Hogyan kapcsolódik az intelligencia, a siker és az érzelmi intelligencia a coaching mesterséghez?

Cikksorozatunk az érzelmi intelligencia területére kalauzolja az olvasót. Az első részben áttekintjük az alapfogalmakat, majd a következő részben arra keressük a választ, hogy milyen alapvető jellemvonásokkal rendelkezik az érzelmileg intelligens coach, a harmadik részben pedig, hogy miként lehet fejleszteni a kritikus területeket. Az átadott ismeretekkel célunk, hogy a coach intelligenciájára és érzelmeire alapozva, egy tanulási folyamat során a fejlődését indukáljuk.

"All learning has an emotional base." Plato

Az első intelligenciavizsgálatok

Az érzelmi intelligencia kérdéskörének pontosabb meghatározásához vissza kell kanyarodnunk 100 évvel ezelőtti történésekhez. Az 1900-as évek elején a francia kormány felkérte Alfred Binet, hogy dolgozzon ki egy olyan egységes módszert, mellyel az iskolában a gyengébben teljesítő gyermekek kiszűrhetővé válhatnak. Binet a felkérésnek eleget téve, összeállította az első intelligenciatesztet (1910), mellyel megvalósította a gyermekek mentális korának mérését.[1] Ez a képességvizsgálati módszer gyorsan elterjedt, és az alkalmasság-vizsgálatok szerves részévé vált.

Mi az intelligencia?

Az első intelligenciateszt megjelenése óta az emberekben kialakult az a nézet, miszerint az intelligencia a tanuláshoz, az absztrakt gondolkodáshoz, a problémamegoldáshoz és egyéb magasabb rendű kognitív képességekhez kötődik. A kutatók az utóbbi évtizedekben viszont megcáfolták ezt a hitet, és az intelligenciát nem egységes, hanem részterületekre osztható képességek összességeként definiálják. Többek között elkülönítik a nyelvi intelligenciát, a vizuális-térbeli intelligenciát, a logikai-matematikai intelligenciát, a mozgási intelligenciát, a zenei intelligenciát és az interperszonális intelligenciát, csak hogy a legismertebbeket említsük. Az intelligencia tárgykörének finomodásával párhuzamosan pedig erősebbé vált az a szemlélet is, hogy nem feltétlen a magas intelligenciával rendelkező személyek a leghatékonyabban a hétköznapokban.

Az intelligens személyek csapata sikeres?

Sokáig úgy gondolták a szakemberek, hogy a sikeres menedzserek titka intelligenciájukban keresendő. Vajon, ha szabad kezet kapnánk a vezérigazgatónktól, hogy állítsunk össze egy ideális vezetői teamet, hogyan fognánk hozzá? Egy ilyen csapatnak nagyon komplex problémákkal kell szembesülnie, ezért fejlett elemzőkészség szükséges a tagok részéről. Éppen emiatt, ha úgy gondolnánk, hogy intelligenciateszt segítségével magas intelligenciával rendelkező személyeket választunk ki, akkor joggal feltételezzük, ez a csapat biztosan sikeres lesz. A nehéz feladatokkal könnyedén megbirkóznak majd, és súlyos döntéseket is képesek lesznek könnyedén meghozni. Ezt gondolata Meredith Belbin is, azonban kutatása (1981) rávilágított arra, hogy ez a gondolatmenet teljességgel hibás.[2] A Henley College pszichológusaival együtt intelligenciatesztek alapján, különböző csapatokat alkotott, többek között egy szupercsapatot is, melyet Apollo-teamnek keresztelt el, a sikeres Apollo holdprogram után. Ebbe a csapatba kizárólag magas intelligenciával rendelkező személyek kerültek. A teamek teljesítményét feladatokon (vállalatvezetési játékon) keresztül mérte. A vizsgálatok során a kutatók azt tapasztalták, hogy a magas intelligenciával rendelkező emberek egy csapatban nem teljesítettek magas színvonalon. Idejük nagy részét meddő vitákkal töltötték, egymást próbálták meggyőzni saját álláspontjukról, kiemelték csapattársuk érvelésének pontatlanságát, fontos feladatokat figyelmen kívül hagytak, és a csapat döntései sem egységes koncepcióra épültek. A csapatok eredményeinek összesítéskor az Apollo-team az utolsó helyen végzett, és csalódást okozott.

Az intelligenseket tömörítő csapat neve után, a jelenség Apollo szindrómaként vált ismertté. Belbin két alapvető kérdést tett fel, melyek mentén dolgozta ki elméletét a csapattag szerepekről:

  1. Miért nem sikeresek a csupa intelligens emberből álló teamek?
  2. Mely tényezők különböztetik meg a hatékony csapatokat a nem hatékonyaktól?

A tapasztalatok szerint az intelligens személyek csapata nehezen irányítható, a tagok parttalan vitákkal töltik idejüket és a döntéshozatalban körülményesek. A team összességében rosszabbul teljesít más csapatokhoz képest. Belbin felismerte, hogy az ideális csapat sokféle képességű emberekből tevődik össze, ahol a személyek megtalálják a képességeiknek megfelelő szerepet, melyben asszertív magatartásuk megnyilatkozhat.

Érzelmi intelligencia és asszertivitás

Az előzőekben bemutatott intelligenciától eltér az érzelmi intelligencia. A tágabb közönség számára csupán 1995 után vált ismertté, de azóta népszerűsége csak fokozódik, melyet Daniel Goleman Emotional Intelligence című nagyhatású könyve teremtett meg.[3] Művét a Time magazin the 25 most influential business management books között tartja számon. Goleman átvette Salovey[4] definícióját, és 5 területen (Self-awareness, Self-regulation, Social skill, empathy and motivation) jelölte meg az érzelmi készségek kategóriáit, melyeken belül találkozunk az asszertivitással. Az intelligenciával ellentétben nem a kognitív, hanem a társas viszonyokban megjelenő képességeket fedi le. Az asszertivitás nem más, mint az önérvényesítés, a társas hatékonyság (szociális kompetencia), azaz egy olyan képesség, ami kívánatos a környezettel való hatékony kommunikáció, így a coaching mesterség szempontjából is. Elfogadott tény, hogy az asszertív személyek esetében az intelligencia a sikeres életvitel csupán 20%-át érinti, ezért indokolt, hogy a fennmaradó igen jelentős 80%-ot górcső alá vessük, melyben az érzelmi intelligencia is helyet foglal. A sikeres személyek asszertivitása nem eszköz, mely segíti őket céljaink elérésében, sokkal inkább egy mód, mely által elérik azokat. Vizsgálatok kimutatták, hogy a hatékony coachok óriási számú készségek olyan rendszerével rendelkeznek – beleértve az asszertivitás is -, melyeket az érzelmi intelligencia területe fed le. Az érzelmi intelligencia szintje, mércéje tehát a coach sikerességének. Ahogy Stephen R. Covey The 7 Habits of Highly Effective People című könyvében írja: az érzelmi intelligencia fontosabb szerepet játszik életünkben, mint az intelligencia. A coach számára tehát a szakmai tudás mellett elengedhetetlen az önismeret, az éntudatosság érvényesítése, az önmotiváció és önmenedzselés a társas kapcsolatok terén és a coaching folyamatban. Az előzőekből következik, hogy a coaching mesterség és az érzelmi intelligencia egymástól elválaszthatatlan, s mint ilyen, feedback mechanizmusok szövevényes relációi határozzák meg. Tekintsünk át azokat a legfőbb területeket, melyek érintik a folyamatot.

A coach asszertív magatartása a verbális kommunikációban:

  • Szándékát és célját határozottan kell megfogalmaznia
  • Érzéseit nyíltan kell kifejeznie
  • Egyenes és tiszta állításokat kell alkalmaznia
  • Megfelelő helyen és módon kell a szavak, kifejezések használnia
  • Nem szabad kertelnie, mellébeszélnie

A coach asszertív magatartása a nonverbális kommunikációban:

  • Testbeszédének magabiztosságot kell sugallnia
  • Hangja határozott, meleg és nyugodt legyen
  • Tartsa a szemkontaktust
  • Nyílt, őszinte tekintete legyen
  • És egyenes, nyugodt testtartása

A coachnak a kommunikáció során törekednie kell arra, hogy asszertív magatartása ne csak homlokzat legyen, hanem belső tulajdonságaiból fakadjon, hiszen az asszertivitás nem az, amit csinál, hanem tulajdonképpen saját maga.

Miért célszerű a coachnak az érzelmi intelligenciával foglalkozni?

Az érzelmi intelligencia egy olyan készség, ami fejleszthető, és egy felelősségteljes coach törekszik annak tökéletesítésére. A fejlesztés hatására teljesítménye növekszik, mert képes önmagát ösztönözni, a csalódások/negatív hatások ellenére is kitartónak maradni. Az indulatait megfelelő módon és helyen kezeli és képes beleélni magát a kliens lelkiállapotába, azáltal, hogy megfelelően olvassa érzelmeit. De nemcsak ennyit tesz, mert hatékony munkavégzése során ambícióit, önkontrollját és önismeretét is fejleszti. Ezekkel a képességeket birtokló coach magas érzelmi intelligenciával rendelkezik, és joggal feltételezzük, hogy sikeres lesz, és a coaching mesterévé válik.

Az előzőekből adódik, hogy a coach hatékonysága függ a tudásán kívül tehát az érzelmi intelligenciájától. A magas érzelmi készségekkel rendelkező coach a megfelelő tudás és gyakorlat birtokában hiteles, képes a kliens igényeihez rugalmasan igazodni, és munkájával benne változást indukálni. Az érzelmi intelligencia tehát a kulcsa a coach, a kliens és a coaching sikerességének, ezért alapvető érdek fejlesztése.

 


[1] Binet, Alfred (1916) [1905]. “New methods for the diagnosis of the intellectual level of subnormals”. The development of intelligence in children: The Binet-Simon Scale. Baltimore: Williams & Wilkins. pp. 37–90.

[2] Belbin, M.R. (1981), Management Teams - Why They Succeed or Fail, Elsevier

[3] E. L. Thorndike (1920), „Intelligence and Its Uses", Harper's Magazine, 140, 227-335.

[4] Salovey, P., & Mayer, J.D. (1990). Emotional intelligence. Imagination, Cognition, and Personality, 9, 185-211.

 

Dr. Farkas Johanna

Tanácsadó szakpszichológus, egyetemi oktató. 2000–2002-ig a Pécsi Tudományegyetem Illyés Gyula Karán tudományos munkatárs, valamint a Kaposi Mór Megyei Kórház Gyermek- és Ifjúságpszichiátrián tanácsadó. 2005–2013-ig a Zsigmond Király Főiskolán tréner és oktató. 2002-től a Nemzeti Közszolgálati Egyetem Rendészettudományi Karán (korábban a Rendőrtiszti Főiskolán) dolgozik. Feladatai közé tartozik a felvételizők, a hallgatók és az állomány alkalmasság-vizsgálata, mentálhigiénés szűrése és kezelése. Jelenleg a Magatartástudományi Tanszék tanára.
„Pszichológusként a tudományos tevékenység mellett a gyakorlati munkát is fontosnak tartom, ezért pszichoterápiát és igazságügyi szakértést végzek.”

 

Dr. Farkas Johanna