A projektek szervezeti kihívásai

Egy projekt egy egyszeri vállalkozás, amelynek célja, hogy egyedi – általában komplex és bonyolult - terméket, szolgáltatást vagy végeredményt hozzon létre, meghatározott határidő-, költség- és erőforráskorlátokon belül. A projektkultúra különböző szinteken jelenhet meg a szervezetekben: van, ahol csak a legfontosabb feladatokra hoznak létre projekteket, és van, ahol már a projektek – azok nagy száma miatt - erőforrás-menedzselése már komoly kihívást jelent, így a projekteknek is kezd kialakulni a szervezeti hierarchiája (program menedzsment, portfolió menedzsment). A projektkultúra fejlődése során más és más problémákkal kell szembenézniük a szervezeteknek. Nagyobb szervezetekben a projektek folyamatosan harcolnak a prioritásért és az erőforrásokért.

A projektek végrehajtása feladatkultúrát igényel, ahol a feladat- és teljesítményorientáció jellemző. Ez azonban gyakran nem esik egybe a szervezet más területein kialakult szervezeti kultúrával. Ez szinte minden esetben konfliktusokhoz vezet, és lassítja, illetve sok esetben megakadályozza az óhajtott teljesítményszint elérését.

A projektvezető hatalma ugyan függ a szervezet projektkultúrájától, de általánosságban elmondható, hogy a projektvezető hatalma névleges, ereje szinte kizárólag az őt támogató szponzor támogatásától függ. Úgy kell motiválnia a projekt csapatot, hogy tényleges munkáltatói jogkört nem gyakorol, eszközei nincsenek. A gyakorlatban ritka, hogy egy projekt teljes munkaidőben kap kirendelt csapattagokat, a projektteam-tagok általában munkaidejük bizonyos százalékában végeznek projektfeladatokat. Előfordul, hogy a projektmunkatársat mind a projektfeladataiért, mind az eredeti munkakörének maradéktalan ellátásáért is felelőssé teszik, a munkatársra bízva, hogy ezt hogyan oldja meg.

Ha a projekt kiemelt figyelmet kap, és befolyásos szponzor irányítja, akkor a projektfeladatok automatikusan prioritást kapnak, ellenkező esetben a projektvezető gyakran csak személyes meggyőzőerejével érheti el, hogy a projektteam-tagok feladatai közül a projektfeladatok prioritást élvezzenek.

A projekt sikertényezői

Sokáig akkor tekintettek sikeresnek egy projektet, ha a projektre célja a megadott idő- és költségkereten belül, elfogadott minőségben teljesült. A gyakorlatban azonban hiába teljesültek az említett tényezők, ez nem mindig vezetett a megrendelő elégedettségéhez. És fordítva, sokszor ezek a korlátok átléphetők voltak, ennek ellenére a megrendelő elégedett maradt a projekt teljesítményével. Ezért egyre inkább terjed az a nézet, hogy egy projekt akkor tekinthető sikeresnek, ha azt a megrendelő annak érzi. Ez nem feltétlenül esik egybe az eredeti célok hiánytalan, határidőben és költségvetésen belüli megvalósulásával – sokkal inkább a projekttel és a projekt által leszállított végtermékkel szembeni elvárások teljesülése határozza meg a projekttel szembeni elégedettséget. Ez viszont sokkal nehezebben fordítható le objektívan mérhető tényezőkre.

Általában sikeresek azok a projektek, ahol egy megfelelő hatalommal rendelkező, a projekt céljait személyes ügyként kezelő szponzor veszi kézbe az irányítást, és kellő nyomást helyez a projektre a cél érdekében. Sokszor sikeresek azok a projektek is, amik már egy többször begyakorolt folyamatot visznek végig (egy cég sokadik ERP szoftverbevezetése hasonló környezetben; plázaépítés), feltéve, hogy rendkívüli körülmény nem jelentkezik. Egy átlagos terjedelmű projekt is gyakran végződik sikerrel, ha kellően tapasztalt és szakértő tagok vannak a projektekben.

De lássuk, milyen helyzetek adódnak a gyakorlatban!

  • A szponzor kijelölésre kerül, de a projekt célját nem érzi személyes céljának, és nem tudja pontosan, mi is az ő szerepe a projektben.
  • Ha valami új dolog létrehozásáról szól a projekt, a megrendelők abban bíznak, hogy a szállítók értenek ahhoz, amit elvállaltak, a szállítók meg abban, hogy a megrendelők majd elmondják, hogy pontosan mit várnak el tőlük.
  • A megrendelőoldali szakértők több projektben, és a saját szakterületükön is egyszerre dolgoznak, zsonglőrködnek a határidőkkel, és csak akkor fordítanak figyelmet a projektre, amikor már tüzet kell oltani.
  • A felhasználók csak a többletmunkát látják a projektben, vagy félelmeik vannak a célokkal kapcsolatban.
  • A szerepek, felelősségek és érdekek nem tiszták; az üzleti oldal pl. nem felelős az üzleti specifikációért, vagy ha igen, a költségek betartásáért már nem – ezáltal az üzleti igények gyakran elszakadnak a realitásoktól és a megvalósíthatóságtól.
  • A projekttagoknak sokáig nem tiszták a célok és az elvárások, ezáltal a csoportformálódás és a szerepek kialakulása jelentős időt vesz igénybe, ami miatt a csoport későn kezd teljesíteni.

Projektek támogatása coachinggal

Konkrét projektek esetén a coachingfolyamat a projektcél elérését tudja támogatni. A projektcoaching olyan coaching folyamatot takar, amelynek végcélja a projekt sikeres megvalósítása. A coachingfolyamat azokon a legfontosabb problémákon dolgozik, amiknek megoldása leginkább elősegíti a projekt céljának megvalósulását, és elérése csak és kizárólag az ügyféltől függ. Ez minden projektnél más. Teljesen más kihívásokkal néz szembe a projekt, ha egy összeszokott projektcsapatot kap, mintha teljesen idegenek kerülnek össze egy csapatba. Más a helyzet, ha a projekttagok és a felhasználók már hozzászoktak a változásokhoz, vagy a projekt során nagy ugrást kell tenniük. Mások a problémák egy fejlettebb projektkultúrával rendelkező cégnél, mint ott, ahol az első projekteket valósítják meg. Nem mindegy, hogy egy cég felsővezetőjének fontos a projekt célja, vagy a projekt alulról, a felhasználók által kezdeményezett.

A coaching folyamat fontos része, hogy a projekt elején, a coaching folyamat kezdetekor a résztvevők elkötelezzék magukat a projekt célja mellett, elősegítve ezzel a teammel való azonosulást, és a projekt célja iránti felelősségvállalást. Nagy hangsúlyt kell fektetni arra, hogy a csapattagok megismerjék egymást, a projekttel szembeni elvárásokat, illetve, hogy kiderüljön, ki milyen típusú feladatokban tudja leginkább kamatoztatni a képességeit. Ezekkel a projekt kezdeti fázisa akár hetekkel is lerövidíthető, segítve a csapatot abban, hogy minél előbb el tudjon kezdeni teljesíteni.

A projekteken dolgozók a mindennapi küzdelmek során gyakran elfelejtkeznek az eredeti célokról. Ezért a projekt során mindig meg kell győződni arról, hogy merre tart a projekt az eredetileg kijelölt célhoz képest. Kezelhetők az aktuális problémák, konfliktusok.

A lezárás során a projekt tagok értékelik a projekt teljesítményét, azt, hogy milyen tényezők segítették és hátráltatták a cél elérését, milyen tanulságokat, tapasztalatokat lehet beépíteni az újabb projektekbe.

Fodor Andrea

A szerző közel 20 év vezetői, projektvezetői és tanácsadói múlttal rendelkezik különböző hazai hitelintézeteknél. 2012 óta business coachként leginkább projektvezető fejlesztéssel és projektek támogatásával foglalkozik.

„Korábbi munkáim során több tehetséges és nagyszerű csapattal dolgoztam együtt, akik mindig hatékonyan és nagy lelkesedéssel oldották meg a feladataikat. Mindig hittem abban, hogy megfelelő hozzáállással – támogató körülmények között – az emberek bármit meg tudnak oldani. Ugyanakkor megtapasztaltam, hogy tehetséges kollégák és csapatok – a kedvezőtlen körülményeknek, félelmeiknek, az ellentmondó elvárásoknak, stb. köszönhetően – messze a képességeik alatt teljesítettek. Már vezetőként is folyamatosan foglalkoztatott, hogy milyen tényezők kellenek ahhoz, hogy a csapatok belső motiváció által vezérelve, hatékonyan és jól teljesítsenek.

Miután megtapasztaltam a coaching erejét, elhatároztam, hogy business coachként tapasztalataimat arra fordítom, hogy segítsem az egyéneket és a csapatokat a céljuk eléréséhez szükséges képességek fejlesztésében, a teljesítményük növelésében. Szakterületem a projekt coaching, melynek keretén belül a projekt résztvevőknek és a projekt teameknek nyújtok támogatást a projektjük sikeres megvalósításához.”