Gondolatok a hard és soft tudások megjelenési formáiról az e-korszaki szervezetekben - A fogalmi váltás lehetőségei a coaching és a szupervízió elméletében és gyakorlatában a digitális korszakban
Módszerfüggetlen empirikus, konceptuális gyakorlatközpontú megközelítés, interjú

A szervezeti struktúrákban szükségszerűen bekövetkező e-korszaki fogalmi váltással új platformra helyeződtek a segítő szakmák és a kapcsolódó tudományterületek, diszciplínák. Soha nem látott igény keletkezett a szervezeti fogalmak újragondolására, a rendszeren belüli folyamatok megértésére és az erre való reflektív képességek fejlesztésére. A kettő kölcsönösen támogatja egymást. A cégek, non profit szervezetek és az ott dolgozó munkatársak életében egzisztenciális kérdés lett a tisztánlátás tisztánlátása. Ez a szupervizor, illetve coach szemüvegén keresztül azt jelenti, hogy fokozottan előtérbe helyeződik a reflexiós kompetenciák kellő működése és működtetése az üzleti, illetve szervezeti folyamatokban, és ehhez profi „tudásfrissítést” adni.

A Burell-Morgan szervezetelméleti mátrixból (1979) kiindulva, ill. az eddigi személyes tapasztalatok alapján, az interpretatív-kvalitatív szervezetkutatás kérdései az egyik olyan irány, amely összefüggésbe hozható a tanácsadó elméleti és gyakorlati tevékenységével, amikor szervezeti kontextusban gondolkodik. Az interpretatív szervezetelmélet szerint, „a szervezeti valóság társas konstrukció (socially constructed), a dolgok szervezeti jelentése társas értelmezési folyamatokban alakul ki.” (Gelei, 2011) Így a tanácsadás különböző formáinak napi gyakorlata során fókuszba kerülnek az adott szervezetre jellemző, működő közös jelentéstartalmak, jelentésminták és azok a szervezeti szereplők, akik alakítják, befolyásolják. A személyközpontú megközelítés mellett (alkalmazott pszichológiai irányzatok), a tanácsadók egyéni, különböző szakmákhoz kapcsolható tudásai is megjelennek a konkrét segítő/támogató folyamatokban. A coaching és a szupervízió szakmai protokollja, keretei lehetővé teszik, hogy a szakemberek személyes tudásaikra építkezve, egyéni ars poétikát alakítsanak ki, és alkalmazzanak a gyakorlatban. 

Az e-korszaki fogalmak, eddigi tapasztalataim alapján, kognitív és emocionális rendszerben ragadhatók meg szervezeti kontextusban. Az érzelmi együtthatók és puha faktorok jelenléte a fogalmi rendszerben komplex. (pl.: ihlet, intuíció, bizalom, elégedettség, boldogság, önbizalom, hit, identitás, tehetség stb.) A digitális korszak üzleti/gazdasági/társadalmi evolúciós hatása és a hozzájuk kapcsolt új tudomány területek taxonómiái elválaszthatatlanok a szupervízió és coaching valós működésétől.

Szervezeti kontextus és fogalmi megjelenések vonatkoztatási keretei lehetnek:

1. Miképp vannak/lehetnek jelen az e-korszaki szervezeti fogalmak (diszciplínák, pl.: vezetéstan, döntéstan, problémamegoldás, gazdaságpszichológia stb.) a coaching, ill. szupervízió, mint transzdiszciplináris tudományterületek működésében és hatásában, az általam ismert/használt paradigma alapján.

2. Hogyan, és milyen összefüggésekben jelent meg az eddig megtapasztalt segítő folyamatokban a konkrét szervezeti kontextus és a hozzá kapcsolódó fogalmak (pl. bizalom, lojalitás, hatalom, hierarchia, konfliktus, eredmény, „good work”, delegálás, siker stb.).

3. Hogyan, milyen összefüggésekben jelennek meg az érzelmi együtthatók és „puha faktorok”, ill. ezek a jellemzők miként támogatják a „tudásfrissítést”, (az e-korszaki taxonómia fogalmainak validálását) konkrét szupervíziós folyamatokban. (pl. flexibilitás, attitűd, a szervezeti magatartás megnyilvánulási formái, self-motivation, asszertív kommunikáció, megerősítés, siker-kudarc stb.) 

Az elmúlt évtizedekben, a szervezetfejlesztés területeivel összefüggésben, sokféleképpen fogalmazódott újra a fejlődés mibenléte és hogyanja. Az gazdasági/társadalmi evolúció többféle irányzatot hívott életre a tanácsadó iparban.  A régi és új diszciplínák saját szakmai területükön kívül is működnek, átjárhatók, ill. beépültek a „pszichopiacon” (Edding, C., 1996) létrejövő különböző ágazatokba. Nemcsak az egyes szegmensek körülhatárolása képlékeny, hanem a változó trendek, új tudományágak fogalmi rendszerei, keretei is. Ezért is késztethet tovább gondolásra a cochingot és a szupervíziót támogató tudományos területek mélyebb megismerése és a modern üzleti tudományok fogalmainak tudásfrissítő lehetőségei a valós intervenciókban. 

A digitális korszakban, a tanácsadók oldaláról kérdésként fogalmazódhat meg: Kinek kell ismerni az üzletelés (értsd: üzleti/vállalati/szervezeti folyamatok) e-korszaki fogalmainak értelmezési tartományát? Mennyire kell az e-korszaki szervezetek (kulcs)fogalmait involválni a szupervízióba, ill. coachingba? Elengedhetetlen-e a szupervizornak, coachnak e-korszaki paradigmában gondolkodni? Kell-e szupervízió az e-korszaki vezetőnek? Hogyan vannak jelen, mit jelentenek, miként működnek és hatnak az e-korszaki fogalmak a szupervízióban/coachingban? Hogyan lehet validálni az e-korszaki üzleti tudományok fogalmainak jelentéstartalmát a szervezeti hálózatokban és mindez hogyan jelenhet meg a vezetők/döntéshozók tudástámogatásában? stb.

A szupervízió és az (executive) business coaching gazdasági szerepe a szervezetek valós működéseinek befolyásolásán keresztül érvényesülni tud. A vállalatok és non profit szervezetek döntéshozói, vezetői, munkatársai számára sokszor elengedhetetlenek az új impulzusok, tudásfrissítések, emocionális beavatkozások. „Soha nem fogjuk igazán megérteni a fontos gazdasági eseményeket, ha nem nézünk szembe azzal a ténnyel, hogy ezek oka a dolog természetét tekintve legtöbbször lélektani.” (George A. Akerlof – Robert J. Shiller, 2011) E mellett a humán tudományok (etika, filozófia, bölcsészet stb.) és transzdiszciplináris szemlélet szervezeteken belüli megjelenése is jól érzékelhető. A jelenkor üzleti gondolkodói többnyire nem „csak” közgazdászok és üzletemberek, hanem a humán tudományok legkiválóbb képviselői is.

Meggyőződésem, hogy az „erősen differenciált és integrált” (Csíkszentmihályi, 2007), más néven komplex rendszerek nem működtethetők humán tudományok nélkül. „Legalább annyi gazdasági tudást szerezhetünk saját filozófusainktól és költőinktől, a mítoszainkból és vallásainkból, mint amennyit a gazdasági viselkedésre felállított, egzakt és merev matematikai modellekből”. (Sedláček, T.: 2012)

Az új tudások külső közvetítői, beléptetői azok a „tudásfrissítők”, döntéstámogatók, profi segítő szakemberek, akik az üzletelésben/szervezetekben jelen lévő, vagy újonnan megjelenő fogalmakat más értelmezési tartományokba helyezhetik. A szupervízióban pl. azzal, hogy eltérő, gyakran meglepő nézőpontból láttatnak problémákat, érzelmi viszonyulásokat, a coachingban pedig a problémamegoldásban, döntéstámogatásban játszhatnak meghatározó szerepet.

„A mi helyünk valahol középen van. Nem adhatjuk meg magunkat a racionális, megmagyarázó homo oeconomicusnak, és nem adhatunk teljesen szabad utat a lelki tényezőknek sem.” – állapítja meg korunk egyik elismert közgazdásza. (Sedláček, 2012) Mint diplomás executive coach és szupervizor mélyen egyetértek ezzel az ars poeticával és eddigi tapasztalataim is ezt az igényt támasztják alá.

A coaching és a szupervízió egyik lehetséges fókusza, a hallgatólagos tudások megragadhatóvá tétele. A hipotézis gondolati lényege, hogy a szupervízió, coaching, az üzleti tudományok (e-korszak) fogalmi rendszerének nézőpontjából/kontextusában, azokkal az implicit tudásokkal foglalkozik, amellyel a pszichológia, mint önálló tudomány nem. A tacit tudás és hallgatólagos tanulás fogalma eltérő jelentéstartalmakat hordoz az e-korszak közgazdaságtani diszciplínáiban, mint a pszichológiában. Ebből a megkülönböztetésből fakadhat a szupervízió, ill. coaching tudományos továbbgondolása, illetve fejlődési lehetősége.

Lényeges különválasztani azt is, hogy a szervezeti kontextusban, a tudásmenedzsment oldaláról értelmezett implicit tudás azért hallgatólagos, mert még nincs kifejtve. Ebből a megközelítésből a szupervízió tudományterületei, az ilyen tudásokat tehetik explicitté (kimondhatóvá) és ez a szakma napi gyakorlatában sokszor meg is történik. Az üzleti tudományok taxonómiájában használt tacit tudás jellegzetességei Polányi filozófiájából építkeznek, amely szerint „a kétfajta tudás strukturálisan különböző dimenziókat jelenít meg”. (Málovics É. – Mihály N., 2005) Más szóval belső természetük, megragadhatóságuk minősége és az abban rejlő komplexitás különbözteti meg őket. Jelen írás ez utóbbi fogalmi rendszert veszi alapul.

Az érzelmi hatótényezők elválaszthatatlanok a felismerésektől, amelyek egy része tacit tudás, vagy annak megtapasztalása. A támogató intervenciókban, ez a fókusz inkább a szupervízió tanulási folyamatára jellemző. 

Az üzleti coaching folyamatok diszciplínái között, a vezetéstudomány fogalomrendszerében, az e-korszaki vezető leginkább két dologgal foglakozik: beszélget és dönt. (Devenport-Prusak, 2001) A beszélgetéssel stimulálja az intuíciót és az üzleti/szervezeti folyamatok „vezényléséhez” kellő döntéseket. (A ’80-s években Drucker és Mintzberg kezdték el használni a „conducting” metafórát és ezzel új fogalmi keretet teremtettek a vállalatvezetés gyakorlatának leírására.) A döntéstámogató tudások egy része implicit. Ezzel összefüggésben, a nem önműködtethető folyamatokban a vezető gyakran hoz inkrementális döntéseket. Meggyőződéseiből fakadó döntéseinek eredményességét pedig utólag igazolja. Nem előre eltervezett döntési algoritmusokban gondolkozik, hanem mindig döntéseinek következményei és hatása szabja meg következő döntését az üzletelésben.

Az általam ismert és alkalmazott paradigmában, a vezető, üzleti problémákhoz tudásfrissítő, executive vagy business coachot, személyes elakadásaihoz hivatásos szupervizort kér fel a szakmai identitás, személyiség problémagócainak megkereséséhez. Az egyik segítő a változást, a másik az elmozdulást, nézőpontváltást támogatja. 

A profi szupervizor intervencióival segíti elő az (ön)reflektív munkát. Az intervenció, célzott beavatkozás, a szupervíziós beszélgetés speciális eleme, ill. a reflexivitást támogató párbeszéd maga. Megkülönböztetett szerepét az adja, hogy kiválasztásakor, a hivatásos segítő tudatában van annak, mi a célja a konkrét intervencióval és ennek megfelelően alkalmazza, ill. hogy minden mozzanat beavatkozásnak tekinthető, amelynek hatása van. Ez akkor is érvényes, ha csak utólag tudatosul, vagy válik igazolhatóvá. A beszélgetésben megjelenő metodikai elem, eszköz szintén inkrementális döntés eredménye. A profi szupervizor az esethez keres, választ és alkalmaz eszközt és nem fordítva. A folyamat kontextusa ugyancsak meghatározó szempont a kellő intervenció megjelenítésében. A metodikai elem új impulzust ad a perspektívaváltásnak, reflexióknak. Az intervenciók működtetésével, a szupervizor nem keres mélyebb lelki tartalmú összefüggéseket.

A hallgatólagos tudások megragadhatóságának lehetőségei mellett, a hivatásos tanácsadók gyakorlatában és a legújabb kor szervezeti folyamataiban is tapasztalhatók un. „artisztikus” jellemzők. Lényeges azonban megkülönböztetni a művészet, mint fogalom konnotációit, amikor a szervezetek működése, minőségbiztosítása, fejlesztése, ill. a támogató, segítő szakmák összefüggéseiről van szó. A kreativitás kultusza magával hozta a minőség állandó hangsúlyozását a rendszerfolyamatokban. Majd a mind sokrétűbb igények és elvárások kiszélesedése természetszerűleg az egyedire, a személyesre irányította a figyelmet. (Produktum, termék, szolgáltatás, egyedi kapacitásokkal rendelkező, kreatív munkatársak) Fontossá vált a különböző tevékenységek más irányú megközelítése. „Az alkotói attitűd felől közelítve bármely emberi tevékenységet lehet művészi igénnyel folytatni. Ebben az értelemben a művészet kifejezés tevékenységi szintet, nem pedig típust jelöl.” (Hantos, K. 2009) A második lényeges kérdés jelentéstani szempontból az, hogy a kreativitás nem felcserélhető a problémamegoldással. „Az alkotás esetében additív produktum, érték képződik, a problémák kezelésében pedig megoldás.” – állapítja meg Hantos Károly a HBR magyar kiadásában. 

A harmadik fontos elem, amely keretrendszerét tekintve inkább a szupervíziós folyamatra vonatkoztatható: „A kreativitás nem a parttalan szabálymentesség közegében, hanem a kötöttségek között kifejtett szabad cselekvésben bontakozik ki.” (kapcsolati szerződés, soft keretek) 

Amikor pl. a szupervízió, a humán faktorok megjelenéseit vizsgálja az intervenciókban, az egyén szakmai kompetenciáinak fejlődését segíti elő, a minőségbiztosítás elengedhetetlen eszközrendszerévé válik. (Az intervenció öndefiníciójában így szerepel.) Ahogy a vezetőket a vállalatokon belül, úgy a coachot és a szupervizort is jórészt hallgatólagos tudásai (pl. intuíció, arányérzék, tehetség) segítik abban, hogy mint a folyamatért felelős szakember megértse: a legújabb kor szervezeteiben sokszor éppen a keretek, a kemény és a puha jelek, szabályozás arányainak megtalálása okozza a problémát (rendszerszemlélet), illetve a vezényelt, önműködtethető folyamatok megkülönböztetése a tipizálttól. 

Egy cég jól, lazán és rosszul strukturálható folyamatait, illetve azok összefüggéseit a menedzserek, vezetők átlátják és közvetíthetik az együttműködők számára, biztosítva ezzel egyedi értékteremtésük tudatosítását, lehetőségeit a szervezeti élet szereplőiben. Ez a fajta animátor, mentor, ”tudásbróker”, kommunikátor szerep a menedzserek szakmai személyiségében a támogató folyamat fő fókuszterületeit alapul véve, inkább a szupervizor szemszögéből, a releváns jellemzők és érzelmi együtthatóik elemzését/tudatosítását és a velük való együttes tudásfrissítő munkát jelentik. A felismerések hatása gyakran nélkülözhetetlen a szervezetben megnyilvánuló társas kapcsolatok eredményes működtetésében és a munkahelyi érzelmi faktorok befolyásolásában, pl. „a kis győzelmek hajtóerejének” biztosításához. A hétköznapok pozitív, vagy negatív munkahelyi megéléseiben a menedzserek, döntéshozók felelőssége megnőtt. Ezzel pl. a szupervíziónak éppen az egyik legkiterjedtebb intervenciós tere látszik megjelenni, többek között az e-korszaki vezetők támogatásában.

Tapasztalataim szerint, az egyéni szupervíziós folyamatot követő hatásvizsgálat gyakran igazolja, hogy a szupervizált vállalati szerepei, szakmai identitása, társas kapcsolataiban jelen lévő érzelmi kompetenciái megerősödnek, fókuszt váltanak, új jelentéseket kapnak. 

A szervezetek mindennapjaiban, az előrehaladás támogatása érdekében, pl. a (top)menedzserek felelnek katalizátorok és ösztönzők kialakításáért. A „good work” („élménymunka”) fogalmából kiindulva, sokat tehetnek azért is, hogy munkatársaik önmagukhoz mérten a legjobb teljesítményt nyújtsák. Erre akkor lesznek képesek, ha nemcsak megteremtődik, de fenn is marad a „kreatív ökológia” (Baracskai – Mérő, 2013) a szervezetekben. Ez jóval túlmutat a tárgyi feltételek biztosításán. 

Az e-korszaki üzleti tudományok területén, érzelmekkel kapcsolatos kifejezések és fogalmak sora bukkant fel az utóbbi időkben. A HBR The Power of Small Wins (2011) című cikkében például a szerzők a „haladás” szóval társították az elégedettség, lelkesedés, sőt boldogság (!) lelkiállapotának érzelmi kifejezéseit. A szakirodalom „haladási huroknak” (HBRm, 2011) nevezi a munkahelyi lelkiállapot és teljesítmény közvetlen és kölcsönös egymásra hatását.

A profi menedzser nemcsak tudatában van saját és a munkatársak érzelmi reakcióinak állapotával, hanem bánni is tud velük, ha a helyzet úgy kívánja.

A boldogság fogalma szervezeti összefüggésekben sem túlzó szóhasználat, ha sorra vesszük komponenseit: elmélyült cselekvés (flow), pozitív érzelmek (pl.: öröm, szeretet, tisztelet stb.), tartalmas élet (magasabb, önmagán túlmutató célok). „A boldogság keresése során a legtöbb ember ugyanúgy viselkedik, mint a befektetési döntéshozó: kialakít egy, a maga számára optimálisnak gondolt portfóliót.” Saját vállalatán belül, minden értékteremtő létrehozhatja, illetve prioritásait követve működtetheti önmaga „boldogság portfólióját”. (Mérő, 2010) 

A lelki tényezők, az érzelmekben rejlő vivőerő, a kapcsolódó dinamikai faktorok attól válnak intrinsic, belülről fakadó motivátorokká, hogy ébren tartják a szenvedélyt, a lelkesedést, az álmokat, célokat, reményeket, vagy az innovatív folyamatokhoz nélkülözhetetlen irracionális elképzeléseket. Az e-korszak szervezetei nem tudják nélkülözni ezeket az együtthatókat. 

Egy menedzsernek nem kell feltétlenül artisztikus mélységekig tisztában lenni az e-korszaki fogalmak érzelmi együtthatóival, illetve a belőlük fakadó hatásokkal. A profi szupervizor és coach feladata, hogy az esetekből, vagy konkrét problémákból kiindulva, a szupervizált, vagy coachee nyelvén, együtt tudják megfogalmazni, ill. megtapasztalni a releváns felismeréseket.

A digitális korszakban egyre inkább felértékelődnek a nem automatizálható folyamatok a szervezetekben. A cégek vezetőinek meg kell érteni, hogy a rendszereken belül és kívül szerveződő informális csoportokat nem irányíthatják, legfeljebb csak befolyásolhatják. Ugyanakkor azzal is szembe kell nézniük, hogy pl. a gyakori munkahelyváltás ma nem kudarcot, sikertelenséget jelent, hanem a jól működő egyéni karrierépítés jele. Sőt, a tudásalapú szervezetekben „gyanús”az a tehetségesnek tartott szakember, aki tartósan kötődik ugyanahhoz a céghez. (Antalovits, M. 2010, HBR) A tehetség, mint implicit tudás, lehetővé teszi, hogy a tudásmunkások a szakmájukhoz, hivatásukhoz legyenek lojálisak és ne az intézményekhez. A tanácsadó ipar szakemberei által alkalmazott un. tapasztalati tanulás lehetőségei, a szervezeti felnőtt képzésbe fektetett pénz és energia sokszorosan térülhet meg anyagi, szellemi és értékgyarapodás tekintetében a vállalatok mindennapjaiban. („Learning in social”, „learning by doing”) A felnőttképzésben az egyik leglényegesebb szempont, hogy az együttműködő tudásmegosztóktól tanul(hat)unk a legtöbbet. A coach és a szupervizor falicilitálja, stimulálja a szakmai személyiség kompetencia fejlődését az egyéni tanulás folyamatában. Pl. ha a szupervizor tágabb összefüggésekben érti a saját és szupervizáltjai tanulási stílusát, hatékonyan tudja támogatni az egyén személyes tudásának menedzselését is a szervezetben, vagy azon kívül. A szupervíziós és coaching folyamatokban számtalan téma és lehetőség nyílik erre: az egyén erősségeinek azonosításától kezdve, a szervezeti hibák újraértelmezéséig. Különösen ez utóbbi fogalmi váltása lehet döntő tényező. A legsikeresebb e-korszaki cégek rettegnek a szervezeti folyamatok hibátlanságától, mert az bebetonozza a középszerűséget, ellehetetleníti a fejlődést. 

Akár vezetőről, döntéshozóról, menedzserekről, akár a velük együttműködő értékteremtő munkatársakról, partnerekről van szó, saját útkeresésük, problémamegoldásaik mentén járulnak hozzá cégük, szervezetük fejlődéséhez/fejlesztéséhez. Az a munkatárs hoz jó döntéseket, aki (fel)ismeri szakmai személyiségének jellemzőit és az attól elválaszthatatlan érzelmi hátteret, ill. nyitott az e-korszaki szervezeti fogalmak újragondolására. 

A legújabb kori szervezetekben, az úgynevezett „szaktudás” gyorsan elavul. A vállalatoknál tevékenykedő „tudásmunkások” (knowledge worker) hard és soft tudásai együttesen járulnak hozzá a jól, illetve lazán strukturált problémák megoldásához. A lazán, vagy rosszul strukturálható szervezeti folyamatokhoz egyre inkább „soft technológiák” (Baracskai – Mérő 2013) alkalmazására van szükség. Mindezek feltérképezése és mozgósítása külső támogatók, profi segítők nélkül olykor elképzelhetetlen. Az e-korszakban azok a képzett szakemberek határozhatják meg a cégek fejlődési irányát, akik képesek lesznek létrehozni a saját, egyéni lehetőségeiket. 

Executive coachként megtanultam, hogy a „tudásfrissítő” coachot üzleti problémára hívják, jogosítványa pedig a szervezeti folyamatok problémagócainak feltérképezésére szól. (A BMF KGK, Üzleti tanácsadás diplomás szakirányú képzésen, a digitális korszak üzleti gondolkodóinak fogalmi rendszereiből kiindulva, egyetemi tanáraink használták a „tudásfrissítő” megkülönböztető jelzőt az ebben az iskolában végzett coachok szemléletformálásában.) A probléma területek megtalálása után, célja a tudáshiány-elhárítás, melyben az üzleti gondolkodók/guruk fogalomrendszereit adaptálja konkrét szervezeti kontextusban. A paradigmaváltás, maga a változás. A coaching-folyamat során használt egyik intervenciós lehetőség, a kognitív térképen megjelenő fogalmak értelmezési tartományaiból keletkező új tudások működtetéséhez, a coachee döntéstámogatására van szükség. A döntések belső meggyőződésből fakadnak. 

A coaching és a szupervízió határterületeit vizsgálva, egyik meghatározó elem lehet a coaching folyamatban megjelenő szupervíziós szemlélet, amelynek fókuszában a reflexivitás áll. Ezek alapján, szükségesnek látszik a coaching és a szupervízió, mint transzdiszciplina integratív megközelítésére is. Ugyanakkor a szupervízió hatásmechanizmusa akkor működhet kifogástalanul, ha a segítő ismeri az e-korszaki fogalmak szervezeti értelmezéseit is és ezt képes megjeleníteni a konkrét folyamatban.

Tapasztalataim szerint, a szupervízió, vagy szupervíziós intervenció, sokkal inkább támogat olyan folyamatot, amely során a problémamegoldás érzelmi „megdolgozásával”, a profi segítő hallgatólagos tudásokat stimulál. Sőt kulcsszerepe van abban is, hogy a szupervizált/coachee mit kezd az új tudások megértése utáni „elmozdulással”, fogalmi váltással, ill. hogy miként befolyásolja mindez későbbi döntéseit (radikális változás).

Az eddigieket röviden összefoglalva: a szupervízió és a coaching támogató rendszerében a profi segítő és beszélgető partnere explicit és implicit tudásokra „néz rá”, majd az ebből fakadó gondolkodási, tanulási mechanizmusok jellemzőit reflektív módon, közösen térképezik fel. A személyes, szakmai tudások, kompetenciák feltérképezése, tudatosítása, karbantartása és frissítése során felépült új tudások, a szervezetekben dolgozók valódi e-korszaki tőkéje.

A digitális korszak magával hozta a „széles-sekély” tudás megjelenését, ezért a hivatásos segítőknek időszerű elgondolkozni azon, hogy mit kezdjenek a „mély-komplex” taxonómiákkal (complexity thinking as a hot topic), pl. a tanácsadó- és tudás-iparban. Az itt szereplő gondolatok, konkrét helyzetek tapasztalatai, igazolhatják az e-korszaki fogalmak megjelenését, létjogosultságát, elsősorban abból a megközelítésből, hogy a coaching és a szupervízió kiemelt területei a kliensért működő szervezetek fejlesztése. A szervezet ma nem mindig intézményt jelent, inkább tudás-hierarchikus hálózatokat. Ebből kiindulva a lojalitás, hűség, szakmai identitás, illetve az innovatív, kreatív folyamatokat támogató „szervezeti ökológia” fogalmi összefüggései és annak megértése, kulcselem a for profit vállalatok és társadalmi és non profit szervezetekben. 

A szupervizor, coach ma olyan szakembereknek, vállalati szereplőknek is adhat friss tudást, rálátást, megújult perspektívát, akik szakmai személyiségük elmélyültebb megismerésével szeretnének eligazodni saját hard és soft tudásaik és azok alkalmazási lehetőségei/területei között, hozzájárulva ezzel a cégek hosszú távú, fenntartható működéséhez. A különböző tapasztalati és kognitív tanulási folyamatokból eredő új tudások felismerése/tudatosítása teret adhat az innovatív/laterális gondolkodásnak, így a szupervízióban, ill. coachinban résztvevők másképp tudnak tekinteni saját tudásaikra, szervezeti kultúrájukra és megújulást serkentő impulzusokat képesek adni a vállalaton belül működő tudástranszferhez.  

A személyes tudások gyarapodása, a tudásfrissítés, az egyéni útkeresés minden szervezet életében kulcskérdések. Így van ez a for profit és a non profit cégeknél, ill. a társadalmi szervezetek esetében egyaránt, ha értékteremtő tevékenységüket hosszú távon is meg akarják őrizni. Ma soha nem látott ütemben kell az újításra, megújulásra való hajlamot, készenlétet ébren tartani, ahhoz, hogy a szervezetek lépést tudjanak tartani a komplex gazdasági és társadalmi folyamatokkal úgy, hogy közben a globális értékeket is szem előtt tartják. (ld.: HBR, Creating Shared Value, Michael Porter, Harvard University) Az e-korszaki vezető ébersége és „szimata” sokszor indít el a cégeken belül olyan változásokat, amelyek megvalósításához döntéstámogató, profi segítőre van szükség. Ezért is lehet ma megkülönböztetett jelentősége a különböző segítő szakmáknak 

Az e-korszaki paradigma természetes jelenléte mellett, a tanácsadó ipar egymástól sokszor nagyon is különböző irányzatainak egyidejű alkalmazási területei a jövőben szükségessé tehetik a paradigmatudatos elmélet-építést és szervezetkutatást is.

Jegyzetek

  • Baracskai Z.-Velencei J.:Követő nélkül nincs vezető, Eszes Könyvek, Budapest 2004
  • Csíkszentmihályi, M. (2008): A fejlődés útjai, Nyitott Könyvműhely, Budapest
  • Thomas, H. Davenport-Laurence, Prusak:Tudásmenedzsment (Working knowledge), Kossuth Kiadó, Budapest, 2001.
  • Drucker, P.: Drucker minden napra, Manager Könyvkiadó, Budapest 2008
  • Edding, C.: Szupervízió-tanácsadás-szervezetfejlesztés In: Supervisio Hungarica Füzetek I. 1996.
  • Hantos Károly: A kreativitás kreatúrái, in: HBRm, 2009/2 13.
  • Kramer S. J., Amabile Teresa M.: A kis győzelmek hajtóereje, HBRm 2011. június (Eredeti cikk: The Power of Small Wins, Harvard Business Review, May 2011.)
  • Málovics É. – Mihály N.: A tudásfogalom ellentmondásai a közgazdaságtan és a pszichológia határán, in: Tudásmenedzsment és tudásalapú gazdaságfejlesztés, SZTE Gazdaságtudományi Kar Közleményei, 2005/2., (szerk.: Buzás N.), JATEP Press, Szeged
  • Mérő, L.: Az érzelmek rejtett logikája, Tericum Kiadó, Budapest, 2010
  • Sedláček, T.: A jó és rossz közgazdaságtana, HVG Kiadó, Budapest 2012.
  • Shiller, R. J. – Akerlof, G.A.: Animal spirits, avagy A lelki tényezők szerepe a gazdaságban és a globális kapitalizmusban, Ford.: Felcsuti Péter, Budapest, Corvina, 2011.
  • Valóságkonstrukciók, Szerk.: Glózer Rita, Gelei András, Gondolat Kiadó, PTE BTK, 2011.

Kertai-Kiss Ildikó

Bölcsész, közgazdász, diplomás business/executive coach és szupervizor, megbízott egyetemi oktató. A humán műveltséget az ELTE BTK-n kapta, majd a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem Európa tanulmányok szakán szerzett másod diplomát. Ezeket a tudásokat és később elsajátított kompetenciáit integrálta a BMF üzleti/executive coach, ill. a KRE szupervizor képzése. A tanácsadó iparban négy éve, a mentoring területén több mint 15 éve dolgozik. Felsővezetők és top-menedzserek coaching, ill. szupervíziós folyamatait vezeti. A szervezetfejlesztő és egyéni szakmai személyiségfejlesztés gyakorlata mellett, a Károli Református Egyetem oktatói teamjében dolgozik. Fő területei az e-korszaki szervezetek jellemzői, a vállalati tudás megosztásának lehetőségei, ill. a vezetői soft kompetenciák, identitás és döntéstámogatás. Hivatása mellett az újonnan megalakult Magyar Coach Szövetség kommunikációs munkacsoportjában, ill. az Üzleti Coach Egyesület elnök-helyetteseként tevékenykedik társadalmi munkában.

 
Kertai-Kiss Ildikó

Töltse le most legfrissebb lapszámunkat!


PDF formátum   890 Ft

Márka
ISSN 2063-6679