Emily Cosgrove Ahogy már megszoktuk, ismét a nemzetközi coaching világ elismert szakemberei tartottak érdekes workshopot a Coaching Határok Nélkül (CHN) programsorozat vendégeiként április elején. Sara Hope és Emily Cosgrove Angliából érkeztek, és szenvedélyük a coaching és mentoring stílusú beszélgetések kultúrájának a szervezeteken belüli kiépítése.

Nem véletlenül. Hosszú évek óta dolgoznak belső coach és mentorként a világ legnagyobb vállalataival (pl. Swarovski, KPMG, Ericsson, Ernst & Young), és társalapítói a The Conversation Space (A Beszélgetés Tere) szervezetnek. A workshopon munkájuk során szerzett tapasztalatokon keresztül mutatták be a beszélgetések jelentőségét, mely szerintük a vezetői hatékonyság egyik legfontosabb eszköze.

A beszélgetések jelentősége

A 21. századi munkahelyeken a munkavállalók nagy százaléka a napi pörgés miatt fáradt, unott, és alulmotivált. A modern technológia a vezetők és a beosztottak napi 24 órás elérhetőségét teszi lehetővé. A nagyobb vállalatok pedig ma már kontinenseken átívelő, más időzónából és kultúrából érkező csapatokat foglalkoztatnak. A mai gyerekek 68%-a 20 év múlva olyan munkát fog végezni, ami ma még nem is létezik. A közösségi médiák elterjedése pedig jelentősen átírta azt, ahogy az emberi kapcsolatok elindulnak, és fennmaradnak.

Nincs egyszerű feladatuk tehát azoknak a vezetőknek, akik ebben a rohanó, és folyamatosan változó környezetben próbálják a munkavállalói elkötelezettséget, hatékonyságot növelni. A velük szemben támasztott elvárások között pedig első helyen szerepel a rugalmas és alkalmazkodásra kész vezetési stílus.

Beszélgetések, amik számítanak.Mit tud tenni tehát egy vezető annak érdekében, hogy a rábízott szervezet hatékonyan és sikeresen működjön?

Előadóink munkájuk során arra a következtetésre jutottak, hogy nem véletlen, hogy ebben a digitális világban egyre nagyobb igény kezd kialakulni a valódi kapcsolódásra, mert minden kütyü, technológia és globalizáció ellenére a szemtől-szemben folytatott beszélgetés a legemberibb és éltetőbb dolog, amit napi szinten tehetünk. A beszélgetéseken keresztül épített kapcsolatok adják egy vállalkozás legfontosabb pillérét, és annak az esszenciáját, ahogy az egyének egymással kapcsolódnak, egymástól tanulnak, egymással megosztanak tudást, ahogy inspirálják egymást, és ahogy eredményeket produkálnak.

Mi hozza a vállalati sikert?

Sokan keresik a jó választ erre a kérdésre. Jó üzleti terv? Jó termék? Jó kommunikáció? Jó csapat? Persze, ezek mind, és még ezer más dolog.

Akkor, amikor a mai üzleti világban igyekszünk mindent számokra fordítani, táblázatokban megmutatni, vagy százalékokban mérni, nem árt különös figyelmet fordítani az emberi tényezőkre és a szavak erejére is.

Ugyanis:

  • a szenvedély teszi lehetővé a kitartó munkát, és nem a számok;
  • a képzelet alkotja meg az új ötleteket, és nem a számok,
  • és az inspiráció képes a nehéz időszakokban is motiválni egy csapatot, nem a számok.

Mi kell a vezetőnek?

A vállalat élén álló vezető akkor képes ideális környezetet kialakítani a hatékony munkavégzéshez, ha le tud lassulni, hogy tere és ideje legyen arra, hogy megálljon és gondolkodjon. 

A munkahelyen a coaching típusú beszélgetések képesek megteremteni ehhez az ideális közeget. Azokban a szervezetekben, ahol coachot vonnak be a fejlesztendő folyamatokba, a coach kíváncsisága önreflexióra készteti a vezetőt, figyelme és feltétel nélküli támogatása pedig teret és helyet ad annak, hogy a vezető lehető legjobb gondolatai felszínre kerülhessenek.

Ebben a biztonságos környezetben szóba kerülnek az érzelmek is, amelyek kétségtelenül a teljesítményt hajtják. Milyen sűrűn van bárkinek lehetősége arra, hogy az érzéseiről beszéljen? Vagy egyáltalán magáról? A gondolatairól, az ötleteiről, nehézségeiről, félelmeiről. Leginkább nem beszélünk róluk, vagy nem a megfelelő emberekkel osztjuk meg őket.

Hányszor van arra lehetősége egy vezetőnek, hogy építő visszajelzést kapjon, vagy esetleg egy szokatlan, másik nézőpontra helyezkedhessen?

Legtöbben azt tanultuk meg, hogy sokkal könnyebb véleményt mondani, vagy éppen megmondani a tutit. De sokkal nehezebb hatékonyan provokálni, vagy gondolkodásra bírni a másikat. Esetleg úgy figyelni, jelen lenni, hogy közben nem a saját elképzeléseinken, mondanivalóinkon gondolkodunk.

Amellett, hogy a modern vezetőnek rugalmasnak és alkalmazkodónak kell lennie, nagyon fontos az is, hogy ő maga is tudjon figyelni, meghallgatni. Az aktív figyelem, az éleslátó kérdések jobb döntésekhez, józan ítélőképességhez vezetnek, mely által ők maguk jobb vezetőkké válnak.

A modern munkahely

Egy vállalatban rengeteg beszélgetés folyik, de nem mindegy, hogy milyen minőségben.

Milyen beszélgetések viszik előre a folyamatokat? Azok, amelyekben mindenre pontos utasítás van, és visszafojtanak minden egyéni gondolatot, vagy azok, ahol a dolgozókat arra bíztatják, hogy legyenek saját gondolataik, megoldásaik?

Minek köszönhetően alakulhatnak ki elkötelezett, a munkáért, a vállalatért lelkesedő csapatok? Vajon megváltoznak-e a munkahelyi kapcsolatok, ha a vezető abban támogatja a dolgozókat, hogy a saját bölcsességüket táplálják, illetve ezt megosztva segítsenek másokat is a fejlődéshez?

Mi vezet nagyobb hatékonysághoz? A készségfejlesztés és a tudásmegosztás, vagy a direktív, utasításokra épülő vezetési stílus?

A The Conversation Space csapata egy pár éve végzett kutatása azt mutatta meg, hogy ha a vállalatok a lehető legjobb munkaerőt szeretnék megnyerni maguknak, majd a legjobbakat meg is akarják tartani, akkor a szervezeten belüli beszélgetések élményét kell megváltoztatniuk.

A kutatás 5 fő témára mutatott rá:

  1. A dolgozók 88%-a több emberi kapcsolatot szeretne a munkahelyén – a kutatásban résztvevő vállalatvezetők rámutattak a kapcsolat és az elkötelezettség összefüggésére, de a többi résztvevőnek is jól esne egy-egy jó beszélgetés. Kevésbé szól ez a tartalomról, mint inkább arról a hatásról, amelyet az érzelmi szintre gyakorolhat.
  2. Az Y generációból megkérdezettek 100%-a jelezte azt, hogy olyan beszélgetésekben szeretnének részt venni, ahol azt érzik, hogy meghallgatják és értékelik őket. Ahol egyenlőként kezelik őket, és nem a hatalmi dinamika részeiként.
  3. A szervezet- és vezetőfejlesztők 75%-a jelezte azt vissza, hogy munkájukban a legnagyobb kihívás a vezetői kíváncsiság fejlesztése. Az innováció és az átalakulás gyakran pont attól szűnik meg, hogy hiányzik a vezetők rácsodálkozása és általában a kérdések feltevése.
  4. A bátor vezetés legnagyobb akadálya, hogy nem tudják elengedni a szakértői hozzáállást. Hagyományosan a vezetőtől mindig azt várták el, hogy ő legyen „A SZAKÉRTŐ” és mindenre tudja a választ. A 21. század munkahelyén azonban az már látszik, hogy nem ez a leghatékonyabb és eredményre vivő hozzáállás. Több kíváncsiságra lenne szükség a megszokott szakértés helyett.
  5. 20 szervezetből 18 mondta azt, hogy a coaching alapelvek viszik előre az üzleti teljesítményt, bár sokszor nem coachingnak hívják.

Ezek az eredmények és vélemények megerősítik azt a feltételezést, hogy a 21. századi szervezetek sikere nagyban fog múlni azon a stíluson, ahogy a vezetők a szervezeten belül beszélgetéseket kezdeményeznek és folytatnak a munkavállalókkal, illetve a többi döntéshozóval.

(A kutatás forrása: http://theconversationspace.com/category/rsearch/)

A beslő coach és a mentor

A coaching klasszikus értelmezése John Whitmore szerint az a folyamat, ami az egyént hozzásegíti ahhoz, hogy rejtett készségei és képességei feltárásával, saját teljesítményét maximalizálja.

A mentor pedig David Clutterbuck definíciója alapján az a tapasztaltabb segítő, aki hajlandó tudását egy nála kevésbé tapasztaltabbal megosztani. Ebben a kapcsolatban maga a mentor is megváltozik.

A külső és a belső coach ugyanazt a munkát végzik, azzal a különbséggel, hogy a belső coach a vállalat alkalmazottja. Ennek lehetnek előnyei is hátrányai is, de az egyik legjelentősebb előnye az, hogy így a szervezet alacsonyabb beosztású tisztségviselői számára is megnyílik a coaching lehetősége. A coach kiválasztása lehet vállalaton kívülről, vagy átképzéssel belülről. Ennek a szerepnek az ellátásához lényeges a hitelessége, hogy mennyire ismeri a szervezetet, a tapasztalata, függetlensége, és megkérdőjelezhetetlen titoktartása. Arra a kérdésemre, hogy mennyire fontos a nemzetközi akkreditáció, Sara Hope meglepő módon azt válaszolta, hogy az elmúlt 20 évben Angliában még soha nem kérték tőle, pedig a világ legnagyobb szervezeteiben dolgozott.  

A belső mentorok általában a vezetők közül kerülnek ki. Komoly folyamat annak eldöntése, hogy kik legyenek a mentoráltak és milyen kritériumok szerint párosítsák őket a mentorokkal. A coachokkal ellentétben a mentoroknak nem szükséges külön végzettséggel rendelkezniük, elég a szakmai tapasztalatuk és elismertségük.

Ritkán előfordul az is, hogy egy fiatalabb kolléga lesz egy nála idősebb mentora, de ez leginkább a technológiai témákra érvényes. Ilyen a fordított mentorálás.

Mindkét esetben, mind a coaching és mentoring rendszerek kialakításában csak akkor várható siker, ha a felsővezetők támogatása adott. Amikor egy vezető szenvedélyesen beszél a coaching hatékonyságáról, illetve büszke saját mentori szerepére, akkor egymaga képes a teljes szervezetet megváltoztatni.

A belső coachok és mentorok legjelentősebb kihívásai

Akár mentorálásról, akár coachingról beszélünk, a felek közötti kölcsönös bizalmon dől el a folyamat sikere vagy kudarca. Elképzelhető egy olyan helyzet is, hogy a folyamaton túl a mentor vagy a coach másik munkakört is ellát a vállalatnál, ezért különösen fontos a különböző szerepek kereteinek a tisztázása.

A leggyakrabban előforduló kihívások mégis az etikai dilemmákhoz, az elvárásokhoz, a hitelességhez és a rendszer beágyazottságához kötődnek.

Gyakorlati példákon néztük meg, hogy milyen nehéz helyzetekbe kerülhet a coach akkor, amikor a coaching folyamatban etikai kérdések merülnek fel. Mi van akkor, ha a harmadik fél visszajelzést kér az ügyfélről? Vagy akkor, ha a coachhoz küldött középvezető arról akar négyszemközt beszélgetni, hogy új munkahelyet keres. Vagy ha valaki olyanról akar megvitatni valamit az ügyfél, akihez közel áll a coach?

Akármilyen nehéz helyzetek ezek, a jó szerződés – szóban és akár írásban -, az önismeret, a nemet mondási képesség, a bátorság és az átláthatóság képesek ilyenkor hatékony és etikus megoldásokat hozni. Ezeket a nehézségeket a belső coachok is szupervíziós csoportokban és szakmai fórumokon tudják feloldani.  

A fantasztikus napot egy Margaret Wheatley idézettel zárták a brit előadók: “Az emberi párbeszéd a legősibb és legkönnyebb út a változás kondicionálására.”

Tornallyay Éva

Töltse le most legfrissebb lapszámunkat!


PDF formátum   890 Ft

Márka
ISSN 2063-6679