1954 júniusában kétbusznyi 11 éves gyerek az Oklahomában található Robbers Cave-be tart, hogy egy szociálpszichológiai vizsgálat résztvevői legyenek. A gyerekek három hetet töltenek a parkban. Az első héten a két társaság nem találkozik, elszigetelten lépnek a csoporttá válás rögös útjára. Az egyik csoport tagjai megölnek egy csörgőkígyót, és büszkén Csörgőkígyóknak nevezik el magukat. A másik csoport tagjai a Sasok nevet választják. A második héten a gyerekeket olyan versengő helyzetek elé állítják, amelyekben csak az egyik csoport győzhet. A versengés konfliktusba torkollik, és ezek a gondosan válogatott, középosztálybeli, jó értelmi képességgel rendelkező, és pszichés zavart nem mutató gyerekek hamar a kollektív erőszak útjára lépnek.

 A harmadik héten a kísérletet vezető kutatók beavatkozása nyomán, közösen elérhető és mindkét csoport számára kívánatos célok megjelölésével, a két csoport tagjai kibékülnek egymással. Más is történik azonban: Mills, a Csörgőkígyók csoportjának egyik tagja megvágja a lábujját egy játék során, és erről nem szól sem a többi gyereknek, sem a jelenlévő felnőtteknek. A véres seb csak este kerül felfedezésre, Mills hőstette futótűzként terjed el a fiúk között, megteremtve a keménység normáját a csoportban. Ettől kezdve a gyerekek többé nem foglalkoznak a sérülésekkel, nem sírnak, nem panaszkodnak, és a fájdalom ellenére sem hagyják abba az elkezdett tevékenységet (ellenben rengeteget káromkodnak!). Mills egy kirándulásról a csoportot egy sziklás, hegyes részen keresztül teljes menetfelszerelésben vezényli vissza a táborba, mindössze egyetlen pihenőt engedélyezve nekik. Vezetővé válásának igazi szimbolikus eseménye, amikor egy fára felmászva azt kiabálja, „Hol vannak az embereim? Hol vannak az embereim?”, amire az egyik fiú azt válaszolja, „Nézzétek a vezetőnket!” Egyetlen megvágott lábujj, mégis jelentős következmények és számtalan kérdés: miért döntött úgy Mills, hogy nem szól a sérüléséről, miért gondolta úgy a többi gyerek, hogy ez követendő viselkedés, és miért vált ez a csoport önmeghatározásának sarkalatos pontjává? 

A szervezeti identitás kifejezés alatt általában azt érjük, hogy a szervezet munkatársai azonosulnak a szervezet által vallott értékekkel, meggyőződésekkel, vélekedésekkel, feltételezése kkel, melyeket gyűjtőnéven szokás szervezeti kultúrának is nevezni. A szervezetek a kultúrájukat kinyilvánítják, formális filozófiaként is megjelenítik. Ilyen formális filozófia például a Dave Packard és Bill Hewlett által kidolgozott HP út, amelynek központjában az ember értéke és a csapatmunka fontossága áll. Ezt a HP utat a vállalat minden belépő munkatársának megtanítják, és erőteljesen hangsúlyozzák a mindennapi működés során is. Amikor egy súlyos válság közepén a HP válaszút elé került, a vállalat munkatársai úgy döntöttek, hogy inkább lemondanak a munkaidejük – és ezzel fizetésük  egy részéről, elérve ezzel, hogy a válságba került cégnek senkitől se kelljen megválnia. Itt az azonosulás alapjául szolgáló kultúra a csapatot hangsúlyozza, a viselkedés pedig az egyéni érdek háttérbe szorítása a közös érdekkel szemben. 

A menedzsment irodalom túlnyomó többsége a szervezet identitásának alapjául szolgáló értékeket tudatos, racionális döntések következményeinek tartja. A szervezet vezetői kiválasztják a megfelelőnek vélt értékeket, azokat kinyilvánítják, majd mindent megtesznek azért, hogy a szervezet munkatársai ezeknek az értékeknek megfelelően viselkedjenek. Ha a szervezet stratégiája vagy a külső körülmények úgy kívánják, akkor ezeknek az értékeknek az összessége, a szervezet kultúrája, bár nehezen és sok erőfeszítés árán, de módosítható. A jövőben preferált kultúrát a szervezet vezetői felülről lefelé bevezetik, és ezt az átprogramozást szimbolikus események sora kíséri: a vezetők beszédeket tartanak, új jelképeket és mottókat vezetnek be, valamint olyan cselekvésekben vesznek részt, amelyek segítik újrakeretezni azt, ahogyan a munkatársaknak érezniük, gondolkodniuk és viselkedniük kellene. A külső tanácsadók által segített felső vezetők némileg kívül állnak a körön: olyan bölcs emberek ők, akik a szervezet hatékonyságának növelése érdekében új és jobb értékeket osztanak meg a szervezet munkatársaival.

Ez a megközelítés több sebből vérzik. Naivság azt feltételezni, hogy létezik egy egységes, mindenki által elfogadott szervezeti kultúra, amely az azonosulás alapjául szolgál. A legtöbb szervezeti kultúra felmérés éppen azt bizonyítja, hogy a szervezetek töredezettek és szubkultúrákból épülnek fel: szervezeti egységek, generációk, nemek, telephelyek, szakmai kultúrák keresztezik egymást. Ezek a szubkultúrák mind sajátos értelmezései, variációi a szervezet kultúrájának, és ez utóbbi „nagy” szervezeti kultúrával való viszonyuk sokféle lehet: támogató, közömbös, de akár ellenséges is. A szervezet egy adott munkatársa tehát azonosulhat azzal, amit ő a szervezet kultúrájának tekint, de lehetséges, hogy ez a variáció nem egyezik meg a szervezet felső vezetői által megálmodott kultúrával (és akkor még szót sem ejtettünk arról az esetről, amikor éppen a szervezet felső vezetői között nincs egyetértés a vállalati értékekkel kapcsolatban). Ehhez kapcsolódó probléma az is, hogy a felülről lefelé beplántált szervezeti kultúra és identitás gondolata feltételezi azt is, hogy a munkatársak mindössze passzív befogadók, akik mechanikusan elfogadják a vezetők elképzeléseit. 

Gondot okoz az is, hogy a vallott értékek egy része nem igazán kapcsolódik a vállalat valódi identitásához. Különbség lehet például aközött, amit a vállalat vezetői kifelé közvetítenek a vállalatról, és ahogyan valójában gondolkodnak róla. Ennek legsúlyosabb esete az, amikor a vállalat vallott értékei színtiszta hazugságok. A bűncselekményeket elkövető Enron vezetősége például éves beszámolóiban erőteljesen hangsúlyozta a tisztelet, az integritás, a nyílt kommunikáció értékeit, miközben olyan Enron logóval ellátott jegyzetfüzeteket adtak ki, amelyeken Martin Luther King híres sorai álltak: „Az életünk abban a pillanatban ér véget, amikor az igazán fontos dolgokról hallgatni kezdünk.”  A vallott értékek egy része aspiráció: a kommunikáció itt nem a jelenlegi állapotra vonatkozik, hanem egy vágyott, ideális jövőképre. Ha például egy vállalat azt hirdeti magáról, hogy „Számunkra fontos az innováció” az paradox módon egyszerre jelentheti az innováció meglétét és hiányát. Az előbb felsorolt esetekben – nyilvános és privát különbségtétele; hazugságok; preferált, de még el nem ért értékek- a vezetők tisztában vannak azzal, hogy a vallott és a valós eltér egymástól.

A következő lépés a nem tudatos létezésének elfogadása a szervezeti életben. A kultúrát és az identitást racionálisan felfogó megközelítések ugyanis kevés teret adnak annak az eshetőségnek, hogy a vállalat vezetői maguk is foglyaik saját sorsuknak, vakfoltjaiknak, elfojtott és tudattalan vágyaiknak. A vállalati identitás esszenciáját adó alapvető feltételezések részben a vezetők személyiségéből adódnak, a személyiség jelentős része pedig a gyermekkori történések, kapcsolatok mentén épül fel. Jó példa erre az a vezető, aki a tanácsadóval való megbeszélést végig beszéli, miközben kiemeli, hogy szakítani akar az előző vezető, az édesapja által vitt autoriter, tekintélyelvű vezetési stílussal. Pszichológusként ez az egész meglehetősen érdekes: az apa felemlegetése és kontrasztba állítása a saját vezetési stílussal; a viselkedés – domináns, agresszív- és a verbális kommunikáció, demokrácia és bevonás hangsúlyozása - teljes ellentétje; és a gyors beavatkozás keresése egy alapvetően diagnosztizálatlan problémára, apa és fia autoritással kapcsolatos harcára.

Bizarr kettősségről van szó: miközben viszonylag régóta elfogadjuk, hogy az embereket nem pusztán racionális és tudatos okok vezérlik, az emberek által alkotott szervezetek esetében feltételezzük a racionalitás és a tudatosság meglétét, sokszor akár olyan áron is, hogy újraértelmezzük és ésszerűvé alakítjuk a valójában irracionális döntéseket. Mintha nem lennénk hajlandóak figyelembe venni, hogy sok vezető ugyanazt a halott lovat üli meg újra és újra, az ismétlés kényszerében keresve látszólagos biztonságot. A veszteség nyilvánvaló: a valódi kérdések helyett hamis problémákra keresünk hamis megoldásokat, bosszankodva azon, hogy többnyire kagylókra bukkanunk, és nem igazgyöngyökre.

A holland szervezeti tanácsadó, Kets de Vries szerint a szervezeti identitás egyik legfontosabb forrása a felső vezetők belső, intrapszichés dinamikája, amelyet kivetítenek a közegre, amelyben dolgoznak. Így válik a szervezet színházzá, amelyben a narcisztikus, a paranoid, a kétségektől gyötört, önmagában nem hívő imposztor, a felhangolt mániás, vagy éppen a kényszeresen kontrolláló részben vagy egészben arra használja az alá beosztott embereket, hogy a saját tudattalan játszmáit játssza le újra és újra. Itt nem csupán a pszichés patológiát hordozó vezetőkről van szó, akik az úgynevezett neurotikus, mérgező szervezeti kultúrák megteremtéséért felelősek, hiszen ezek a dinamikák még a legsikeresebb, leghatékonyabb vezetők esetében is léteznek.  A szervezetek klinikai megközelítése szerint, ha az irracionális döntések konzisztens mintákba rendeződnek, akkor tünetekként kell kezelnünk őket. Ezeknek az irracionális döntéseknek a következményei súlyosak lehetnek: az irreális standardokat felállító, „negatív” perfekcionista idősebb Forrest Mars például egyetlen M&M’s-en lévő elírás miatt képes volt akár több millió édességet megsemmisítetni, miközben az állateledellel foglalkozó gyárában a vezetőknek meg kellett kóstolniuk a csomagolás előtt lévő élelmiszert minőség-ellenőrzés címszó alatt. Az Egyesült Államok egykori elnökének, Ronald Reagannek dokumentált problémái voltak a valóság és a fantázia elválasztásával: bár a második világháború alatt nem hagyta el az országot, a hozzá látogató YizthakShamir izraeli miniszterelnöknek, majd később Simon Wiesenthalnak és MarvinHier rabbinak is azt állította, hogy felvételeket készített a náci haláltáborokról. Szándékosan hazudott volna? Valószínűtlen. Élettörténete alapján úgy tűnik, hogy egyszerűen nehézséget okozott a számára, hogy különbséget tegyen azok között a dolgok között, amiket látott, olvasott, és amiket személyesen élt át.  A magában kételkedő, a sikereit szerencsés kivételként megélő imposztor típusú vezető önbeteljesítő jóslatként bukik meg egészen elképesztő hibákat elkövetve: a sikeres játékos-ügynök BillyDuffy például egyszerűen elfelejtette elküldeni az ügyfele hosszas alkudozást követően kiharcolt szerződésének meghosszabbítását megerősítő papírt, ami a játékosnak és az ügynökségnek összesen mintegy 3 millió dollár veszteséget okozott. 

Felmerül a kérdés, hogy a követők miért támogatják továbbra is azokat a vezetőket, akik saját intrapszichés feszültségeiket játsszák le a szervezetre káros, irracionális döntések formájában? Az első ok banális: azok a követők, akik nem fogadják el a helyzetet, hamar állás nélkül találhatják magukat. Egy jó pozíció megtartásáért még a helyzetet reálisan értékelő követők is mentális akrobatikába kezdhetnek, igazodva a vezetőhöz. A második ok ehhez kapcsolódik: a vezetők realitástól való elszakadása sokszor egy lépcsőzetes folyamat eredménye, így kezdetben a követőknek csak egészen apró kompromisszumokat kell tenniük. Ez a kognitív disszonancia logikája: az első, kisebb és következmények nélküli engedmények előkészítik a terepet a későbbi, nagyobb és jelentős következményekkel bíró engedményeknek.  A harmadik ok, hogy eleve úgy válogatják ki a munkatársakat, hogy belső színházuk illeszkedjen a vezetők belső színházához, tökéletes mellékszereplővé téve őket a kibontakozó drámában.

A „mit lehet tenni” kérdésre számos válasz született az elmúlt évtizedekben elég, ha a pszichoanalízis, a tranzakció-analízis, a Schein-féle klinikai intervenció és a de Vries-féle klinikai megközelítés immáron több évtizedes szervezetpszichológiai hagyományaira gondolunk. Ezek a változatos megoldások egy dologban egyetértenek: a legfontosabb a tudatosság mezőjének a tágítása. Az olyan technikák, mint a tréning, a coaching, a minőségbiztosítási rendszerek, a szervezeti struktúra átalakítása mélyebb átgondolás nélkül nem segítenek, hamar semlegesíti őket a szervezetben és a szervezet vezetőiben működő intra- és interpszichés dinamika. Az intervencióval kapcsolatban három dolgot kell kiemelni: a hatékony beavatkozás első lépése az alapos és gondos szervezeti diagnózis, amelyhez célszerű több módszert is igénybe venni (például interjúk, kérdőívek, dokumentumelemzés, megfigyelés, fókuszcsoportok és így tovább). A diagnózis nélküli intervenció olyasmi, amitől még a legegyszerűbb, teljesen racionális szervezeti modellek is óvnak, mégis mindennapos gyakorlatnak tekinthető. A cselekvés késztetése sokszor impulzív, átgondolás nélküli viselkedéshez vezet. Ennek tipikus esetéről számol be Stephen CoveyA kiemelkedően sikeres emberek 7 szokása című könyvében, amikor az erdőben életlen fejszéjével reménytelenül fát vágó embernek azt a tanácsot adják, hogy tartson egy kis szünetet, és élesítse meg a fejszét, amire ő azt válaszolja, hogy nincs neki ideje arra, hogy a fejszét élesítse, hiszen fát kell vágnia! A második, hogy ha a probléma mély, akkor a tanulási és változási folyamat hosszú időt fog igénybe venni és kitartó munkát igényel. Nincs gyors ragasztó, azonnali megoldás, két napos átalakító tréning! A harmadik, hogy még ha a pontos diagnózis és a kellő elszántság is megvan, akkor is mindez nagyon nehéz, hiszen egy versengő, állandó változásban lévő piaci környezetben kell megvalósítani a pusztítás-teremtés egymást feltételező lépéseit. 

Hogy miért nem szólt senkinek a vérző sebéről Mills, és hogy miért változtatta meg ez a csoportképződés korai szakaszában történt esemény a csoport teljes történetét? Ezt már sohasem fogjuk megtudni, arra viszont mérget vehetünk, hogy valahol Mills és –kisebb részben a többiek- élettörténetében ott van a válasz. A kísérlet harmadik szakaszában –amikor a cél a két csoport kibékítése volt- Mills kemény, némileg önfejű vezetői stílusa diszfunkcionális viselkedéshez vezetett. Miközben a két csoport olyan problémákon dolgozott, amelyeket csak közösen, mindkét csoport erőforrásainak felhasználásával tudtak megoldani, Mills elszántan próbálta megakadályozni a békülést, ezzel hátráltatva viszont a saját csoportját is. Segített volna ebben az esetben, ha egy szervezetfejlesztő azt javasolja Millsnek, hogy az új környezetben próbálja meg a keménység helyett az együttműködés értékét képviselni? Szinte biztosan nem. A vérző lábujj, a reggeltől estig tartó káromkodás, a keménység normája ugyanis felületi jelenségek, tünetek, a valódi beavatkozás szintje viszont ennél mélyebben található. Régi igazság, hogy az igazán fontos harcok belül zajlanak. Pusztán azért, mert szervezetekről és vezetőkről beszélünk, ezt az igazságot nem szabad elfelejtenünk.  

Dr. Szabó Zsolt Péter

Munka- és szervezet szakpszichológusként végeztem, valamint a szociálpszicholgia területén doktori fokozatot szereztem 2013-ban. A coaching technikáját Helsinkiben tanultam a Daniel SáNogueira által alapított WeCreate képzés keretében. Főállásban egyetemi oktatóként dolgozom a Pécsi Tudományegyetem BTK Pszichológia Intézetében. Gyakorló pszichológusként dolgoztam az egészen kicsi gyerekektől a felnőtt korosztályig bezáróan. Szervezetpszichológusként részt vettem több szervezetikultúra-felmérésben, tréningek tartásában, kiválasztási rendszerek vizsgálatában. Az elmúlt években több külföldi egyetemen jártam kutatóként és oktatóként is: előadást tartottam a Lisszaboni Egyetemen, valamint a vezetéspszichológia témában teljes kurzust vittem a Helsinki Egyetemen.

 

Dr. Szabó Zsolt Péter

Töltse le most legfrissebb lapszámunkat!


PDF formátum   890 Ft

A vezető
ISSN 2063-6679