Röviden bemutatom, hogyan került a professzionális coaching az agilis coachingba.
Röviden, mert nem elevenítem fel az agilitás születését, arról sem írok, mi az az agilitás, vagy agilis módszer, vagy agilis management stb. Sőt, még arról sem, mi az agilis coaching. Az érdeklődő olvasó erről számos jó, és még több borzalmasan rossz leírást talál[1]. Azt gondolom, hogy jelen mikrotörténelmi írásom megértéséhez tökéletesen megfelelő az az ismeret, amivel olvasóm rendelkezik az agilitásról.
Bár maga az agilitás, az agilis termék fejlesztés alig több, mint két évtizede született, s így az agilis coaching is igen fiatal, mégis alig-alig áll rendelkezésünkre írott munka a kialakulásáról. Ilyen források hiányában interjúkat készítetettem azokkal az agilis mesterekkel, akik az agilis coaching születésénél jelen voltak, sőt, alkotó módon vettek részt ezen fiatal diszciplina létrehozásában. Ez a cikk jelentős részben ezekre az interjúkra épül.
A vadnyugati agilitás kora
Az Atlanti óceán túlpartján járunk (Vadnyugaton), valahol a 2000-es évek elején. Főszereplőnk (most, mert később más lesz majd) Michael Hamman. Ő úgynevezett technikai coachként[2] működött, ma már inkább mentornak neveznénk, nem coachnak (bár azt tapasztalom, az USA-ban a coach szó más módon használatos, mint nálunk). Ő ezen működése során már igen korán felismerte, hogy az igazi kihívásokat a szociális, kapcsolati és pszichológiai aspektusok jelentik (Hamman, 2021. március 22.). Ezért már pályája elején jelentős transzformatív tréning és facilitatív transzformációs tapasztalatokra tett szert – elsősorban Werner Erhard[3] tréningjein, az úgynevezett EST szemináriumokon képződött a 80-as évek közepétől (Hamman, 2021. március 22.). Természetes volt számára a fejlesztő csoportokkal, korai agilis csapatokkal facilitatív módon dolgozni. S mivel hamarosan professzionális coachingot is tanult és minősítést is szerzett, a coaching eszköztárat is beépítette a munkájába. Ennyire nem rövid a sztori, ezzel még nem került be a professzionális coaching az agilis coaching kánonba (ez utóbbi sem létezett még akkor).
2004-ben Hamman felkérést kapott, hogy coacholjon néhány agilis fejlesztő csapatot egy nagyvállalatnál, amely éppen az agilis működést próbálta bevezetni (Hamman, 2021. március 22.). Ez a vállalat, a Capital One (egy pénzügyi szolgáltató) az agilis coaching fejlődése szempontjából egy rendkívül fontos állomás. Hamman külsősként itt tulajdonképpen scrum master szerepben[4] volt. Ebbe a munkába nagyon korán bevont projekt managereket, tulajdonképpen shadowinggal mentorálta őket a scrum master szerepre. Ezáltal, és ennek megismétlései során Hamman egyre kevésbé volt már scrum master, egy új szerepe kezdett kialakulni. Ennek megfogalmazása, dokumentálása során formálódott meg számára az agilis coach szerep és megnevezés, bár Hamman nem utal magára úgy, mint a fogalom megalkotójára (sőt, explicit azt mondja, „nem akarja azt állítani, hogy ő alkotta meg” (Hastie, 2021)
A szerep formálódott, kezdetben rengeteg próbálkozással operáltak és számos feltételezéssel éltek. A kialakult és végül bevált képzési modellben két szinten tanítottak: scrum master tanonc és inas. Tanonc az lehetett, akivel kapcsolatban a működése, egyénisége alapján Hammanban kialakult az az érzés, hogy jó scrum master lehet (Hamman, 2021. március 22.). Az inasok pedig érdeklődtek a szerep iránt, de nem volt garancia arra, hogy scrum masterré képződhetnek. A képzés lényeges elemei a shadowing és az azt követető debriefing (utólagos megbeszélés, elemzés) voltak. Ezek máig fontos építőkövei a scrum master és az agile coach tanoncságnak. Így az agilis átalakulás során egy valódi tanuló környezet alakult ki, amiben fél év alatt 5-6 scrum master képződött ki. A modell termékenynek, hasznosnak bizonyult, és hamarosan egy belső minősítési folyamattá nőtt, egy kompetencia alapú modellé vált (Hastie, 2021). A három lépcsős modell egyik szereplője vált agilis coachcsá, aki a scrum mastereket képzi és coacholja. Ez volt az agilis coach szerep első formális megfogalmazása.
Az organikus fejlődés kora
Ebben az időszakban csatlakozott szintén külsős coachként, tanácsadóként a Capital One-hoz Michael Spayd és Michael Vizdos.
Közülük Spayd akkorra már több olyan, jellemzően nagy szervezetnél dolgozott külsős tanácsadóként, amelyek agilis átalakulást tűztek ki célul, például a 15 hónapos termék fejlesztési és kiadási ciklust 90 naposra rövidítését. Egy ilyen, változáskezelési szempontból is „teljesen őrült terv” (Hastie, 2021) megvalósításához bevontak néhány „nagy öreget”, akik a sport edzőkhöz hasonlóan működtek gyakran csapatok mellett, de jellemzően inkább (csak) egyének mellett. Fontos azonban a történet szempontjából, hogy Michael Spayd még korábban, 2001-ben részt vett Jean Tabaka csoport facilitátor képzésen (Hastie, 2021), azaz ő nem csak a technikai oldalt ismerte, de képzettsége és tapasztalata volt a „soft” dolgokban is (hasonlóan Michael Hammanhoz).
Spayd és Vizdos is a Hamman által megfogalmazott új agilis coach szerepbe léptek be, tehát scrum mastereket is képeztek, coacholtak és a csapatokkal is dolgoztak. Az agilis coaching története szempontjából fordulópontnak tekinthetjük, hogy 2005. májusában Lyssa Adkins scrum master szerepbe került a Capital One-nál friss alkalmazottként (miután otthagyta korábbi állását, PMO, projekt iroda vezető volt). A Capital One-hoz is project manager szerepre vették fel eredetileg, de az agilis átmenet őt is érintette, és Scrum Master lett. Ő lett az egyik első olyan scrum master a Capital One-nál, aki az új modellben tanult (Hastie, 2021). Mike Vizdos lett az agilis mentora.
A belső képzési programban való részvételre Adkins úgy utal, hogy a tudása és a készségei gyorsabban és magasabbra fejlődtek mint azoké, akik nem vettek részt ebben a fejlesztési programban (Hastie, 2021). Ebben a képzési program kiforrottsága mellett közrejátszottak Vizdos sajátos módszerei, melyek néha akár az extrém jelzőtt is kiérdemelték: transzformatívnak bizonyultak Adkins számára (Adkins, 2010, 183. oldal és Adkins személyes közlése, 2013, hivatkozás nélkül, illetve Morse, 2021). Adkins úgy utal erre, hogy Vizdos olyan volt, mint a víz, semmi nem tudta felbosszantani (Morse, 2021): hangtalanul megjelent ott, ahol Adkins a régi, 14 év projekt vezetői múltjából hozott mintákkal („kristály tiszta projekt menedzser volt” utal erre Vizdos (Morse, 2021)), elsősorban kontrollálással, „megmondással” próbált operálni, de mentora megakadályozta ezt egy sajátos, nem konfrontatív stílusban.
Érdekes szál, amire Vizdos utal, hogy mentorként ebben az időben ment végbe benne is az a változás, hogy ezt szelíden, direkt kontroll nélkül tudja gyakorolni „nehéz volt befognom a számat és hagyni, hogy történjenek a dolgok” (Morse, 2021). Mentori stílusa, melyet jelen cikk szerzőjének is volt szerencséje megismerni és éveken át élvezni, ebben a gyümölcsöző együttműködésben alakult ki (Morse, 2021).
Ez a közös munka, és a szakmai kapcsolat is Lyssa Adkins és a 3 Michael között 2006. áprilisában utóbbiak külső tanácsadói megbízásaik megszűnése nyomán megszakadt[5].
A professzionális coaching megjelenése az agilis coachingban
Spayd-nek 2006 körül volt a munkahelyén egy kollégája, akivel közös helyiségben dolgozott és aki professzionális coach volt. Spayd ezidőtájt még semmit nem tudott a coachingról, ám egyszer hallotta, ahogy a szobatárs kolléga egy coachee-val telefonon beszélt, telefonon keresztül coacholt. S bár csak a beszélgetés egyik felét hallotta, az nagy benyomást tett rá: elhatározta, hogy maga is elkezd coachingot tanulni (Hastie, 2021). Az is inspirálta, hogy akkorra már – és ez pontosan felidézték – magát, magukat agilis coachként aposztrofálták, ám – Lyssa Adkins visszaemlékezése szerint, Spayd rendszeresen mondata: „agilis coach-nak neveznek minket, de valójában a coachingról fogalmunk sincs”, illetve, hogy „a coachingnak egy egész univerzuma van” (Adkins, 2020). Ez jelentéssel és jelentőséggel akkor kezdett töltődni, amikor Adkins azt vette észre, hogy rendre hasonló problémákba futott bele: „nem tudok segíteni olyanokon akik ellenálltak valaminek”, illetve bizonyos személyiség típusok okoztak neki fejtörést, ezekben a helyzetekben nem találta magát elég hatékonynak, hatásosnak. Épp ezidőtájt teljesen véletlenül beszélt Spayddel, és ekkor említette Spayd, hogy a Coach Képző Intézetnek (Coaches Training Institute, CTI) van egy új képzése. Adkins megnézte a képzési lehetőségeket, volt egy hétvégi program illetve egy 1 éves vezetőképző program előkészítője és ugyan nem kezdte el azt az 1 éves tréninget akkor, csak a hétvégi programot, de ami azon a hétvégén és ahogy a képzésen történt vele vezetett oda, hogy életében először elment coachhoz, majd a következő évek során CTI összes elérhető co-active coaching tréningjét elvégezte, első minősítését 2007-ben Life és Executive coachingban kapta (Adkins, 2020).
Coaching ismereteit sikeresen kezdte használni agilis coach munkájában. Így tehát először Spayd-en keresztül, majd Spayd által inspirálva, Adkins által is kezdődött el a professional coaching elemeinek megjelenése az agile coachingban.
Adkins 2009-ben kereste meg ismét Michael Spaydet, és ekkor fogalmazták meg, hogy szükség van egy, az agilis coachok fejlődését támogató szervezetre. 2010 júliusában tartották első tréningjüket Bostonban, majd 2011-ben alapították meg az Agile Coaching Institute-ot (ACI), ami agilis coach képzés egy évtizeden át legfontosabb és elsőszámú központja lett (Adkins, 2020); akár az agilis coaching CTI-nek (Coaches Training Institute) tekinthetjük.
Az agilis coaching aranykora (2012 – 2017)
Lyssa Adkins 2013-ban Michael Hamman-t is meghívta, hogy csatlakozzon ACI-hoz. Hamman ekkoriban főleg management workshopokat tartott, vezetőfejlesztéssel foglalkozott. A tréningjei magukba foglalták annak a transzformatív workshop formátumnak számos aspektusát, amelyeket Erhardtnál az EST-ben megtapasztalt, megismert. Hezitált elfogadni ezt a meghívást a ACI-be, mert bizonytalan volt, hogy meg tud-e ott is teremteni hasonló transzformatív tanuló környezetet, mint ami a saját képzésein már természetes volt számára. Némi habozás után úgy döntött, hogy megfigyelőként részt vesz Adkins és Spayd egy agile coaching workshopján. Itt megnyugodva tapasztalta, hogy hasonló transzformatív környezetben folyik a képzés, mint amit ő is kedvelt és használt:
„Néztem őket, ahogy tanítanak és azt gondoltam, ez fantasztikus. Igen, csináljuk együtt. És így csatlakoztam hozzájuk.”
Végül ez nem meglepő: Spayd és Adkins a CTI-ben tanultak co-active coachingot, ennek az intézetnek az egyik létrehozója a co-active coaching egyik alapító mestere, Henry Kimsey-House, akitől Spayd és Adkins is tanultak, s aki maga is EST alumni volt, azaz Werner Erhardtól tanulta a transzformatív tanuló környezet kialakításának művészetét, ahogy Michael Hamman is.
Az ACI számos új képzést dolgozott ki és kínált folyamatosan: az agile team coach és az agilis facilitátor mellett később megjelent a coaching stance, majd az agile coach bootcamp végül a nagy sikerű bentlakásos agile coach cohort.
Hamman szerint az ACI fő érdeme az agilis coaching világában kettős. Egyfelől előtérbe helyezte az agilis coach mindset-jét (szemlélet és gondolkodás módját), illetve az agilis coach tudatosságának fontosságát. Másfelől egy modellt, példát adott a transzformatív tanuló környezet megteremtésére. A hallgatók, akik valamelyik ACI tanfolyamot elvégezték a képzés során megismerték és felismerték: tanítani és mentorálni más agilis szereplőket (ami az agilis coach fontos feladata) nem egyszerűen új technikák megtanítását jelenti, hanem azt is, hogy egy olyan környezetet is megteremtünk a tanuláshoz, ami a tudatosságot elmozdítja a hallgatókban. Sok egykori ACI diák életre szóló szemlélet és gondolkodásmód változást tapasztal meg ezeken az alkalmakon[6].
Az agilis coaching kanonizálása, a minősítő rendszer
Michael Spayd szerint a minősítés (certification) „toxikus szó” volt a 2010-es évek elején (Hastie, 2021), jellemzően érdektelennek és értéktelennek gondolták az agilitás és a szoftverfejlesztés vidékén tevékenykedők. Ennek egyik oka az volt, hogy pl. a Scrum Szövetségnél (Scrum Alliance) igen könnyen lehetett minősítést szerezni (pl. a Certified Scrum Master (CSM) és a Certified Scrum Product Owner (CSPO) olyan minősítések voltak, amiket egy néhány napos tanfolyam elvégzése után meg lehetett szerezni, a CSPO esetében nem is volt más feltétel, csak a tanfolyamon való részvétel).
Emiatt az ACI törekvéseiben kezdettől nem arról volt szó, hogy így vagy úgy nevezheti-e magát egy agilis szereplő, és ehhez könnyedén „license”-t is szerezhet, hanem hogy valóban professzionális tudással rendelkezik-e az adott területen. Az ACI egy valódi kompetenciákat adó, azokat mérő és értékelő minősítő rendszert igyekezett kidolgozni, ehhez a munkához már 2011-ben hozzáláttak. Ebben mind Lyssa Adkinst, mind Michael Spayd-et jelentősen befolyásolta a professzionális coaching tanulmányaik során megismert, általuk igazán nehéznek megélt minősítési folyamat (Hastie, 2021).
Az agilis coach kompetenciák rendszerét 2011 nyarán dolgozták ki, majd az Agile 2011 konferencián mutatták be és hamarosan publikálták az Agile Coaching Institute weboldalán (Spayd, 2011).
A kompetencia modellt képzési és minősítési keretnek is szánták, ezért kezdettől fogva szorosan együttműködtek az International Consortium for Agile-lal (ICAgile-lal), tulajdonképpen ez az ICF, az International Coaching Federation agilis világ beli megfelelője. Spayd fő törekvése a globális és világos, kompetencia alapú minősítési rendszer volt, ami példának tekinti és alapul veszi az ICF ACC és PCC minősítési rendszerét. Erre az ACI fent hivatkozott közleménye (Spayd, 2011) explicit utal is, megfogalmazva, hogy annak, hogy az agilis coaching egy komoly foglalkozás legyen szükséges előfeltétele a kompetencia modell megléte. Adkins számára pedig az volt fontos cél, hogy „filozófia agnosztikus” legyen a rendszer.
Ez a munka 2013-ban fejeződött be, és az ICAgile az agilis coach minősítési rendszer kompetenciáinak megfogalmazásához jelentős mértékben felhasználta az ACI modelljét, azonban sikerült elkerülni, hogy önmagában ez a keret adja a kompetencia modellt. Adkins rámutatott: az hogy jó munkát végeztek egyebek mellett azért abból is látható, hogy a saját képzési programjaik akkor még nem feleltek meg a kompetencia modellben megfogalmazott követleményeknek, az Agilis team coach képzésüket átalakították, kibővítették, hogy eleget tegyen az ICAgile minősítési követelményeinek (Hastie, 2021).
A továbbiakban ezt a tréninget más agilis tréning szolgáltatók is átvették, license-elték az ACI-tól, illetve megjelentek olyan képzések is, amik más alapokra épültek, más módon hoztak létre tanuló környezetet, de megfeleltek az ICAgile „Team facilitation and Coaching” track követelményeinek.
Az agilis coachingban a professzionális coaching alapjai megfelelőek és elegendőek, s üzleti kontextusban már ez, ennek használata is radikális változást hoz. Adkins szerint, akár már az is óriási hatású, hogy az agilis coach értő figyelemmel meghallgatja a másikat és segíti, hogy felfedezze a saját gondolkodási folyamatát (Adkins, 2020).
Az agile coaching gyakorlásához aktív hallgatás (co-active szóhasználattal level 2 listening), önszabályozás (self management), hatásos kérdések (powerful questions) és visszatükrözés, direkt kommunikáció (articulation) szükséges. Ezek alap (“foundational”, Adkins) coaching készségek, amiket minden irányzat, iskola tanít és nevez valahogy.
„Ez a négy lényegében elég az agile coachinghoz szerintem.” (Adkins, 2020)
Spayd, Hamman és Adkins is a Coaches Training Institute (CTI) coach képzésére jártak, és az a co-active coaching iskola egyik első képzőhelye volt. Ezért az agilis coaching szótárába a co-active coaching fogalmai, megnevezései, technikái és természetesen szemléletmódja, szemléletmódjának kifejeződései és kifejezései kerültek be (kezdetben).
Ahogy Adkins megfogalmazta: „ezek voltak azok a coach iskolák amikről akkor tudtam, és ezek voltak azok az eszközök, amiket bevittem az agilis coachingomba és amikről blogoltam” (Adkins, 2020).
Az agilis coach képzések ezeket az alapismereteket tanítják és a résztvevők ezeket az eszközöket gyakorolják a tréning során (illetve munkájukban). Az agilis coach minősítések megszerzéséhez nem szükséges más (professzionális) coaching ismeret, gyakorlat vagy minősítés megszerzése.
Később, ahogy a fent megnevezett három[7] agilis coach iskola alapító más professzionális coach képzéseken is részt vett (pl. Adkins és Spayd is a CRR Global Organization and Relationship Systems Coaching programján) az eszköztár és szemléletmód tovább gazdagodott – ez például az agilis coaching konfliktus modelljében rajzolódik ki szépen (Adkins, 2010).
Záró gondolatok
Az idézett és hivatkozott interjúimból és más forrásokból nagyon szépen kirajzolódott az agilis coaching evolúciója, szerves fejlődése. Szinte kizárólag a technikai coachingból indult a fejlődés. A szinte kizárólag közbevetés arra az érdekes körülményre utal, hogy sok agilis coach „elődünk” természetes coaching készségekkelrendelkezett, érdekelték az emberek, szociális és emocionális kapacitásuk jelentős, fejlett volt. Ez az organikus fejlődésnek fontos alapja, és egyben katalizátora volt.
A scrum master/agilis coach munka során megjelent az igény például ellenállások kezelésére, ami jó körülményt teremtett a coaching alkalmazására. Ugyanakkor több véletlen mozzanat is segítette, hogy a professzionális coaching viszonylag korán elkezdett megjelenni az agilis coachingban.
S ami mindezek mellett hihetetlenül izgalmas: számos más kiinduló pontot találtam, melyek közül számomra a legérdekesebb és a legtöbb történeti szálon megjelenő mozzanat Gerry Weinberg csoportjai illetve Werner Erhard szemináriumai voltak. Ezeken keresztül pedig egy lépésben eljutunk Virginia Satirhoz illetve Carl Rogershez, Weinberg Satirtól, Erhadt pedig Rogerstől tanult. Közös gyökerek az agilis coachingban és a professzionális coachingban!
Ám ez még nem ad választ a címben feltett kérdésre: coaching-e az agilis coaching. Pontosabban azt a kérdést feszegettük, mi a kapcsolata az agilis coachingnak a professzionális coachinggal? A válasz: az agilis coaching egyik kompetenciája az alapfokú (foundational) professzionális coaching.
Vargyas Miklós
Vargyas Miklós: Agilis szakember, tréner, coach. Számos vállalat agilis átlalakulását és fejlődését segítette, segíti. Agilis szerepkörökben dolgozókat mentorál, coachol. Néha tanácsot is ad. Dolgozik csoportokkal is, mostanában a csoportos mentorálással kísérletezik.
Felhasznált irodalom
Lyssa Adkins: Coaching Agile Teams, Pearson, 2010.
Michael Spayd: Developing Great Agile Coaches Towards a Framework of Agile Coaching Competency – Part I, Agile Coaching Institute, 2011.
Forrás: https://www.agilecoachinginstitute.com/wp-content/uploads/2011/08/Agile-Coaching-Competencies-whitepaper-part-one.pdf, letöltve 2013. november 10.
Interjúk
Az általam készített videóinterjúk: az interjú alanya, az interjú időpontja és a beszélgetés teljes hossza (perc:másodperc, illetve óra:perc:másodperc formában):
Lyssa Adkins, 2020. november 11. 29:02
Michael Hamman, 2021. március 22. 28:36
Michael Vizdos, 2021. április 6. 21:36
További video interjúk, és podcast-ok, melyeket nem én készítettem és a munkám során forrásként felhasználtam:
Leslie Morse: The Richness & Reflection of Mentorship – Coaching Agile Teams Mini-Series in Women in Agile, közzétéve 2021. április 15. Forrás: https://soundcloud.com/womeninagile/the-richness-reflection-of-mentorship-coaching-agile-teams-mini-series-2115, , letöltve 2021. április 18.
Shane Hastie: Roots and Routes of Agile Coaching, Agile 20 Reflect Festival, February 2021, közzétéve 2021. március 4. Forrás: https://www.youtube.com/watch?v=VtzvxzCbebc, letöltve 2021. március 25.
[1] Hogy ne kelljen keresgélni, csak egy mondatban: az agilis coaching az agilis csapatok és szervezetek támogatása abban, hogy az agilitást megfelelően használják.
[2] Ez azt jelentette, hogy a technikai dolgokban, elsősorban számítógép programozásban nyújtott támogatást.
[3] Amerikai szerző és előadó, az Erhard Seminars Training (EST) alapítója. 2012-ben a Financial Times egy cikkében így írt róla: „hatása messze túlmutat azon a néhány millió(!) emberen, akik a tréningjein végeztek; aligha lehet találni olyan önfejlesztő könyvet vagy management tréning programot, ami nem kölcsönöz valamit az ő elveiből.” (V.M. saját fordítása az angol eredetiből)
[4] Az egyik elterjedt agilis működési keret, a scrum egyik fontos szereplője, csapat facilitátor.
[5] Lyssa Adkins és Michael Vizdos személyes kapcsolata folyamatosan fennállt, mert egy utcában laknak, 5 ház távolságra, de munkakapcsolatuk ezzel lényegében lezárult (Adkins személyes közlése, hivatkozás nélkül).
[6] Jelen cikk szerzője 2012-ben, 2016-ban és 2018-ban vett részt ACI képzéseken, ezt az állítást meg tudja erősíteni.
[7] Igazából négyen voltak, de egy mellékszálat most terjedelmi okokból levágtam. A negyedik név Deborah Hartman-Preuss. Ő a newfieldi ontológiai coach iskolában is tanult.
