Kik vagyunk? Kik szeretnénk lenni? A szervezeti identitás megfogalmazásakor ezekre a kérdésekre keressük a választ. Első hallásra gondolhatnánk azt is, hogy a többi jól kiérlelt szervezeti fogalomhoz – stratégia, szervezeti struktúra, rendszerek, kultúra – képest jóval egyszerűbb meghatározni. A valóság azonban az, hogy egy összetett, a szervezeti kutatásokban is nemrégiben megjelent fogalomról van szó, ami egyben egy teljesen új szervezeti megközelítés előfutára. 

A nemzetközi irodalomban intenzív vita folyik az identitás fogalmának meghatározásáról. Az egyik igen érdekes és sokakat foglalkoztató értelmezés (Whetten: 2006) szerint:

„A szervezeti identitás az a fő koncepció, ami alapján a szervezeti akciók magyarázhatóak. Meghatározza, ahogy a szervezeti tagok viselkednek és beszélnek a szervezetről.”

Eszerint, ha tudnánk azt, hogy hogyan milyen módszerekkel tárható fel a szervezetek identitása, akkor azt is jobban meg tudnánk érteni, hogy hogyan, és mi mentén alakul ki a szervezeti valóság.

Ez az a pont, ahol az identitás felhívta magára a tanácsadói és a coaching szakma figyelmét. Továbbgondolva Whetten definícióját, ha a szervezeti identitás meghatározza a szervezeti tagok viselkedését, és ha megtalálnánk azokat a módszereket, amelyek mentén beavatkozhatunk, és formálhatjuk a szervezeti identitást, akkor képesek lehetünk arra, hogy „átírjuk a szervezeti valóság könyvét”.

Identitás és szervezeti coaching

Az egyik ilyen módszernek a coaching intervenció mutatkozik: mégpedig a szervezeti megközelítésű coaching, ami reflektív munkamódja segítségével képes arra, hogy elérje a szervezet mélyebb rétegeit. A szervezeti identitással való munka a coaching szakma számára még számos kiaknázatlan lehetőséget tartogat, amit az is jelez, hogy a két meghatározó nemzetközi coaching szervezet, az Association for Coaching és az International Coach Federation 2014-es konferenciáinak központi témája is a szervezeti megközelítések, és a szervezeti szintű coaching igényekre való válaszok keresése lesz. Ehhez kapcsolódóan az elmúlt években a hazai cégekkel való közös munkák során olyan szervezeti coaching megközelítést dolgoztunk ki, amely segítségével a szervezeti identitás, a szervezet szociális architektúrája megismerhetővé, tudatosíthatóvá és formálhatóvá válik.

A szervezeti identitás feltárása ugyanakkor igényli, hogy a szervezetekről kezdjünk el másként gondolkodni, mint eddig. A funkcionális szervezeti felfogások a szervezeteket stratégiák, struktúrák és rendszerek által meghatározottnak képzelik el. 

Ahhoz, hogy a szervezeti identitást megértsük, új társas konstrukciós szervezeti megközelítésre van szükség. Ez azt jelenti, hogy a szervezeteket inkább képzeljük el úgy, mint ami a szervezeti tagok mindennapi interakciói során jön létre, és a szervezeti diskurzusokban folyamatosan formálódik. 

Ezen felfogás szerint az identitás az egyik legátfogóbb, a szervezeti valóságot meghatározó fogalom, amely a szervezetek lényegét és egyediségét igyekszik megragadni. Ha a konvencionális keretekhez hasonlítjuk, akkor az identitás a stratégiát, rendszereket és a kultúrát is magában foglalja, pontosabban azt, ahogy a szervezeti tagok vélekednek minderről, és amilyen értelmezéseket kialakítanak róluk.

Identitás és szervezeti bizalom

A szervezeti identitás tudatosításának és fejlesztésének egyik közvetlen eredménye, hogy lehetővé teszi a szervezeti bizalom és az elkötelezettség építését.

Úgy is gondolkodhatunk az identitásról, mint ami úgy működik, mint egy „szociális ragacs” (Atkinson, Butcher: 2003); ami szervezeti szinten kollektív elköteleződést jelent a közös célok eléréséért. Minden szervezeti tag számára kihívás, hogy eldöntse tud-e, és akar-e elköteleződni a szervezeti identitás mellett.

Fontos annak biztosítása, hogy az identitás transzparens, jól értelmezhető és részletesen kibontott legyen.

Ebben az esetben az identitás lehetővé teszi, hogy szervezeti tagként eldöntsük, akarunk-e vele azonosulni, vagy sem. Felismerve az identitás és elkötelezettség közti kapcsolatot, vezetőként sokat tehetünk azért, hogy az identitás tudatosításával és erősítésével növeljük a szervezetben a bizalom és elkötelezettség mértékét.

Egyre több olyan esettel találkozunk, amikor egy szervezeti útváltás során a szervezetek különböző szintjein működő vezetők nem tudnak feltétlenül azonosulni a formálódó új szervezeti valósággal, miközben maguk sincsenek feltétlenül tisztában azzal, hogy működésükkel hogyan árnyalják azt. Fontos, hogy coachként támogassuk ennek az azonosulási dilemmának a felismerését és tudatosítását. Ha kezeletlenül maradnak, az azonosulási dilemmák kölcsönös bizalomvesztéshez vezethetnek, ami végül az elköteleződést is ellehetetleníti. 

Egyik ügyfelünknél nemrégiben hasonló probléma merült fel, mégpedig a szervezet szinte egészét érintő módon. Egy új üzleti stratégia bevezetése kapcsán a szervezet több területén alakultak ki konfliktusok, energiavesztés, ami már a cég egészét érintő működési problémákhoz vezetett.

Valóban ezek vagyunk? Ez az, amivé alakulni szeretnénk? Kik szeretnénk lenni? – Hasonló kérdéseket hallottunk a szervezet minden részében, amikor magunk is feltérképeztük a szervezetet, ahol elsősorban a szervezeti narratívákat hallgattuk meg. A helyzettel való ismerkedés során arra jutottunk, hogy a stratégia nagyon világos volt a célok ismertetésében, de kevéssé határozta meg azt, hogy a szervezet ezt milyen módon tudja elérni.

„Ahelyett, hogy az identitásra, mint állandó, hosszútávon fennmaradóra tekintünk, inkább nézzük úgy, mint ami fluid és instabil.” (Gioia: 2000)

A szervezetben nagyon sok történet szólt arról, hogy „esetleg elvesztjük azt a lényegi elemet, ami meghatároz bennünket”, többen pedig inkább olyan történeteket hoztak be, melyek arról szóltak, hogy „milyen céggé szeretnénk válni”, végül volt egy olyan réteg, aki arról beszélt, hogy „valóban ilyen konfliktusokkal akarunk-e együtt élni”. Az előzetes beszélgetések alapján arra jutottunk, hogy a stratégiánál mélyebben ható, és mélyebb rétegekben zajló identitásformálódási kérdésekről van szó. A munkát a szervezeti tagok által feltett kérdések megválaszolása köré építettük: Valóban ez az, amivé alakulunk? Kik is szeretnénk lenni? A közel egy éves program célja pedig a szervezeti bizalom és az elköteleződés megerősítése, a kialakult toxikus munkahelyi légkör innovatívvá formálása volt. 

Milyen mértékben tudok azonosulni a formálódó szervezeti identitással? Hogyan tudok hatni a saját működésemen keresztül arra, hogy a számomra kívánatos működés legyen a domináns?

A munka során szorosan együttműködtünk a cég 40 felső- és középvezetőjével Consero, OC módszertanunk szerint. Az egyes coaching folyamatokat dinamikus eset- és szervezeti fókusz ülések köré építettük. A dinamikus folyamatvezetés lehetővé tette a szervezeti fókuszú témák feldolgozását és a különböző szervezeti perspektívákra való rálátást.

Meghallgatás

A folyamat első lépése a szervezeti tagokat a stratégiaváltás kapcsán leginkább foglalkoztató témák mentén kialakult szervezeti dialógusok meghallgatása volt. A folyamat kezdetén az egymással egyébként konfliktusos viszonyban levő vezetők megosztották saját bizonytalanságaikat, ráláttak a többiek bizonytalanságaira és tudatosították igényeiket is. 

Eltérő szervezeti perspektívák reflektálása

Második lépésben értelmeztük és kontextusba helyeztük a különböző szervezeti nézőpontokat. A munka során kiderült, hogy a megfogalmazott új stratégia több területen nem adott választ arra a kérdésre, hogy „Kik is akarunk lenni”. Az eset központú munkák és a szervezeti témák reflexiója erős csoportbizalom kialakulásához vezetett.

A régi értelmezések leépítése, új értelmezés kialakítása 

A harmadik lépésben azon dolgoztunk, hogy közösen kialakítsuk a stratégia által nem definiált új szervezeti identitás elemeket. A résztvevők rendszeres csoportos, team, és egyéni coaching folyamatokban tudatosították személyes preferenciáikat, elakadásaikat, miközben ismerkedtek a többi vezető elképzeléseivel, és dolgoztak az egységes szervezeti koncepció kialakításán. A több hónapos munka során újraírtuk a „szervezeti valóság könyvét”, új transzparens, mindenki által egységesen értelmezett szervezeti identitás formálódott, alakult ki. A folyamat során a szervezeti bizalom és az elköteleződés folyamatos erősödését tapasztaltuk.

Fenntartás  

A fenntartási fázis során azokat az intézményes szervezeti kereteket teremtettük meg, amelyek a szervezeti működés részévé válva biztosítják a szervezeti tudatosság, a reflektív működés, és a konstruktív belső dialógusokban formálódó szervezeti identitás fenntartásának kereteit és feltételeit.

Monitoring

Az egy év során a szervezeti narratívák formálódásán keresztül nyomon követtük az identitás alakulását, a szervezeti és a vezetői működés tudatosságának változását, és a szervezeti bizalom, valamint az elkötelezettség erősödését. Mindegyik dimenzióban jelentős fejlődést tapasztaltunk. A közös munka rámutatott arra is, hogy a változások során a szervezeti identitás ahelyett, hogy destabilizálná a szervezetet, inkább adaptívvá teszi a változások véghezvitelében. Jó tapasztalatokat szereztünk abban is, hogy a szervezeti coaching megközelítés és módszertan nagy hatékonysággal tudja támogatni a szervezetek szociális architektúrájának fejlesztését.

Irodalom

  • Foreman, Peter–Whetten, David A.: Members' Identification with Multiple-Identity Organizations. In: Organization Science, Vol. 13, No. 6 (Nov. - Dec., 2002), 618-635.
  • Gioia, Dennis A.–Schultz, Majken–Corley, Kevin G.: Organizational Identity, Image, and Adaptive Instability. In: The Academy of Management Review, Vol. 25, No. 1 (Jan., 2000), 63-81.
  • Puusa, Anu–Tolvanen, Ulla: Organizational Identity and Trust. In: EJBO Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies, Vol. 11, No. 2 (2006)
  • Albert, Stuart–Ashforth, Blake E.–Dutton, Jane E.: Organizational Identity And Identification: Charting New Waters And Building New Bridges. In: The Academy of Management Review. Vol. 25, No. 1 (Jan., 2000), 13-17. 
  • Hogg, Michael A.–Terry, Deborah J.: Social identity and self-categorization processes in organizational contexts. In: The Academy of Management Review, Vol. 25, No. 1 (Jan., 2000), 121-140.

Dr. Szabó Anikó

Dr. Szabó Anikó a Corvinus Egyetem vendégelőadója, a ConseroConsulting alapító partnere, seniorcoach, szupervizor és változásmenedzsment szakértő. Mintegy 15 éves felsővezetői és tanácsadói tapasztalattal rendelkezik, melynek jelentős részét nemzetközi tanácsadó cégeknél szerezte. Legtöbb jelenlegi megbízásának célja vezetői és szervezeti hatékonyság növelés, és átfogó változási programok menedzselése. A dialogikus szervezetfejlesztés és szervezeti identitás nemzetközi kutatója. Jelenleg szervezeti coaching témában az ELTE Interdiszciplináris Doktori Programjában PhD munkáján dolgozik.

 
Dr. Szabó Anikó

Töltse le most legfrissebb lapszámunkat!


PDF formátum   1 190 Ft

Egészség
ISSN 2063-6679