HR-es szakemberként pályám kezdete óta foglalkoztat az a kérdés, hogy a betanításon túl és a megtartásra irányuló intézkedések, folyamatok mellett, hogyan motiválható és ösztönözhető egy egyén és/vagy csapat arra, hogy képességeit folyamatosan fejlessze, teljesítményét javítsa. Ahogy az érdeklődésem és a szakmai pályafutásom is a képzés/fejlesztés irányába haladt tovább, egyre világosabbá vált számomra: a tematikus képzések – legyen szó akár a rendelkezésre álló idő hatékonyabb kihasználásáról vagy a stressz eredményesebb kezeléséről -, csupán jó elméleti hátteret adnak, jó esetben némi gyakorlattal kiegészítve, tartós szokás-, magatartás-, sőt, viselkedésváltozást azonban a legritkább esetben eredményeznek. Eközben megbízóként a munkáltató és a vezetői kör hosszútávon is jól működő, mérhető eredményeket produkáló megoldásokat vár a humánerőforrás osztálytól. Mit tehet akkor ilyen helyzetben a HR-es?
Ez a kérdés olyan módszerek keresésére ösztönzött, amelyek jelentősen túlmutatnak a hagyományos tréningek lehetőségein és a résztvevő aktív bevonásával, annak tudására, erőforrásaira építve vezetnek el egy újfajta működési módhoz. Így jutottam el a teamcoachinghoz, melyet végül tanulóként, coachként és megfigyelőként is volt alkalmam kipróbálni. Az ICF (International Coaching Federation) megközelítése szerint a teamcoaching – mint a csapatfejlesztés egyre népszerűbb formája – élménye lehetővé teszi egy csapat számára, hogy lépéseket tegyen a fenntartható eredmények és folyamatos fejlődés irányába. Szakdolgozatomban a saját teamcoaching tanulásom útjának a megfigyeléseit, tanulságait gyűjtöttem össze és elemeztem, miközben vállalati környezetben egy éppen folyamatban lévő teamcoaching-alapú vezetőfejlesztési projekt néhány szakaszát figyelhettem meg.
A folyamatot többféle nézőpontból is szerettem volna megvizsgálni: egyrészt teamcoach-hallgatóként új ismeretek megszerzése céljából, emellett gyakorló vállalati belső coachként a már elsajátított tudás birtokában, másrészt a fejlesztés eredményességében érintett HR-esként, aki a megbízói oldalról szemlélődve sokszor csak az elégtelen működés tüneteit, vagyis a jéghegy csúcsát látja -, ahogy az elemzett fejlesztési folyamat teamcoach szakembere olyan találóan megfogalmazta. A többféle szerepkör így lehetővé tette az eltérő nézőpontok összevetését, ezáltal az elemzés objektivitásának megőrzését, valamint új szempontok felvetését saját magam, és más HR szakemberek számára fejlesztési terveik összeállításához.
A szakdolgozatban használt módszertani megközelítésem egy esettanulmány-alapú kvalitatív elemzés volt, amit kiegészítettem egy félig strukturált interjúval a teamcoach-csal, hogy mélyebb betekintést nyerjek az érintettek tapasztalataiba, illetve szakirodalmi forráselemzést is használtam. A fejlesztési folyamat bemutatásához a Vogelauer-modell fázisait vettem alapul, a kapcsolatfelvételi és a munkafázist múlt-, illetve valós időben, a lezárási és értékelési fázist pedig hipotetikusan mutattam be és a szakdolgozatot három fő kérdés köré csoportosítottam:
- Az ICF által definiált teamcoaching kompetenciák közül pontosan melyek azok, amelyek bizonyíthatóan elősegítették és hozzájárultak a vizsgált fejlesztési folyamat hatékonyságához?
- A teamcoachingban lehet-e coaching eszközöktől eltérő intervenciókat alkalmazni, illetve coach szereptől eltérő funkciót betölteni a folyamat sikere érdekében?
- Melyek azok a vállalati körülmények, amelyek elősegítették vagy éppen hátráltatták a teamcoaching sikerét a vizsgált esetben?
Diagnózis
Valamennyi humánerőforrás fejlesztésére használatos módszer alkalmazása előtt célszerű megvizsgálni az adott vállalati és munkavállalói környezetben, hogy mi a kiinduló állapot és ahhoz képest hova szeretne eljutni az érintetti kör a folyamat végére. Vagyis szükséges egy diagnózis és a cél kijelölése. Ehhez a felméréshez ma már sokféle eszköz igénybe vehető, a saját példa esetén az érintett vezetői kör ProfileXT, valamint 360 fokos vezetői felmérést és egyéni interjúkat is alkalmazott, emellett pedig hasznos útmutatóul szolgáltak a HR osztály megfigyelései, illetve egyéb vállalati adatok, működéssel kapcsolatos sajátosságok.
Az alapos előkészítés és a résztvevők egyéni megszólítása kulcsfontosságúnak bizonyult a sikeres teamcoaching folyamat megalapozásához. A PXT, mint eszköz a teljes személyiségen keresztül térképezi fel a munka szempontjából fontos jellemzőket 20 különböző skálán ábrázolva azokat, míg a 360 fokos értékelés egy olyan felmérési eszköz, amelyben az ügyfelet a szervezeti hierarchia több szintjén jelenlévő munkatársai értékelik. Tapasztalatom szerint mindkét módszer megbízható adatforrásként használható a coaching munkában a diagnózis fázisában, melyet a vizsgált esetben még kiegészítettünk a fejlesztési folyamatban résztvevő vezetőkkel készített egyéni interjúkkal. A négyszemközti beszélgetések a vezetőkkel azt a célt is szolgálták, hogy a teamcoaching szerződés már az első pillanattól kezdve elfogadható legyen a csapattagok számára. A teamcoach tudatosan használta ezt az eszközt ahhoz is, hogy a titoktartásról is megállapodjon az érintett felekkel és egyúttal megalapozza a tagok bizalmát saját maga és a folyamat felé. Az egyéni interjúkban használt kérdések:
- Mi fáj, azaz mi az, amin most változtatni szeretnétek?
- Mi az, amitől féltek?
- Mi a vágy, mi az az állapot, amit szeretnétek elérni egyéni és csapat szinten?
A keletkezett adatok vizsgálatakor és a teamcoach-csal készült interjú alapján is megállapíthattam, hogy egy teamcoaching folyamatot mindig célszerű kiegészíteni interjúkkal a pontosabb diagnózishoz és további sikerkritérium adatfelvétel szempontjából, ha minden résztvevővel sikerül egyénenként beszélgetni. Ezzel megalapozható a coaching folyamatban nélkülözhetetlen kétoldalú bizalom és a titoktartás, mint az első szakdolgozati kérdésemben is felvetett legfontosabb teamcoach kompetenciák egyike. Itt utalnék vissza a cikk elején megfogalmazott felvetésre, miszerint a megbízói oldal gyakran csak az észlelt problémákat, a tüneteket, a „jéghegy csúcsát” érzékeli, nem lát rá az összefüggésekre, a pontos háttérre. Belső érdekelt felekként benyomásaikat előítéletek, prekoncepciók befolyásolhatják, információik, ismereteik pontatlanok lehetnek. Egy teamcoaching folyamat segíthet a valódi problémák gyorsabb felismerésében, hogy ezek ne befolyásolják a folyamat minőségét.
Az előkészítő szakaszban keletkezett adatokból már körvonalazódott a fejlesztés iránya, mellyel kapcsolatban fontos megállapításom volt, hogy a megbízóval / munkáltatóval történő célkitűzés sosem elegendő és teljes, a résztvevőknek kell meghatározniuk saját irányvonalaikat, természetesen illeszkedve a megbízói, szervezeti igényekhez. Itt fontos kiemelnem elemzésem egyik legfontosabb következtetését, hogy a cél kijelölését a közös munka során többször is vissza kell ellenőrizni, hiszen az menetközben is változhat és erre fontos lehet már a kezdeti megállapodáskor szerződni a teammel. Egy ilyen folyamatban a cél kitűzése mellett hasznos olyan értékek és fókuszpontok beazonosítása is, amelyeknek a betartásával és fejlesztésével a legrövidebb idő alatt, a legnagyobb eredményt tudja elérni az érintetti kör. A csapattagok megkérdezése, ezáltal bevonása a folyamat alakulásába erősítheti bizalmukat a folyamat irányába, aktív részvételre ösztönzi őket.
Munkafázis
A munkafázis legfontosabb eredményeiként a következő előrelépéseket könyvelhette el a vizsgált csapat: fejlesztési fókuszpontok kijelölése az egyéni bevonódás és felelősségvállalás erősítésére, felismerés problémásan működtetett készségek tekintetében, majd az elköteleződés, hogy ezekben változás szükséges, hogy proaktívabb, felelősségteljesebb működést, magatartást tudjanak működtetni. Ezeknek a felismeréseknek aktív támogatója volt a teamcoach őszinte, önazonos, hiteles működése, mintát adva a csapatnak az ítéletmentességről, a tiszteletről és az őszinteségről is. Ezeken kívül még kiemelkedő szerepet kapott a transzparens kommunikáció, az értő figyelem, az együttérzés, az empátia. A haladást és az eredményességet elősegítő intervenciók közül a tükrözés technikáját, a helyzethez illeszkedő, olykor szelíden provokáló kérdéseket és a kommunikáció fejlesztéséhez az asszertív jogok listáját szeretném kiemelni a coach eszköztárából.
A fejlesztő szakember módszereit elemezve, a coach-csal lezajlott beszélgetésem azt is visszaigazolta számomra, hogy az alapeszközök tökéletesítésén túl mennyire fontos a módszerek, technikák körének folyamatos bővítése is, hogy minél több helyzethez és környezethez tudjon rugalmasan alkalmazkodni a teamcoach. Ez egyúttal válasz volt a szakdolgozatban feltett második kérdésemre is, amellyel azt vizsgáltam, hogy hogyan és milyen körülmények között fontos a teamcoachingtól eltérő szerep (úgy, mint pl. a tréner) és eszközök alkalmazása a folyamatban: ennél a fejlesztési típusnál gyakrabban lehet indokolt kimozdulni a hagyományos coaching keretrendszerből és ebben nyitottnak, rugalmasnak kell maradnia a coachnak.
Hatékonyságot befolyásoló tényezők
Eredményességet elősegítő feltételként azonosíthattam be a résztvevők folyamat iránti nyitottságát, a részvételre vonatkozó megbízói és vezetői elkötelezettséget és valamennyi csapattag tanuláshoz való hozzáállását, kíváncsiságát. Nehézségek egyértelműen abból származhatnak – ahogy a saját vizsgált példa is megerősítette ezt -, hogy a coachingra fordított idő és annak ütemezése nem következetes és tudatos tervezés, megvalósítás eredménye, amely így hátrányt okoz a haladás, fejlődés szempontjából. Ennek következményeként a résztvevők kiesnek a coaching rutinból, vállalásaik elhalványulnak, a teamcoach aktív és rendszeres jelenléte nélkül egymás támogatása is háttérbe szorul.
Más vállalati belső coachok, fejlesztéssel dolgozó HR szakemberek számára hasznos lehet, amikor a saját vállalatuknál zajló folyamatokat tervezik és elemzik, ha elegendő figyelmet fordítanak a projekt alapos és részletes előkészítésére a szerződéskötési, megállapodási szakaszban. A jól lefektetett keretek és a pontos célmeghatározás, a projekt szereplőit érintve a felelősségi körök meghatározása, az elért eredmények folyamatos ellenőrzése elengedhetetlen a sikeres fejlesztés érdekében. Az elemzéshez még kulcsfontosságú lehet: egy szempontrendszer felállítása elemzői oldalról a nézőpontok elkülönítésével, az egyes coaching-modellek szerinti értékelés és a folyamathoz illeszkedő mérőeszközök kiválasztása.
Eredmények, következtetések
A dolgozat során alkalmazott elemzési szempontok vizsgálata és a projekt – e cikk írásakor rendelkezésre álló – eredményei bebizonyították számomra, hogy a teamcoaching hatékony eszköz a vezetőfejlesztésben, azon belül pedig az együttműködés javításában, a csapattagok képességeinek maximális kiaknázásában és a közös célok elérésében. A hatékonyság eléréséért minden résztvevő aktívan felel: megbízó, ügyfél és coach. A hosszútávon is működő eredményekhez azonban következetes és részletes megállapodás, szerződéskötés szükséges a felek között, amely jó viszonyítási alap a projekt előrehaladása során. Ebben felelős szerepe van a teamcoach-nak, a résztvevőknek és megbízói oldalról a munkáltatónak, a HR osztály érintett munkatársainak.
A coaching szemlélet elsajátítása alkalmassá tesz a folyamatos kifelé-, és befelé irányuló reflexióra, segítségével a mindennapi élet részévé válik, hogy egy adott tevékenységet vizsgálva megnézzük: mi az, ami jól ment, mi az, ami kevésbé, ennek mik voltak az okai, következményei és legközelebb hogyan csinálhatjuk még jobban. Ennek a működési módnak a gyakorlása egybecseng az ICF definíciójával, amelyben a teamcoachingot egy közös alkotási, reflektív partneri folyamatként határozza meg, amelynek segítségével a csapattagok a legtöbbet tudják kihozni képességeikből. Hosszútávon mind a fejlesztésben résztvevő, mind a munkáltató, mind a HR osztály számára ez a legértékesebb potenciális eredmény.
Hindrich Szabina – Kommunikációs tanulmányok, rádiós hírszerkesztői évek, majd öt év angliai tapasztalatszerzést, nyelvtanulást követően végül HR szakos közgazdászként helyezkedtem el újra Magyarországon, ahol most már több, mint 7 éve kifejezetten egyének és csapatok fejlesztésével foglalkozom vállalati környezetben. Tudásom, eszköztáram további bővítése volt a célom, amikor elvégeztem a Metropolitan Egyetem Business és Teamcoach szakirányú továbbképzését, így most már coaching szemlélettel és módszerekkel is tudom támogatni mások és saját magam fejlődését.
Felhasznált irodalom:
• Belbin, M. (2018). A team, avagy az együttműködő csoport. (6. kiadás). Edge 2000 Kiadó.
• Kelló, É. (szerk.). (2014). Coaching alapok és irányzatok. Akadémia Kiadó.
• Klein, B. & Klein, S. (2006). A szervezet lelke. EDGE 2000.
• Komócsin, L. (2022). Diadal Coaching Kézikönyv 1. Business Coach.
• Meier, D. (2024). Teamcoaching, Csapatok megoldásközpontú támogatása a gyakorlatban. (6. kiadás). SolutionSurfers Magyarország.
• Rothwell, J. W. & Imroz M. S. & Bakhshandeh B. (2024). Szervezetfejlesztés a gyakorlatban. Így építs hatékony szervezetet. Z-Press Kiadó.
• Starr, J. (2019). Coach szemlélettel a munkahelyen. Coaching Határok Nélkül.
• International Coaching Federation Hungary. (2021). ICF Teamcoach kompetenciák. https://coachingfederation.hu/coaching-kompetenciak-minositesek-kepzesek/icf-coaching/team-coaching-kompetenciak/
• Profiles International Hungary Kft. (n.d.). Checkpoint 360 fokos felmérés. https://profiles.hu/szolgaltatasaink/checkpoint-360/
• Profiles International Hungary Kft. (n.d.). ProfileXT felmérés. https://profiles.hu/szolgaltatasaink/profilext/
