A stressz életünk elválaszthatatlan része. Üzleti versengés, munkahelyi csatározások, magánéleti válságok, félelem a jövőtől: mind-mind belső feszültség forrásai. A tünetek: fáradtság, ingerlékenység, betegség. Ugyanakkor a stressz olyan erő, amely cselekvésre serkent, arra ösztönöz, hogy leküzdjük az utunkban álló akadályokat. Ezért szükségünk is van rá, de hozzáértő kezelését szemmel láthatóan még tanulnunk kell.

Egy versengésre alapozott társadalomban stressztűrő-képesség nélkül elképzelhetetlen a siker. A stressz-tényező tehetségeket emelhet fel, illetve taszíthat a középszerűségbe. A vezetők lelki teherbíró képessége tehát a szervezetek sikerességére is kihat.

Pszichológiai stressz akkor keletkezik, amikor az egyén úgy ítéli meg, hogy egy adott helyzet kezelése meghaladja a rendelkezésére álló erőforrásokat. Azaz: függ a helyzet súlyosságától, az egyén teherbíró képességétől, amiként attól is, hogy ő maga szubjektíven milyennek ítéli meg a saját erőforrásait. A stresszel a szervezetünk reagál – minden kihívásra, minden erőteljes ingerre. Ezek egy részét magunkon is megfigyelhetjük, például a szívverést, a légzés felgyorsulását, a szemek érzékenységét, az izmok megfeszülését, vagy akár az éhségérzet megszűnését. Vannak olyan további belső reakciók, amelyek nem tudatosulnak: ilyen például az erek tágulása az izmokban, szűkülése a belekben. A stressz káros, illetve kóros, de akár kellemes is lehet. A stresszt kerüljük is, de keressük is. E jelenséget mindazok jól ismerik, akik szívesen néznek horrorfilmet, akik vadvízi túrákra járnak, vagy más veszélyesnek tűnő helyre mennek, esetleg ilyen tevékenységekbe kezdenek. Ha a stressz nagyon alacsony szintű, az viszonylag alacsony munkahatékonyságot eredményez. Ilyenkor csökken a figyelem, és úgynevezett kihagyásos hibák lépnek fel. Ahhoz, hogy a motiváltság a hatékonyság szintje magas legyen, a stressz bizonyos – központilag egyébként nem meghatározható, optimális szintje szükséges. Ennél magasabb szintű stressz egyre jobban rontja a hatékonyságot. Az 1992-es ENSZ-jelentés a munkahelyi stressz a huszadik száza betegségének titulálta. Néhány évvel később a WHO a stresszt világméretű járványként aposztrofálta. Egy 1998-as tanulmány kimutatta, hogy a gyökeres változások a munkaerőpiacon tíz százalék fölötti munkanélküliséget és növekvő számú munkahelyi panaszt okoz. Az Európai Bizottság egyik kutatása kimutatta, hogy:

  • az Európai Unió 147 millió munkavállalójának több mint a fele nagy munkatempóról és feszített határidőkről panaszkodik;
  • a munkavállalók ötven százaléka monoton vagy rövid idő alatt ismétlődő feladatokról számol be, anélkül, hogy e feladatok változnának;
  • feltételezhetően a munkahelyi nyomás a felelős a munkavállalók 30%-ánál fellelhető hátfájásért;
  • 28%-ánál stresszként megjelölt panaszért;
  • 20%-ánál fáradtságként megjelölt panaszért;
  • 17%-ánál tapasztalható izomfájdalmakért;
  • 13%-ánál panaszolt fejfájásért

Ugyanezt idézi elő a tartós gazdasági visszaesés. Az Egyesült Államokban folyó vizsgálatok azt mutatták ki, hogy a munkahelyi stressz hatalmas költségeket okoz. A kárt évente 300 milliárd USA-dollárra becsülik, ami balesetek, hiányzások, fluktuáció, csökkent termelékenység, orvosi, jogi és biztosítási kiadások formájában jelenik meg. Erről a következő adatok állnak rendelkezésünkre:

  • a fluktuáció 40%-át a stressznek tudják be;
  • egy új munkavállaló átlagban 3–13 ezer dollár többletköltséget jelent;
  • a munkahelyi balesetek 60–80%-a hozható kapcsolatba a stresszel, és olyan kiterjedésű kárt is képes okozni, mint például az Exxon Valdez olajszállító hajó 1989-es katasztrófája, amely – részben visszafordíthatatlanul – több ezer kilométeres körzetben károsította a környezetet;
  • Kaliforniában a stressz okozta károkért igényelt kompenzáció nyolc év alatt 700%-kal emelkedett, és ezek 90%-a eredményes követelés volt;
  • tanulmányok mutatják ki, hogy az egészségügyi problémák 85%-a kapcsolatban van a stresszel (Kenny, 2002)

A stressz személyessége

Bár gyakran kérik, hogy a leginkább és a legkevésbé stresszes foglalkozásokról készítsünk listát, úgy gondoljuk, ennek nem sok értelme lenne. E tekintetben ugyanis nem a foglalkozás, hanem az ember és a környezete számít. Vannak, akik jól boldogulnak nagy nyomás alatt is, s mintha csak autópályán száguldanának, rengeteg dolgot végeznek el egyszerre, míg mások ilyen helyzetben úgy érzik, mintha valami kuktában főznének, és már nem sok kell nekik, hogy azt mondják: nem bírják tovább a túlnyomást. Az előző csoportba tartozók úgy ítélik meg, hogy kézben tartják a folyamatokat. Lehet, hogy őket az zavarná jobban, ha monoton, ismétlődő, futószalagszerű munkát kellene végezniük, bár ez megfelelne azoknak, akik olyan teljesítményt szeretnek elérni, amelyről biztosan tudják, hogy az képességeiktől kitelik. Az a stressz, amelyet a rendőrök vagy a pedagógusok élnek meg például az elhanyagolt városrészekben, nagyon is különbözik attól, amelyet kollégáik egy rendezett kistelepülésen tapasztalnak. Amikor az egyes foglalkozásokkal kapcsolatos stresszről beszélünk, az ilyen környezeti körülményeket fontos fejben tartani. Ráadásul a stressz rendkívül személyes jelenség, és még ugyanazon helyzetekben is nagyon különböző lehet, aminek változatos okai vannak. Egyes vezetők számára a dokumentálás messze több stresszt okoz, mint egy több százmilliós üzleti tárgyalás. A munkahelyi stressz súlyossága azon múlik, hogy mekkorák az illetővel szemben támasztott követelmények, illetve ő mekkoráknak éli meg ezeket, és mennyire érzi úgy, hogy meg tud velük birkózni. Azoknak az embereknek, akik úgy élik meg, hogy nagy munkahelyi teher nehezedik rájuk, amely fölött csupán kevéssé van kontrolljuk, nagy esélyük van a szív- és érrendszeri betegségek kialakulására. A személyiségvonások, típus ok és profilok kapcsolódnak a stressz-tényezőkhöz, és ahhoz, hogy az emberek miként reagálnak ezekre a tényezőkre. Több vonás is a stresszhez köthető: a feszültség, vagyis az arra való hajlam, hogy stressz-tényezőkre negatív érzelmekkel reagálnak; illetve az a megbirkózási képesség, tehát az a hajlam, hogy a stressz-tényezőkre kihívásként tekintsen valaki. Ez utóbbihoz több boldogságérzet kapcsolható és kevesebb a feszültség a reagálásban. Ebben az esetben lelkesedés és energia jelennek meg inkább, míg az ellenkező esetben aggódás, letörtség, feszültség tapasztalható. A stresszel való megbirkózásban, illetve az olyan stressz-reakciók elkerülésében, mint a depresszió, az optimizmus is számít. Ugyanígy számít egy adott személy önbecsülése és magabiztossága, vagy éppen ezek hiánya. Az önfeladás, a tanult tehetetlenség fásultsághoz és depresszióhoz vezetnek. Olyan vonások megléte esetén, mint a türelmetlenség, a nagy teljesítményorientáltság, a versengés, az idővel való állandó versenyfutás, az agresszivitás – az emberek hajlamosak túlreagálni a stresszt, és épp ezért jobban ki vannak téve a szívbetegségeknek. Ilyenek azok, akik könnyen ellenségességgel és haraggal reagálnak dolgokra, amely rájuk is szinte mérgezően hat, és gyöngíti a stresszel való megbirkózásuk képességét. Az életkor is számít. Az öregedéssel – akár pozitív, akár negatív a reakció – az emberek reakcióinak hevessége csökken. Ez higgadtságként, más esetekben viszonylag lassú reakcióként jelentkezhet. Az etnikai hovatartozás nem kevésbé fontos tényező. Mindkét országot ismerő magyarországi szerbek vagy horvátok számolnak be arról, hogy a Balkánon még a legnagyobb bajok idején is életkedvvel élték az emberek az életüket. Ezeket a különbségeket különösen a multinacionális cégek cégpolitikájában fontos figyelembe venni. A beosztás, a státus is befolyásoló tényező. Minél magasabb az adott foglalkozás, beosztás elismertsége, annál több önbecsülést kölcsönözhet, és ez nagyobb ellenálló képességet nyújt a stressz ellen. Nem hagyhatjuk figyelmen kívül azt sem, hogy a vizsgálatok tanúsága szerint a nők inkább negatívan reagálnak, mint a férfiak. Ezen túlmenően más és más stratégiákat alkalmaznak a stresszel való megküzdéshez. Az ő stratégiájuk inkább érzelmi jellegű, ilyen például az önhibáztatás, a környezeti támogatás keresése, az ábrándozás. Az előbbiekben már említett tanult tehetetlenség az ő hibás stressz-kezelési stratégiájuk. A férfiak problémaközpontú megközelítést alkalmaznak: a terveket és a racionális cselekvéseket, illetve a humort. A már említett versengés inkább rájuk jellemző betegítő stratégia. Az életmód, a genetika, a kora gyermekkori tapasztalatok, az anyagi lehetőségek, a korábbi stressz-hatások sem kevésbé jelentősek. Az egészséges életmód, benne a megfelelő étkezés, a fizikai fittség és a pihenés, az elengedettség nagyobb stressz-tűrő képességhez vezet. Olyan képességek, mint az optimizmus, az aktív stratégiák alkalmazása, a családi, baráti és az egyéb támogatók használata részben az öröklött, míg a kontrolligény, az elhárítás stratégiaként alkalmazása, a haraggal és az ellenségességgel történő reagálás részben gyermekkori élményekre épül. Az anyagi helyzet javulásával általában több megbirkózási lehetőség áll az emberek rendelkezésére. Ehhez hozzá kell tenni, hogy az emberek ennek nem mindig vannak tudatában, és nem kizárt, hogy bár javulnak a lehetőségeik, de azokkal nem élnek. Annak felismerésében, hogy a stressz tipikusan miként hat ránk, a személyiségprofil is segít.

Előfordulhat olyan helyzet, hogy a cégben hírek terjednek arról, hogy az új tulajdonos szervezeti változásokat akar megvalósítani. Nézzük, hogyan hat ez a hír valakire. Nos, lehet, hogy szorongani kezd, hátha elbocsátások lesznek, és nem lehet tudni, kik kerülnek az utcára, vagy épp ellenkezőleg: arra gondol, hogy itt az ideje a változásoknak, és hátha most az új tulajdonos koncepciói alapján lehet korszerűsíteni a szervezetet, és ebben ő aktív szerepet játszhat. Ámbátor az is lehet, hogy ő azok tartozik, akik nyugodtan alszanak, és azt mondják, bármi jöhet, az rendben van, ha probléma lesz, majd akkor megoldom.

De hogy van az, hogy két ember ugyanolyan körülmények között ennyire másképpen reagál? Hogyan lehetséges, hogy két ember ugyanazokat a körülményeket ennyire másként látja és értelmezi? Miként befolyásolja személyiségünk a stresszt, és hogyan fogja ez a stressz befolyásolni a személyiségünket? Ezek azok a kérdések, amelyekre a GPOP©, Golden Profiler of Personality© segít választ adni. Ehhez nézzük meg, hogy a személyiségünk – Carl Gustav Jung elméletére alapozva – milyen módon épül fel.

A GPOP© Személyiségprofil

A köztünk lévő hasonlóságok és különbözőségek okozhatják, hogy míg az egyik ember társaságát kifejezetten keressük, a másikét, ha tehetjük, elkerüljük. E magatartásunkkal mintegy komfortosabbá tesszük magunk számára a világot. A magánéletünkben ez egészséges választás, ha viszont ezt a munkahelyen tesszük, akkor már a szervezeti eredményességet is leronthatjuk. Hogy ezek a választások miért történnek, mik az előnyeik és a hátrányaik, azzal érdemes egy kicsit tudatosan is foglalkozni. A gondolkodókat már az ókor óta élénken foglalkoztatja, hogy miként vagyunk egymáshoz hasonlóak vagy különbözőek. E témakörrel kapcsolatban számos használható elmélet született. Mi a legelterjedtebb felfogással foglalkozunk, amelynek alapjait Carl Gustav Jung dolgozta ki a huszadik század tízes éveiben. Szempontjaival nemcsak azért érdemes közelebbről megismerkednünk, mert tudományosan megalapozott, hanem azért is, mert a gyakorlatban termékenyen felhasználható arra, hogy önmagunkra új „szemüvegen” át tekintsünk, és ennek révén megtanuljuk sikeresebben kezelni a stresszt. Arra is jó ez az ismeret, hogy másokkal eredményesebben és stressz-mentesebben tudjunk együttműködni. Olyan rendszert mutatunk be, amelynek Golden Profiler of Personality © a neve, s amelyet az angol elnevezés nyomán szokásosan GPOP©-nak rövidítünk. E profil alkalmazása főként Európában terjedt el. Mindazok, akik ismerik az észak-amerikai kontinens Myers–Briggs Type Indicator- rendszerét, ismerősnek fogják találni a most következőket.

A preferenciák

Közismert, hogy minden ember jobb- vagy balkezesnek születik, s ekképpen valamelyik keze az ő természetes preferenciája. Ha hagyják úgy fejlődni, ahogy az számára természetes, akkor a preferált kezét fogja előszeretettel használni, és így idővel nyilván azzal is lesz ügyesebb. Ám ha alkalomadtán a másik kezének használatára szorul rá, mert például az ügyesebbiket begipszelik, akkor – jól, rosszul, és legalábbis egy ideig – kényszerűen megtanulja a másikat is használni. Tegyünk erre egy próbát. Végezzünk el egy hétköznapinak mondható cselekvést: írjunk alá valamit, először a megszokott módon, majd tegyük át a tollat a másik kezünkbe, és most azzal írjunk alá. Tapasztalni fogjuk, hogy ha az aláírás a nem preferált kezünkkel történik, akkor sokkal tovább tart, mint a másikkal, az eredmény pedig kuszábbra sikeredik. Más is történik: nem preferált kezünk sutasága óhatatlanul felidézi bennünk azt az egykori, nemszeretem élményünket, amit első ákombákom betűink papírra vetése közben éltünk át kisiskolásként. Milyen ügyetlennek, esetlennek is érezzük magunkat!

Jung szerint nemcsak a kezünk megválasztásában, hanem több más téren is vannak velünk született, természetes preferenciáink. Az ő követői négy dimenziót neveztek meg, mint vagy az egyik, vagy a másik módon működünk szívesebben. Ezek az „energiairány”, az „észlelés”, a „megítélés” és a „megnyilvánulás a külvilágban”.

Energiairány

energia dimenzió.png

Az emberek egy részének kikapcsolódást jelent kisebb-nagyobb társaságban forogni, szeretik megosztani másokkal a gondolataikat, az érzéseiket, mert könnyebb nekik úgy végiggondolni valamit, ha másnak is beszélnek róla. Az ilyen ember extravertált, akit „E ” betűvel jelölünk, s róla azt mondjuk, hogy kedvenc mozgástere a külső világ. Az extravertált többnyire kedveli a változatosságot, sokszínűséget, a mozgalmasságot, és szeret hatni a külvilágra. Mások viszont szívesebben dolgoznak egyedül, vagy kisebb csoportban. Az ilyen ember nem szívesen mond ki félkész gondolatokat, sőt a szépen megmunkáltat is leginkább csak akkor, ha iránta valódi érdeklődést tapasztal. Pihentetőbb neki az egyedüllét, vagy az intim társaság, mint a nyilvánosság. Ő introvertált, jelölése az „I”. Kedvenc létezési tere a saját belső világa, számára az önnön gondolati rendszerének tökéletessége és szépsége fontosabb a külvilágnál.

Energiadimenzió:

észlelési dimenzió.png

Ez a fogalom azt a folyamatot foglalja össze, hogy miként fogadjuk be az információkat a szűkebb vagy a tágabb környezetünkből. Vannak, akik szinte csak az öt érzékszervükkel – látásukkal, hallásukkal, tapintásukkal, ízlelésükkel és szaglásukkal – beszerezhető érzeteket tekintik információknak. Az ilyen ember az „érzékelő”. Betűjele – az angol „sensing” szóból származóan – az „S”. Az érzékelő gyakorlatias ember „hiszem, ha látom” megközelítésű; az „itt és most” híve; a tapasztalataiban bízik, és azokra építve újít meg valamit, ha ugyan szükségesnek látja a megújítást Akik viszont az érzékelhetőn túli jelentések keresését részesítik előnyben, azok az „intuitív ” emberek közé tartoznak. Az ilyen ember betűjele az „N”, az angol „intuitive ” szó második betűje után. Az intuitív ember mindenben az összefüggéseket, a rejtett tartalmakat és a lappangó lehetőségeket keresi. Számára a jövő lényegesebb, mint a jelen vagy a múlt. Az újításban nem a tapasztalatok kényszere, hanem az újdonság varázsa vonzza.

megítélés dimenzió.png

Aki a „megítélés” dimenziójában cselekszik, és döntéseinek alapjául elsősorban az objektív ok-okozati logikát alkalmazza – mégpedig függetlenül attól, hogy a bekövetkező döntés miként hat ki majd rá, vagy másokra – úgynevezett „gondolkodó”. Őt az angol „thinking” szó alapján „T ” betűvel jelölj ük. A gondolkodók a világ személytelen logikára alapozó ítészei, a következetes jelenségek hívei. A hibás, vagy annak vélt valóságot kíméletlenül kritizálják; és ezt bármikor megteszik, ha valamely általuk logikai buktatónak vélt jelenséggel találkoznak. Az, aki úgy szeret döntéseket hozni, hogy azok megfeleljenek az ő személyes értékrendjének: az „érző” típus. Betűjele az angol „feeling” szó alapján az „F ”. Ő a harmóniát keresi, és akkor elégedett, amikor körülötte mások is j ól érzik magukat. Az egyetértést keresi, az összhangot, és döntései a zavartalan együttműködést célozzák. Ez a dimenzió semmit nem mond arról, hogy valaki milyen j ó gondolkodó, vagy mennyire mélyek az érzései – csupán arról árulkodik, hogy milyen alapon szokott dönteni, ha ezt “zsigerből” teszi.

Megítélés dimenzió:

A külvilágban való megnyilvánulás dimenziója

Sokan a gyors döntéseket szeretik, amelyekkel egyben lezártnak is tekinthetik az adott témákat, és majd ekkor kezdenek valamely új folyamatba. Ez a típus a „megítélő”, akit az angol „judging” szó „J ” kezdőbetűjével jelölünk. A megítélők beosztják az idejüket, megtervezik a dolgaikat, és lehetőleg híven követik a saját maguk által kijelölt irányvonalat. Nagyon nem szívelik, ha elképzeléseiket váratlan dolgok keresztezik. Kifejezetten stresszként élik meg, amikor egy-egy határidő közeleg, és még igencsak sok munka lenne hátra. Aki azt szereti, hogy mindenhez hozzáférjen, és a döntéseket meg a struktúrákat csak mint a nyitottságát korlátozó tényezőket tartja számon: az „észlelő”. Betűjele az angol „perceiving” szó alapján a „P ”. Az észlelők a rugalmasságot kedvelik; csak akkor kezdenek egy problémával foglalkozni, amikor az fölmerül. Nem akarnak mindenre előre felkészülni. Nem engedik meg, hogy a mások által elképzelt tervek korlátozzák őket a változtatásban, legföljebb ha rákényszerülnek.

A külvilágban való megnyilvánulás dimenziója:

Min a négy dimenzióban az egyik preferencia az, amit szívesen alkalmazunk, amelyik úgymond „kézre esik”. Ezt nevezzük természetes preferenciának. A többieket j ó esetben akkor használjuk, ha adott helyzet úgy kívánja. Például, amikor a humánerőforrás-vezető új embert vesz fel, és neki az „S” preferencia a kitüntetett észlelési módja, akkor elsősorban azt vizsgálj a, hogy a fennálló problémák megoldására megfelel-e majd az illető személy. Vagy ha éppen az „N” a természetes preferenciája, akkor eleve már a későbbi, az idő tájt még talán nem is létező lehetőségek járhatnak a fejében. Ha „T”-ként működik, akkor elsősorban arról tudakozódik, hogy a jelöltnek milyen végzettségei és tapasztalatai vannak; míg ha döntéseiben az „F”- preferenciát szereti alkalmazni, akkor mindenekelőtt arra figyel: mennyire lehet majd az adott személlyel együttműködni. A tapasztalt szakember nemcsak a természetes preferenciáit alkalmazza, hanem mind a nyolcat. Egészséges felnőttként képesek vagyunk mindegyiket használni, csak több energiát igényel az ellentétes preferenciák alkalmazása. A nyolc preferencia kombinációi tizenhat személyiségtípust alkotnak. Ezekről adunk itt összefoglaló táblát, amelyekkel átfogó, bár közel sem telj es képet kaphatunk arról, hogy az életben mit is jelent a preferenciák alkalmazása. Ha valaki pontosan meg kívánja ismerni személyiségtípusát, ezen az oldalon tájékozódhat és jelentkezhet a nemzetközi akkreditációs képzésre.

A tizenhat személyiségtípus áttekintése

Intuitív típusok

INtuitív típusok

Érzékelő típusok

Érzékelő típusok

 

A típus és a stressz

És akkor most, a személyiségtípusok ismeretében térjünk vissza a stressz témájához. Korábban azt állítottuk, hogy a személyiségtípus befolyásolj a megélt stresszt. Vannak olyan típusú emberek, akik először mindenben a problémákat látják, míg mások a lehetőségeket veszik észre. Vannak, akik stressz hatására különösen gondoskodókká válnak, míg mások analizálni kezdik a helyzetet. Van, aki hátradől, és azt mondja, hogy amelyik probléma nem oldja meg saját magát, azzal nem is érdemes foglalkozni, míg egy másik terveket kezd összerakni, hogy azok segítségével jusson túl a nehezén. Van, aki folyamatosan beszél, míg más inkább elnémul. Ha az előzőekben fölbecsülte saját, kollégája vagy családtagja személyiségtípusát, akkor itt és most megnézheti, hogy az elmélet felfogása alapján a stressz hatására milyen reakció várható.

Érzékelő típusok

Érzékelő típusok

Intuitív típusok

Intuitív típusok

Mit tehetünk?

Már volt arról szó, hogy a stressz nem feltétlenül ártalmas, hiszen inspiráló is, és magasabb teljesítményre sarkall, ami jó esetben nagyobb elégedettségérzést eredményez. Ezért ugyan általában célszerű növelni az ellenállásunkat, viszont csak azt a stresszt célszerű csökkenteni, amely rossz hatással van lelkünkre, egészségünkre. Érdemes először feltérképezni, hogy milyen a személyiségprofilunk, illetve milyen stressz-tényezők vesznek minket körül. Ez utóbbiról célszerű listát készíteni, majd azt is lejegyezni, hogy ezek hogyan hatnak ránk. Ha jobban figyelünk magunkra, akkor előbb észre fogjuk venni, miként hatnak ránk a dolgok, és ez feltétele annak, hogy megfelelő irányban változtassunk. A stressz-csökkentő tényezők egyik legfontosabbja az önelfogadás és a magas önértékelés. Ha el tudjuk fogadni magunkat, meg tudjuk látni saját szépségeinket, erősségeinket, ez alapot ad ahhoz, hogy hibáinkkal és hiányosságainkkal is együtt tudjunk élni, és a különböző, akár nehéz helyzetekben kellő autoritással lépjünk fel. Ez segít abban is, hogy a mások által előidézett helyzetek ne törjenek ránk ellenállhatatlanul, hanem határt tudjunk nekik szabni. Különösen az extravertáltaknál (E), azaz a külvilágban energizálódóknál áll fenn az a lehetőség, hogy mások általi megítélés túlságosan befolyásolj a az önképüket, s ez sebezhetővé teszi őket a külvilágban. Ha ez párosul az érző (F) döntéshozatali preferenciával, akkor még inkább előfordul, hogy a kritikákat személyes bántásként élik meg. Ilyenkor érdemes az önelfogadás és önértékelés erősítésére olyan gyakorlatot alkalmazni, hogy írunk egy listát azokról az értékekről, amelyeket mi viszünk bele a cégünk, illetve családunk életébe. Ez kiegészül azzal, hogy megkérünk két embert, akiknek a véleményére adunk, hogy ők is írjanak listát a tulajdonságainkról. Azoknak, akik személyesként élik meg az általános kritikákat, jól beválhat az a módszer, ha a kritika adóját megkérjük, hogy konkrét helyzetet mondjon. Ezt olyan módon fordítjuk le magunknak, hogy nem arról van szó például, hogy általában nem tudok helyesen írni, hanem az említett anyagban volt öt helyesírási hiba. Ilyen módon könnyebben is találunk megoldást a felmerülő problémákra, hiszen nem általában kell megváltozni. Közismert, hogy a mozgás úgynevezett „boldogsághormont” termel, ami ellenállóvá tesz minket a stresszel szemben. Ezért valamilyen korábban kedvelt, vagy új testmozgást célszerű rendszeressé tenni. Ma már nagyon sok lehetőség van: az otthon játszható videokazetták alkalmazásától kezdve, az úszáson át a tánciskolákig. Bármilyen hihetetlen, az edzőteremben vagy a táncórán az emberek nem azt fogják nézni, hogy mi milyen öregek vagy ügyetlenek vagyunk, vagy ha mégis, akkor alighogy kilépnek onnan, el fogják felejteni. Ezért nem érdemes ezzel hosszan foglalkozni. Korábban a Népligetben gyakran lehetett látni egy idős hölgyet, aki a füvön egyedül végzett a művészi tornára emlékeztető mozdulatokat. Szinte látszott, hogy a zene mintegy belülről szól neki, és hogy a mozgás nagy örömöt szerez számára. Kevesen merik ezt megtenni, de akik igen, azok feltehetően elégedett öregkort érnek meg. Mindenkinek vannak kedvenc tevékenységei: moziba járás, sörözés a barátokkal, kötögetés, zenehallgatás vagy akár a főzés. Jó gyakorlat lehet az is, ha ezekből készítünk egy listát, és melléírjuk, hogy mikor csináltuk utoljára. Ha úgy találjuk, hogy ezek ma is felüdítenének, de régen volt már részünk benne, gondoljunk bele, hogy mikor fogjuk ezt tenni legközelebb, és főként milyen időközönként. Ha erre az a válaszunk, hogy nincs magunkra időnk, akkor érdemes elgondolkodnunk azon, hogy nem adunk-e túl sokat – a szervezetnek, amelyben dolgozunk, vagy a családnak, amelyben élünk – a saját rovásunkra, és valóban ez-e a legjobb módja a gondoskodásnak, a felelősségvállalásnak. Amikor stresszel kapcsolatos tréninget tartunk, meg szoktuk kérdezni, hogy ki milyen módon erősíti magát a stressz ellen, illetve milyen módon vezeti le a stresszt. Erre esetenként nagyon szokatlan válaszokat is kapunk. Egy nagy szervezet HR-es munkatársa mondta, hogy ő kiabál a házastársával. Ez nem ront a kapcsolatukon, mert annak mindketten tudatában vannak, hogy átmeneti feszültség az oka. Valaki más vezetés közben káromkodik, ha nem engedik be a sorba, vagy mások az ő számára nem elfogadható módon közlekednek. Ezek a módszerek akkor alkalmazhatók jó szívvel, ha nem terjesztjük szét a környezetben a rosszkedv mérgét. Például megfelelő lehet, ha az előző példában a házastárs is visszakiabálhat, vagy humorral is el tudja ütni a veszekedés élét, illetve az utóbbi példában, ha a másik ezt nem hallja, és nem ragad rá az ingerültség. Rengeteg más módja akad még annak, hogy a stressz ellen megerősítsük magunkat, s mivel a stressztűrő képességünk egyedi, a stressz-stratégiánkat nekünk magunknak kell kidolgoznunk. Célszerű ezt olyan módon megtennünk, hogy először megállapítjuk a személyiségtípusunkat, valamint a stressz-típusunkat, és egyedül vagy tanácsadói segítséggel feltérképezzük a magunk egyedi stressz-érzékenyéségét, majd a stressz-kezelési stratégiáinkat. Ez utóbbihoz adunk az alábbiakban néhány ötletet.

Érzékelő típusok

Érzékelő típusok

Intuitív típusok

Intuitív típusok

Mit tehet a HR-es stressz-ügyben?

HR-esnek ebben az összefüggésben sem könnyű lenni. A minőség és a növekedés iránti igény, a költségcsökkentések, a hatékonyság követelménye mindenben jelentős vezetési változtatásokat igényel. Ezek a változások a vezetőket és beosztottaikat egyaránt stresszelik. A célratörő és kemény vezetési stílus nem hoz kielégítő eredményeket. Hosszú távon azok a cégek eredményesek, amelyek kreatívak, hatékonyak és gondoskodóak. A gondoskodás a lojalitás és motiváltság fenntartásában jelentős tényező. Az emberek tartósan képesek nagy teljesítményekre, ha fontosnak és elismertnek érzik magukat. Néhány megfontolásra érdemes szempont, amelyekből érdemes mazsolázni, illetve amelyeket érdemes kiegészíteni, hogy a szervezetben csökkentsük a stressz-szintet:

  1. A munkatársak egyéni kezelése. Azt a nehéz és sokak számára újszerű vezetési kultúrát kell elsajátítani és gyakorolni, hogy minden beosztottat egyénként kezeljünk. Amikor teljesítményértékelési tréninget tartunk vezetőknek, némelyikük döbbenten kérdezi, hogy az, amit tanul, azt jelenti, hogy mindenkire egyéni figyelmet kell fordítani? Azt kell mondanunk: ahogy a tömegtermelés egyre inkább az egyéni vevői igények magas minőségű kielégítése felé mozdul el, ezzel párhuzamosan, illetve ennek feltételeként a munkatársak egyéni és magas minőségű kezelése is elengedhetetlenné válik. Az emberek ezt egyre jobban igénylik, és ha nem kapják meg, nem fognak többlet-erőfeszítéseket tenni. Viszont ha megkapják, akkor a legjobb tudásukat hozzák ki magukból.
  2. Az elismerés nyílt kifejezése. A hagyományos magyar vezetői kultúrában az a felfogás volt uralkodó, hogy nem dicsérünk, mert a jó az természetes, csak a kritikát kell elmondani.  Csakhogy senki nem szereti, ha készpénznek veszik az ottlétét és a magas teljesítményét. Ha csak bírálatokat hallanak, az csökkenti a motiváltságukat, és érzékenyebbé teszi az embereket a stresszre. Ha rendszeresen kifejezzük, mennyire értékes valakinek a munkája, és miben j ó, az épp ellenkezőleg hat: növeli az elkötelezettséget és a teherbíró képességet.
  3. Magas színvonalú együttműködés. Az egész akkor több mint a részek összessége, ha az emberek között nagyon jó az együttműködés. Ilyenkor a szervezet összteljesítményét lehúzó legalacsonyabb teljesítmény magasabb lesz, mint szervezeti támogatás nélkül. Ennek hiányában az egyéni teljesítmények átlaga is rosszabb, illetve a magasan teljesítők eredménye a szervezet egészére nem ható kivétel marad. Ez elsősorban az ő számukra, majd a szervezet többi tagjánál is stresszt okoz. Nem egyszer aztán a szervezet szinte kilöki magából a kiemelkedően teljesítőket.
  4. Folyamatos kommunikáció. Itt nemcsak azt hangsúlyozzuk, hogy a kommunikáció folyamatossága a stressz megelőzésének és kezelésének egyik kulcseleme, hanem azt is, hogy a sikerhez a kommunikáció megfelelő módját is meg kell találni. Tapasztalataink szerint általános kép, hogy a vezetők hittel hiszik: minden szükséges információt eljuttatnak azokhoz, akiket az illet, a beosztottak azonban információhiányról panaszkodnak, amikor megkérdezik őket. Ez az állapot még a legjobb esetben is a kommunikációs csatorna nem megfelelőségére vagy hiányosságaira hívja fel a figyelmet. A stresszt mindkét oldalon enyhíti, ha a kapcsolat a jó kommunikáció révén helyreáll.
  5. Coaching. Ez a világszerte gyorsan terjedő egyéni fejlesztési eljárás, amelyet a támogató vezetés néven a vezetők is tudnak alkalmazni a beosztottaik fejlesztésében. A coacholásban a problémák emberi tényezők felőli megközelítése és megoldása zajlik. A szükséges készségek – akár ilyen jellegű képzésen, akár külső coach alkalmazása révén – tanulhatók. Van az irányú tapasztalatunk, miszerint az olyan vezető, akit coacholtunk, később eljött megtanulni ezt a „szakmát”, hogy tudatos felkészülés után munkatársaival ő maga alkalmazza, amit a coach-csal folytatott munkájában megélt. A hatás: a stressz-szint csökkenése a szervezetben, ennél fogva a problémák egyszerűbb, súrlódásmentesebb megoldása.

Záró gondolatok

A cél: a szervezetben az optimális stressz-szint fenntartása, amely úgy késztet magas teljesítményre, hogy ez hosszú távon fenntartható legyen, és ne rombolja az emberek testi és lelki egészségét. Lehet olyan szervezeti terület, ahol a stressz növekedése kívánatos, és akad olyan is, ahol a csökkenése, illetve az emberekben a stresszel való megküzdési képességek növelése szükséges. A túl magas stresszel való megküzdés egyik fajtája a problémaközpont új megközelítése, amikor meghatározzuk a problémát, megoldási alternatívákat keresünk, és kiválasztjuk közülük a legcélravezetőbbet. Itt a HR-esek feladata az lehet, hogy e módszerek megismerését minél szélesebb rétegek számára tegyék elérhetővé. A másik megküzdési stratégiát, amely az emberek teherbíró képességét növeli, érzelemközpontúnak szokás nevezni. Ez a tanulmány inkább erről a vonatkozásról szólt. A HR-eseknek nemigen van befolyásuk azokra a külső stressz-tényezőkre, amelyek a családból, a társadalomból, a politikából érik az embereket, és azt is tudjuk, hogy még azokra is csupán igen korlátozottan van hatásuk, amelyek a szervezetből hatnak a vezetőkre, a munkatársakra. Ennek tudatában érdemes megnézni, hogy a HR-es – az adott szervezetben a saját erőforrásait figyelembe véve – mit tud tenni, és tud-e annyit tenni, amennyit kell. Nem többet és nem kevesebbet.

 

Richard Bents Ph.D (USA, Minnesota)
Richard közel 40 éve foglalkozik a jungi személyiségtipológiával és vezetésfejlesztéssel, kérdőívek alkotója és kutatások vezetője.
Dr. Erős Ila 20 éve dolgozik szervezet- és vezetésfejlesztésben, kérdőívek honosítója, tanulmányok szerzője, SZMT és a MAG tiszteletbeli tagja.

(x)

Ajánlott irodalom

Borysenko, Joan: Stresszkontroll. Édesvíz Kiadó, Budapest
DeNeve, K. ; „Happy as an extraverted clam? The role of personality for subjective well-being ”Current Directions in Psychological Science (2003)
Kenny, Janet W.: Women’s Stressors, Personality Traits, an Inner-Balance Strategies. MSNBC Health Article (2002)
Norfolk, Donald: Stresszkalauz. Bagolyvár Kiadó
Vollrath, M.: Personality and Stress. Scandinavian Journal of Psychology, 42, 335–347. (2001)
Witkin, Georgia: Stresszoldás – Praktikus tanácsok a mindennapokra. JOKEREX Kiadó

Richard Bents PhD – Dr. Erős Ilona