchikus működésről számoltak be. Az üzleti adatok pedig azt jelezték, hogy bár rövid távon eredményes, a teljesítmény idővel csökken. Ez esetben a vezetői szándék és a okozott hatás egyértelműen szétvált és ez nem kritika volt – sokkal inkább tükör. És a tükörbe belenézni minden vezetőnek nehéz, de hosszú távon elengedhetetlen.
Hogyan tovább? Fejlesztési lehetőségek
A vizsgálat nemcsak állapotfelmérés volt, hanem kiindulópont egy fejlesztési tervhez.
Az alacsonyabb coaching szemléleti szinten lévő vezetőknél három fő irány rajzolódott ki:
- Egyéni coaching, melynek fókuszban a legjobbaknál megfigyelt jó gyakorlatok átvétele áll.
- Mentor-program kialakítása a magas coaching szemléletű vezetők bevonásával.
- Célzott tréningek első sorban aktív hallgatás, erőforrás-alapú visszajelzés, fejlesztő kérdezéstechnika témákban.
Ez a három elem nemcsak a vezető működését javítja, hanem közvetlenül hat a csapat teljesítményére is.
Egy vállalat tanuló szervezetként való működése nem csak a klasszikus tréning szerű oktatás módszerein keresztül valósulhat meg. Legalább ugyanolyan fontos, hogy az adott témában kiemelkedő tapasztalattal és készségekkel rendelkező kollégák megmutassák az általuk működtetett jó gyakorlatokat az abban kihívásokkal kűzdő kör számára. Ezzel a cég egésze nyer, mindenki esélyt kap a felzárkózásra.
Mit profitál a vizsgálatban résztvevő szervezet? – avagy visszajelzések az értékesítési vezetéstől
A tanulmány legnagyobb hozadéka nem pusztán annak konklúziója volt – hanem a diagnosztizálási folyamat hatására elindított gondolkodás is, ami a vezetői működés mélyebb megértésének irányába hatott. Az igazgatók számára már az interjúhelyzet is önreflexiós térként működött: a kérdések logikája segített abban, hogy struktúráltabb módon tekinthessenek rá saját vezetői módszereikre. Többen visszajelezték, hogy a beszélgetés során olyan aspektusokra is ráláttak, amelyek addig háttérben maradtak a napi operatív működés sűrűjében.
Emellett kiemelték, milyen hasznos volt szembesülni azzal, hogy vezetői szándékaikból mi az, ami ténylegesen átmegy a csapat felé – és mi az, ami nem.
Az interjúk egyik legérdekesebb tapasztalata az volt számomra, hogy ugyanabban a szervezeti keretben néhány vezető a lehetőségek tárházát látja, míg mások csak lekűzdendő akadályokat és falakat azonosítanak. Utóbb pedig beigazolódott, hogy a pozitív attitűd és a coaching szemléletű vezetési stílus erős korrelációban áll egymással.
Az értékesítési területért felelős igazgatósági tag külön kiemelte, hogy a kutatás többrétegű megközelítése – amely egyszerre épít interjúkra, kérdőíves mérésre és modellalapú értelmezésre – nemcsak objektívebbé teszi a vezetői működés vizsgálatát, hanem arra is alkalmas, hogy pontos képet adjon arról, hogy a szervezetben milyen arányban és mértékben van jelen a coaching szemlélet a vezetői körben. A felmérés eredményeinek egyik legnagyobb erőssége, hogy kézzelfogható tanulságokat és konkrét fejlesztési irányokat fogalmaz meg.
Mit vihet magával az olvasó?
A bizalomra épülő működés nemcsak emberileg értékes, hanem üzletileg is kifizetődő. A kutatás bebizonyította, hogy a coaching szemlélet nemcsak emberi kapcsolatokban, hanem számszerűen mérhető üzleti teljesítményben is versenyelőnyt jelent.
A számok mögé nézni, a vezetőt több dimenzióból látni, és a fejlesztést célzottan építeni – ez az a szemlélet, ami a kutatás alapján a jövőben egyre inkább különbséget tehet jó és kiemelkedő teljesítmény között.
Irodalomjegyzék
Bakacsi, G. (2015). A szervezeti magatartás alapjai. Budapest: Semmelweis Kiadó.
Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18(3), 19–31.
Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1985). The Managerial Grid III. Houston: Gulf Publishing.
Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1988). Management of Organizational Behavior. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
Kuráth G., & Bányai E. (2024). Vezetőfejlesztés a 21. Században. Akadémiai Kiadó. https://mersz.hu/dokumentum/m1255vhs__30/
Kelló É. (2014). Coaching alapok és irányzatok (2014.). Akadémiai Kiadó.
Lewin, K., Lippitt, R., & White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates. Journal of Social Psychology, 10(2), 271–299.
Madai, G., & Kállay, E. (2016). A coaching szemléletű vezetés hatása a szervezeti működésre. Budapest: Akadémiai Kiadó.
Whitmore, J. (2008). Coaching for Performance. London: Nicholas Brealey.
