A Magyar Coachszemle „Szívvel vezetni” című számában jelent meg a cikk első része Terjéki Judit és Nagy-Földi Zita tollából: „A szívközpontú vezetők támogatása” címmel (35-38. oldalon). Ennek a témának a folytatásában keresik a választ arra, hogy coachként hogyan támogathatjuk azokat a vezetőket, akik ezen az úton járnak.
Kérdésfeltevésük több kérdést is magában foglal:
Más-e, és ha igen, miben a szívközpontú vezetők támogatása, coachingja?
A rövid válaszunk: Igen, és nem. Talán azzal, hogy miért gondoljuk azt, hogy nem más, egyszerűbb kezdeni: coachként, az ügyfél kísérőjeként az általa megfogalmazott cél eléréséhez adunk az ő személyiségéhez, helyzetéhez, szükségleteihez eszközöket. Ebből a szempontból az, hogy ez a cél a szívközpontú vezetővé válás, vagy az abban való továbbfejlődés, az a coach munkájában egy ugyanolyan cél, mint bármely más, a coachee számára fontos cél.
A vezetőnek, aki ütőképes csapatot szeretne, és a szívéből vezet, pont ugyanazok a témái lehetnek, mint bármely más vezetőnek. A coach-munka szempontjából a különbséget máshol kell keresnünk. hogy hol, ahhoz lássunk néhány példát:
Megtalálni és újrafogalmazni a Miért-et
Szívközpontú vezetőként alapvetően minden, amit a vezető tesz, a szolgáló vezetésből fog kiindulni, ami azt jelenti, hogy vezetői képességeit egy nálánál nagyobb jó ügy szolgálatában teszi.
Sok vezető ezt belső indíttatásból teszi, talán magának sem megfogalmazva küldetését. A coach a pontosan megfogalmazott vezetői vízió, jövőkép megtalálásában és tudatosításában tud segíteni, valamint abban, hogy hogyan tudja ezt a vezető hitelesen átadni a csapatának. A BANI világban, amikor a felvásárlások, összeolvadások, különböző okokból történő átszervezések akár évente is felforgathatják a szervezetek és különösen a munkatársak életét, a szívközpontú vezető helyzete különösen nehéz. Neki magának is szüksége van arra, hogy megélje a változásokkal kapcsolatos érzéseit, megtalálja, és újra tudja fogalmazni a saját céljait úgy, hogy ezek összhangban legyenek az értékeivel, azzal a belső iránymutatással, amely őt magát vezérli. Ezzel a belső munkával párhuzamosan kell a csapatot egy hasonló folyamaton átvezetnie. A változások sebessége, a helyzet törékenysége, a legjobb kollégák megtartásának igénye egy teljesen új helyzet elé állítja a vezetőt: nincs mindig idő arra, hogy először elvégezze a belső munkát, amely végén tiszta, világos célokat tud a csapata elé állítani, fel kell vállalnia sebezhetőségét, és a csapattal együtt kell a változási görbén végigmennie.
Ez történt egy korábbi életében Zitával is. Egy kisebb csapat vezetőjeként dolgozott, amikor a vállalat felvásárlásáról szóló hírt a cég első számú vezetője bejelentette. A felsővezetés előre felkészült, így a kommunikációval, a munkajogi és egyéb folyamatokkal kapcsolatban előre elkészített forgatókönyvek álltak rendelkezésre, melyek szerint Zita is elkezdte a csapatával a változtatásokkal kapcsolatos lépéseket. A bejelentést követő napokban, egy már korábban megszervezett workshopra gyűlt össze Zita és csapata, amelyet a felvásárlástól függetlenül is meg kellett tartani, és annak témáját a cégben zajló változások elvileg nem érintették. A workshop indításakor, bármennyire fegyelmezettek is voltak, Zita érzékelte, hogy a csapattagokat valami egészen más foglalkoztatja. Ekkor félredobva a workshop tervet, vett egy mély levegőt, és azt mondta a csapatának: “Érzem, hogy miben vagytok benne. Nekem is nehéz.” Röviddel ezután előkerültek a dix-it kártyák, és egy őszinte, minden érzelemnek, minden kérdésnek, kétségnek teret adó beszélgetés végén Zitának lett egy megkönnyebbült, hálás csapata. Még nem voltak túl a mélyponton, de az, hogy a csapattagok megélhették és kifejezhették érzelmeiket, valamint megtapasztalhatták, hogy mindenki érzelme, gondolata, kérdése vali, és teljes elfogadást kap, erőt adott a csapat egészének, beleértve Zitát is. Számára is felszabadító volt, hogy elmondhatta saját megéléseit, és ezzel nemhogy rontotta volna, de tovább erősítette vezetői hitelességét, elfogadottságát. Ez a beszélgetés a csapat együttműködésében is egy új fejezetet nyitott meg.
Kialakítani és újra meg újra megerősíteni a csapatot
A változások folyamatosan tépázzák a már kialakult és erős összetartással rendelkező csapatokat is. Hisszük, hogy a vezetői munka sikerességének egyik kiemelkedő mutatója a csapattagok közötti kapcsolódások minősége. A BANI világban dolgozó szívközpontú vezetőnek ez akár a legfontosabb sikermutató is lehet.
Andrea egy kisvállalat ügyvezetője. Több éve dolgozunk együtt azon, hogy egy olyan vezetői csapata legyen, melyre rá tudja bízni a cég napi operatív feladatait, hogy ő a stratégiai kérdésekre tudjon koncentrálni. A munkánk elején volt négy olyan munkatársa, akik a kulcsterületeket irányították, és kíváncsi volt, hogy lehet-e belőlük az a csapat, amelyik őt tehermentesíti. Több csoportos, és egyéni coaching alkalom és tréning, valamint mindenféle változás után a négyfős csapatból egy munkatárs maradt. Ő volt az, aki teljes mértékben azonosulni tudott az Andrea által megfogalmazott célokkal és értékekkel, nyitott volt a saját erősségeivel és hiányosságaival szembenézni és beleállni a helyzetekbe. Kialakult egy olyan kapocs közte és Andrea között, amely a szereteten, tiszteleten és az elfogadáson alapszik. Ahhoz, hogy tovább lehessen lépni, szükség volt társakra. Andrea a korábbi csapatból megmaradt egyetlen munkatársával egyeztetve kiválasztotta az új csapat további tagjait. Velük a kezdetektől fogva azon értékek mentén dolgozott együtt Andrea, amelyre azt mondhatjuk, hogy teljes összhangban vannak a szívközpontú vezetésről kialakított, és széles körben elfogadott alap értékekkel.[1] Ezek közül a legfontosabbak a stratégiai gondolkodás, a széles látókör, a kísérletező kedv, és a nyitottság a saját hibákból való tanulásra, továbbá a szolgáló vezetői attitűd, a felelősségvállalás, és a másik felelősségben tartásának a képessége. Andrea nem tévesztette szem elől a célt – önjáró, egymást támogató csapatot építeni – és képes volt a korábbi csapattal kapcsolatban megtapasztalt kudarcból rugalmasan felállni és újraépítkezni. Mindeközben olyan biztonságos és barátságos környezetet teremtett, amit ő maga a szeretet kultúrájának nevezett el. Ebben a környezetben az első közös workshopon kimondta a csapat, hogy számukra (a szakmaiságon, és az ezzel összefüggő értékek mellett) fontos a szeretet, az elfogadás, az empátia, és az egymás támogatása. Ebben a csapatban, ahol a vezető is nyíltan vállalja azt is, amiben szerinte nincs, vagy kevés a kompetenciája, ott könnyű a csapattagoknak is megbarátkozni saját kevésbé fényesen csillogó tulajdonságaikkal, valamint értékelni a többiek erősségeit, és elfogadni őket a gyengeségeikkel, hibáikkal együtt. Ebben a csapatban a csapattagok bátran kérnek segítséget, bátran vitatkoznak, és őszintén tudnak mindenki és a csapat sikereinek örülni.
A két eset tanulságai
A saját tapasztalatainkból vett esetekkel arra kívánunk rávilágítani, hogy miben más BANI világban dolgozó szívközpontú vezetők támogatása és fejlesztése, melyek lehetnek azok a képességek, amelyeket érdemes fejlesztenünk, mivel érdemes kísérleteznünk, hogyan alakítsuk át a coach-eszköztárunkat.
Nézzük elsőként azokat a témákat, amelyek a mi meglátásunk szerint kiemelkedő fontosságúak lehetnek (Az alábbi felsorolás nem jelent fontossági sorrendet!)
- Támogatni a vezetőt, hogy meg tudja teremteni és fenn tudja tartani a pszichológiai biztonságot a csapatban. Ennek kapcsán a leginkább bevált gyakorlatunk Eric Berne, a tranzakcióanalízis atyja által kidolgozott szerződés[2] modelljének a saját élmény alapú megismertetése a vezetővel. A coaching folyamat, vagy akár egy tréning elején szívesen alkalmazzuk a modellt. A coach és a coachee, a tréner és a csoport, illetve a vezető és csapata között közös megegyezéssel létrejött szerződés pszichológiai szintje teremti meg a szerződő felek számára azt a biztonságos teret, amelyben – anélkül, hogy a TA mélységeiben elmélyednénk – érvényesül a Protection (Védelem) – Permission (Engedély) – Potency (Hatóerő)[3] ismert hármasa. Az így létrejött szerződés mentén később átbeszélhető, hogy ezt a vezető hogyan tudja a legjobban a saját csapatában, saját projektjeiben alkalmazni, és a menet közben bekövetkező változásokra reflektáló újraszerződés is kiváló lehetőség emlékeztetni a vezetőt a szerződésre és abban foglaltak fontosságára.
- A vezető önismeretének, önelfogadásának, önszeretetének megerősítése, valamint az önreflektivitás kialakítása és tudatos alkalmazása.
Mivel mindkét téma jellemzően központi helyet foglal el bármely coaching folyamatban, ezek kifejtésétől e cikk kereteiben eltekintünk, mindössze az ezekkel való kiemelt foglalkozás fontosságát említjük meg.
- Ahogy azt már a fentiekben is fejtegettük a szívközpontú vezetők valószínűleg nem félnek a munkahelyi közegben megjelenő érzelmektől. Ám ez még koránt sem jelenti azt, hogy bátran képesek megmutatni a saját esendőségüket. Brene Brown az utóbbi években sokat tett azért, hogy a sebezhetőség témája bekerülhessen az üzleti beszélgetésekbe. Ha megemlítjük a nevét, akkor valószínűleg sokan bólogatnak majd, viszont mivel a sebezhetőség felvállalása egyfajta érzelmi kockázatvállalást igényel, ezt már igazán kevesen tudják hitelesen megélni a mindennapokban. A BANI világ látszólag keménységre ösztönző kontextusában vezetőként esendőnek maradni nagymértékben múlik az önértékelés, autonómia és énazonosság fejlődésén és alakulásán. Ebben kell segíteni a vezetőket, a szívközpontúakat is.
Ahogy az előbbi téma kapcsán is előkerül a “keménység kontra esendőség” kérdése, úgy sok más hasonló vagylagos ellentétpárral találkoztunk eddigi munkánk során. Csak néhány példa: globális vs. lokális, erősség vs. gyengeség, versengés vs. együttműködés, feladat fókusz vs. ember fókusz, munka vs. magánélet, sebezhetőség vs. vezetői tekintély. Polarizált világunkban hajlamosak vagyunk az ilyen típusú „Nekem igazam van – te tévedsz”[4] gondolkodásra, amely eleve sérülékennyé, törékennyé tesz minket és a kapcsolatainkat, és ezt a helyzetet a BANI világ csak tovább rontja. A szívközpontú vezetőkkel való munkában ezért a “vagy” helyett az “és” logikáját kell alkalmaznunk, hogy támogassuk a vezetőket egy újfajta egyensúly megteremtésében és fenntartásában. Ginny Whitelaw a The Zen Leader c. könyvében[5] mutatja be azt a gyakorlatot, amellyel egy-egy kérdéskör mentén végig tudjuk vezetni a coachee-t egy olyan gondolkodási folyamaton, amely végére a vagylagos ellentétpár két elemét a coachee egy általa jól működtethető, harmonikus állapotba tudja hozni. A gyakorlatot kipróbáltuk egy vezetővel folytatott munkában, aki egy sokak számára ismerős témával – a “nem tudok teljes mértékben megbízni a munkatársakban, szükség van arra, hogy ellenőrizzem őket” – dolgozott. A Whitelaw által bemutatott gyakorlat mentén sikerült megtalálni azokat a zöld és piros jelzéseket, amelyek rávilágítanak azokra a helyzetekre, amikor szükséges váltani, azaz pl. elengedni a kontrollt és több bizalmat adni egy-egy munkatársnak, illetve mikor kell erősíteni az ellenőrzést. Sikerült egy olyan működési mintát kialakítani, amelyben a vezető is és a kollégák is biztonságban, megértve, és elfogadva érzik magukat. S mindeközben a csapat teljesítménye és a csapaton belüli kapcsolatok is javultak.
Nem gondoljuk, hogy minden helyzetre a szívközpontú vezetés a válasz. Ebben is ajánlott megtalálni a minden érintett számára élhető egyensúlyt. Valószínűleg egy érett, tudatos vezető különböző vezetői stílusokat fog használni attól függően, hogy hogyan kezeli a stresszt, kivel kerül kapcsolatba, és éppen mi az aktuális célja, amit el akar érni. Abban, hogy az egyes helyzetekhez a legjobban illő vezetői eszközt, stílust tudja megtalálni a vezető, további segítséget tudunk fejlesztő szakemberként adni.
Véleményünk szerint a szívközpontú vezetés témájával dolgozvanemcsak a témákat, hanem az eszközöket, módszereket tekintve is fókuszváltásra, hangsúlyok áthelyeződésére kell felkészülnünk.
Többet kell az érzelmekkel dolgozni, ami lehet szokatlan, a vezető számára nehezen érthető, elérhető. Coachként érzékenyen, határozottan és bátran kell az érzésekkel, érzelmekkel dolgoznunk, és a coacheera hangolódva, vele összhangban táncolni az ész és a szív hangjaira.
Késznek kell lennünk arra, hogy ha a vezető képes a sebezhetőségét felvállalni, sok új kapu nyílik ki. “A sebezhetőség lényegében azon késztetésünk legyőzése, hogy elrejtsük érzelmeinket, mert a megnyilvánulásuk hatására esetlegesen olyan negatív következményeket kellene elszenvednünk, mint az ítélkezés vagy az elutasítás. Az, hogy milyen mértékben vállaljuk a kitárulkozást/tárulkozunk ki, nagymértékben függ énhatáraink minőségétől”[6]
Mindezek a témák izgalmas új lehetőségeket adnak a coach-nak, hogy spontán, kreatív és kísérletező legyen. Az érzelmekkel, én-határokkal való foglalkozást, az empátiát, és az intuíciót is remekül aktiválják a jobb agyféltekét serkentő eszközök, így a dramatikus-, pl. a belső hang vagy a szerepcsere gyakorlatok, valamint a színekkel, képekkel, hangokkal, zenével, tárgyakkal, és akár a szagokkal való munka.
Fejlesztő szakemberekként magunk is a BANI világban élünk, dolgozunk. Ahhoz, hogy a szívközpontú vezetőket jól tudjuk támogatni, mire lehet szükségünk?
A világban zajló folyamatok erőteljesek, és még nem ismerjük a teljes hatásukat. Azok a rendszerek, amikre eddig támaszkodtunk, megváltozni látszanak – beleértve a kereskedelmi, információs, társadalmi és együttműködési rendszereinket. Ha a megváltozó kontextus új módszereket kíván a vezetőktől, akkor fejlesztő szakemberként nekünk is érdemes elgondolkodni a tudásunk és eszköztárunk felfrissítésén.
Elfogadva azt, hogy a coach azzal, ahogyan a coachee-val való kapcsolatában jelen van, példát mutat, nekünk is rendelkeznünk kell – ha nem is mindegyik, de néhány fontos – tudással, készséggel, kompetenciával, amelyeket a szívközpontú vezetőkkel kapcsolatban eddig felsoroltunk. Néhányat – a teljesség igénye nélkül – kiemelünk:
- Az első és egyik legfontosabb annak tudatosítása, hogy BANI világban élünk. Értenünk kell a fogalmat, valamint azt, hogy ez mit jelent, miben kívánhat másfajta gondolkodást, viselkedést coach és coachee oldalán, valamint e kettő együttműködésében is.
- A saját jól-létünk, belső egyensúlyunk, tartásunk még fontosabb szerepet kap, mint eddig bármikor. Ha mi jól tudunk lenni a minket körülvevő világban, az már biztonságot és reményt ad a coachee-nak, hogy a reziliens állapot elérhető. Ha tudatosak tudunk lenni abban, ahogyan ezt az állapotot mi magunk elértük, és fenn tudjuk tartani, akkor könnyebben tudunk olyan környezetet teremteni a coachee-val való munkában, amelyben ő is megtalálja a saját válaszait, megoldásait arra, hogy hogyan tudja a mindfulness technikákat, relaxációt, a saját és a csapat jóllétével való tudatos törődést a vezetői munkája mindennapi részéve tenni.
- Ugyanennyire fontos, hogy jól bánjunk az érzelmi kapacitásunkkal, hogy mindig nyitott szívvel, szeretetteljes elfogadással, és empátiával tudjuk bármely ügyfelünkkel dolgozni. A fő kérdés az, hogy saját magunkban hogyan tudjuk azt az egyensúlyi állapotot fenntartani, amelyben a stabilitás és a teljesítmény nem vagylagos ellentétpárként jelenik meg a gondolatunkban. Ginny Whitelaw Zen Vezetőjének analógiájára: Legyünk Zen Coachok!
- Hisszük, hogy a belső stabilitással, kiegyensúlyozottsággal rendelkező coach tudja jól feltérképezni nemcsak a coachee és rajta keresztül akár a teljes általa vezetett csapat, de saját érzelmi klímáját. Mindez akár egy új attitűdöt is jelenthet: mennyire tudok coachként hozzáférni saját érzéseimhez, egyfajta példát mutatva a coachhe-nak, hogy lássa, érezze, hogy lehet eredményesen dolgozni úgy, hogy szívvel vagyunk ott. Saját tapasztalatunk alapján a fejlesztő folyamat hatékonyságát javítja, ha szeretetteljes kapcsolatban vagyunk a coachee-val.
Cikkünkben kifejtettük, hogy a BANI világ törékeny kontextusában a vezetőknek szükségük van arra, hogy megéljék a változásokkal kapcsolatos érzéseiket, megtalálják, és újra tudják fogalmazni a saját céljaikat összhangba hozva azokat belső értékeikkel.
Ez ugyanúgy igaz ránk fejlesztő szakemberekre is: a BANI világ érthetetlen, és kiszámíthatatlan volta elő fogja hívni a bátran kísérletező, spontán kreatív én-részünket, amelyik rá meri bízni magát a megérzéseire és rögtönöz, ha kell.
Mi magunk is kipróbálhatjuk a fentebb már említett, Natalie Nixon-féle 3I modellt:
- informálódjunk, hogy milyen új tudást, eszközöket sajátíthatunk el, amely kiegészítheti meglévő coaching eszköztárunk
- improvizáljunk és néha a megszokott kérdések feltevése helyett használjunk más – akár az intuíciót is remekül aktiváló a jobb agyféltekét serkentő eszközöket (fentebb már említettünk ebből párat) – elfogadva, hogy ezek még nem feltételen mennek majd olyan könnyen, mint a rendszeresen használt és kedvelt eszközeink használata
- hallgassunk az intuíciónkra és nem csak az ügyfelünk segítésében: ismerjük el azt is, ha az ügyfél témája minket is sebezhetővé tesz, mert dolgunk van vele.
Vagyis nem árt folyamatosan táplálni a kíváncsiságunkat, és reflektálnunk saját fejlődésünkre, emberi és coach identitásunkra. Ebben pedig a szupervízió ad lehetőséget, hogy közelebb kerüljünk ahhoz, milyen coachok vagyunk, miért vagyunk coachok, mi a belső motivációnk vagy hogyan tudjuk fejleszteni azt a képességünket, hogy érzékeljük, mi történik egy ülés közben, az ügyfélkapcsolatban. Ugyan a coachok etikai kódexe is előírja rendszeres szupervíziót, mi mégis olyan szempontból említjük, hogy ezzel is mintát adhassunk a saját ügyfeleinknek: alázattal, készen az önmagunkkal való találkozásra beleengedjük magunkat egy segítői kapcsolatban az ügyfél szerepébe.
Lábjegyzetek:
- Joel B. Bennett, Susan Steinbrecher: Heart-Centered Leadership Lead Well, Live Well, Steinbrecher & Associates, 2022 valamint https://debcrowe.medium.com/the-power-of-heart-centered-leadership-e64a93dadef9 Letöltés: 2023.06.22. ↩︎
- Az általunk használt megközelítés a Julie Hay által kidolgozott 3 szintű szerződés modell, az általa 3P-nek (Procedural, Professional, Psychological) megközelítés. Lásd: https://juliehay.org/wp-content/uploads/2020/01/Coaching-Contract-Set-Up-IDTA-News-Jun-2011.pdf letöltés: 2023. 10. 29. ↩︎
- A három fogalmat a Háttér Kiadó Kft. elektronikus TA fogalmi szótára definiálja: http://www.hatterkiado.hu/sites/default/files/TA-fogalmi-szotar-_v1.0_2013-10-31.pdf 12. oldal, 27. oldal, 43. oldal, 99. oldal Letöltés: 2023. 10. 29. ↩︎
- Edward de Bono: Edward de Bono: Nem minden fekete vagy fehér. A kreatív gondolkodás természetrajza. Ford.: Bozai Ágota. HVG Könyvek, Budapest, 2011. ↩︎
- Ginny Whitelaw: The Zen Leader 10 Ways to go from Barely Managing to Leading Fearlessly Carreer Press, 2012. ↩︎
- lásd itt: https://mindsetpszichologia.hu/a-sebezhetoseg-mint-erzelmi-kockazatvallalas 2023. 10. 29. ↩︎
IRODALOMJEGYZÉK:
James Cascio írása a BANI koncepcióról: https://medium.com/@cascio/human-responses-to-a-bani-world-fb3a296e9cac Letöltés: 2023. 11. 02.
Buda Béla: Empátia – a beleélés lélektana, Gondolat Könyvkiadó, 1985.
Diana Renner – Steven D’Souza: A nemtudás Hogyan formáljuk versenyelőnnyé a bizonytalanságot? HVG Könyvek, 2016.
Natalie Nixon: Kreativitásugrás – A kíváncsiság, az improvizáció és az intuíció alkalmazása a munkában, Pallas Athéné Könyvkiadó Kft.2020.
Julie Hay: Transactional Analysis for Trainer, Sherwood Publishing, 2012.
Elektronikus TA fogalmi szótár Háttér Kiadó Kft. http://www.hatterkiado.hu/sites/default/files/TA-fogalmi-szotar-_v1.0_2013-10-31.pdf Letöltés: 2023. 10. 29.
Brene Brown: Bátraké a boldogság, Bookline Könyvek, 2013.
Edward de Bono: Edward de Bono: Nem minden fekete vagy fehér. A kreatív gondolkodás természetrajza, HVG Könyvek, 2011.
Ginny Whitelaw: The Zen Leader 10 Ways to go from Barely Managing to Leading Fearlessly, Carreer Press, 2012.
Nagy-Földi Zita
Nagy-Földi Zita kifejezetten jó barátságban van a változásokkal, erre épül a személyes életútja és szakmai karrierje is. Fejlesztő szakemberként első sorban az emberi működésekre és a változással való kapcsolatunkra szereti irányítani a figyelmet, hiszen ez az egyéni vagy akár szervezeti rugalmasságunk alapja is.
Egyetemi diplomáját műszaki menedzserként szerezte, így több műszaki területre is rálátása volt. Több mint 10 éves HR pályafutása során dolgozott HR projektmenedzserként, HR Business Partnerként, trénerként és változásmenedzserként is. A Vodafone Magyarországnál szervezetfejlesztési vezetőként ő felelt a vállalat toborzási, szervezetfejlesztési és kultúratranszformációs stratégiájáért. Jelenleg a Corvinus Egyetem Vállalati belső és vezetői coach képzésére jár.
Terjéki Judit
Pénzügy szakos közgazda végzettséggel rövid időn belül a számok helyett az emberek felé fordult, majd humán erőforrás menedzsment szakközgazdaként különböző szervezetekben sokfajta HR szerepkörben dolgozott. Közel 20 éve szabadúszóként szervezeteket, csoportokat, csapatokat és egyéneket támogat abban, hogy az általuk megálmodott változtatásokat meg tudják lépni. Szervezetfejlesztő, HR tanácsadó, tréner és Watson coach.
