Szerencsés változásokon ment át a magyarországi vállalkozói kör az elmúlt évtizedben, ha a tanácsadás szempontjából nézzük. A coachingot és vezetői tanácsokat egyre inkább igénybe vevő vállalkozók jelentős fejlődést tudnak elérni szervezetükben saját vezetői munkájuk átalakításával.
Írásunkban a hazai középvállalati kutatásokra épített néhány módszerre és annak gyakorlati hatékonyságára szeretnénk rámutatni. XXI. századi innovátorként nem kell újra feltalálni a spanyolviaszt, mert már ismert elemek kombinációból is ragyogó lehetőségekre bukkanhatunk. Tanácsadói és vállalkozói tapasztalataink alapján szeretnénk egy nagyon gyakori vezetői dilemmára rámutatni, amely jelentős fejlődési hátrányként jelenik meg a középvállalatoknál.
- Változások a középvállalatoknál
Egy 2014-ben indított kutatás (Kurucz, 2015) alapján megvizsgáltuk, hogy milyen új jegyeket találunk napjaink változásmenedzsmentjében, továbbá hogy ezekre mennyire alkalmasak a standard változásmodellek leírásai. A változásokkal kapcsolatos megállapítások külön-külön is megjelentek már, de pár gondolat erejéig ezeket most is áttekintjük. Az említett kutatás a felé a gondolat felé irányít bennünket, hogy a vállalkozásoknak és a KKV-vezetőknek természetesnek kell venniük a változások bekövetkezését és cégükben az erre vonatkozó új projekteket. Tudomásul kell venniük, hogy a változások állandóan jelen vannak a szervezetben, és így a napi munkájuk része lesz a változások menedzselése. Ez két következménnyel jár: igyekezni kell változásmenedzserekké válni módszereikben és attitűdjükben egyaránt, vagyis nem szabad erősen a status quo fenntartásában hinniük, és azt támogatniuk. A változások „egymásra futnak”, és komoly döntési helyzeteket fognak előidézni. Ilyenkor a korábban meghozott döntésekbe vetett bizalmuknak nem szabad, hogy gátló hatása legyen a következő döntésre. Igaz, a változások eredményességének ilyen módon történő tervezése gyakorlatilag nem lehetséges az információk és adatok ismerete hiányában. Másfelől látható, hogy a változások a szervezet nagy részére hatással lesznek.
A KKV-k (de talán megkockáztathatjuk, hogy nagyobb társaik is) folyamatosan egy változásfolyammal néznek szembe. A változások nem egyenletes ütemű, de folyamatosan jelenlévő halmazával kell megküzdeni, ami erőforrásokat köt le a vállalkozásokban, és jelentős hatással van eredményességükre, stratégia céljaik megvalósulására. A változásfolyam nem ciklikus és nem inkrementális, tehát nem találunk jól körülírható nyugvópontokat, amelyek explicit módon megjelenhetnek, és tartós magatartásbeli jegyeket mutatnak. A változásfolyam inkább egy tapasztalati, implicit módon összeszedett ismeretanyagot biztosít a változásokat menedzselőknek vagy a változásban résztvevőknek. A résztvevők magatartását ez tartósan olyan módon módosítja, hogy nem térnek vissza a korábbi viselkedésmintákhoz, de az új viselkedéseket is folyamatosan felülbírálják és módosítják. A jelenség nehezen mérhető, de láthatjuk, hogy jellemzőiben mit hordoz.
A kis- és középvállalati változásfolyam jellemző karakterisztikái:
- A változások állandóan (folyamatosan) jelen vannak a szervezetben – változásfolyamban él a cég.
- A változás projektek „egymásra futnak” – több változásprojektet kell párhuzamosan menedzselni.
- Változtatások hatásmechanizmusai kölcsönhatásba lépnek egymással – az eredmény tervezhetetlen.
- A változások a szervezeti működés jelentős részére kihatnak – semmiképpen sem inkrementálisak.
- A változtatások során a hatékonyság áll a középpontban – a „mindig lehet jobbat” elvét kell követni.
- A változások a növekedés és fejlődés területén hirtelen ugrásokat jelentenek – kevés a fokozatos javítás.
- A hirtelen ugrások miatt hirtelen viselkedésmódosulásokra van szükség – nagyon egyedi és nehezen menedzselhető jelenség.
A változások gyors bekövetkezése és egymásra torlódása elméleti síkon is komoly kihívást jelent egy kis szervezetnek, ahol kevés adminisztrációs és menedzsment kapacitás áll rendelkezésre. A változásokkal mégis megbirkózó vállalkozások esetében sejthetjük, hogy erős túlélési ösztönnel bírnak, és egy sajátos “titkos” eszköztárral rendelkeznek.
Elolvasnád a teljes cikket?
Akkor töltsd le a 2016/4. „A Vezető” című lapszűmunkat!
Kattints ide a letöltéshez.
A vezető
2016/4.
TARTALOMJEGYZÉK
FŐSZERKESZTŐI BEVEZETŐ: Dobos Elvira – Örvényesi Rita —4
IRÁNYOK
Madai Kriszta – Kállay Natália: A coach szemléletű vezetés pillérei — 6
F. Korcz Judit: Mesés vezetés — 13
HÁTTÉR
Szöllősy Ágnes: Ki az ügyfelem? A cég – a tulajdonos – vagy a család — 21
Szabó Tamara: Kreativitás és vezetés. Paradoxonok feloldása a kreatív potenciál működtetéséhez – magunkban, másokban, szervezetekben — 34
Dr. Kurucz Attila – Dr. Remsei Sándor: Vezetni csípőből vagy fejből kell?! — 39
INSPIRÁCIÓ
Kocsis Tibor: A vezető hatodik érzéke — 51
Bölcskei Mónika: Az okos és a bölcs vezető — 57
A titok az, hogy mindenki megtalálja a helyét a csapatban. Interjú Hegedüs Balázzsal — 61
KUTATÁS
Kelló Éva: A gender és coaching kapcsolata. Felsővezető nők körében végzett első magyarországi kutatás eredményei — 66
ESETTANULMÁNY
Szabó Gabi: Amikor egy vezetői csoport megrázza magát. És valami újat csinál. Coaching-Sharing-Learning csoport tapasztalatai — 72
Gulyás Eszter – Kun Andrea – Szabó Zsófia: Lift helyett sziklafal kapaszkodókkal. Egy coacholó vezető képzési program hatásai a Danone szervezeti kultúrájára — 80
SZERZŐINK — 85
A MAGYAR COACHSZEMLE SZERKESZTŐSÉGE — 89
