sky dive circle teamworkA teamek, amelyek egy gyorsan változó világban működnek a legkülönfélébb kötöttségek közepette, számos nehézséggel szembesülnek. Az önszerveződés gyakran izgalmas, lelkesítő, máskor inkább nehéz, de sohasem unalmas. E cikkben azzal foglalkozunk, hogyan működhet jól egy önszerveződő csapat, hogyan fejlődhet úgy, hogy kihozhassa magából a lehető legtöbbet, amit tud.

A startup és az agilis teamek sikerei az elmúlt évtizedekben egyértelművé tették, hogy az önszerveződő csapatok is képesek magas hozzáadott értékkel, kimagasló eredménnyel dolgozni. Több izgalmas kérdés merült fel ezzel kapcsolatban:

  • Hogyan érdemes vezetni az önszerveződő csapatot? Erre adnak választ az olyan új vezetési koncepciók, mint a servant leader, vagy a host leader.
  • Milyen módon lehet üzletileg is életképes az önszerveződés egy gyorsan változó világban? Erre többek közt számos agilis projektszervezési módszer fogalmazódott meg. Egyre több cég választja az agilis transzformáció szépségeit, és küzd a nehézségeivel. Látják az agilitásban rejlő versenyelőnyt, de nem könnyű egy létező, nem agilis szervezetet agilissá tenni.

Mit értünk (itt, a cikkben) önszerveződő csapat alatt?

Az önszerveződő csapat ideáltípusa egy olyan team, amelynek autonómiája van a működését érintő minden területen. Természetesen a valóságban ez sohasem valósul meg tisztán, hiszen a csapatok mindig különböző mértékű, különböző területekre kiterjedő kötöttségek között tevékenykednek. Még egy független projekt team, vagy egy olyan mikro vállalkozás, amely maga egyetlen teamből áll, az is gazdasági, jogi, társadalmi, kulturális keretek között működik. Még akkor is, ha változtat rajtuk, viszonyulni fog hozzájuk valamilyen módon. Ám a legtöbb esetben az önszerveződő team nem független még ebben az értelemben sem, hanem valamilyen szervezet részeként működik. Ebből pedig gyakran származnak súrlódások, konfliktusok, még akkor is, ha az anyaszervezet támogatja az önszerveződő csapatot.

E cikkben a továbbiakban önszerveződő csapatnak tekintjük azt a teamet, amely maga választja ki a tagjait, és/vagy a meglévő tagok közötti együttműködést nagymértékben autonóm módon alakítja. Jól látható, hogy ez nem egy egzakt definíció. Nem véletlenül. Az önszerveződés határai nem jól definiáltak. Az önszerveződő csapatok egy fuzzy halmazhoz tartoznak. Nem minden esetben egyértelmű, hogy egy csapat ide tartozik-e vagy sem. A precízebb elemzéshez minden konkrét esetben meg kell vizsgálni, milyen szempontokból önszerveződő. Pontosan mely területen van autonómiája? Hol van ennek a határa? Például ki dönthet arról, hogy ki legyen tag: egyetlen team tag, aki "behívja a többieket", vagy mindenki ötletelhet, és együtt alakítják ki a legelső perctől fogva az identitásukat? Szabadon alakítja a csapat a működésmódját, vagy nagyrészt igen, de azért az anyaszervezet elvárja, hogy 8-ra mindenki legyen bent a vállalatnál? Sorolhatnánk még a példákat, amelyek mind arra utalnak, hogy a csapatok elméleti szempontból nagyon széles skálán helyezkednek el. Ennek egyik végpontján vannak az egyértelműen önszerveződő teamek. Innen széles sávban találhatók a különböző mértékben önszerveződő, illetve egyre inkább csak önmenedzselő csapatok, míg eljutunk a túlsó végponton a szabályok által erősen körülhatárolt működésmódhoz. Itt a főnök mondja meg, mit kell csinálni, és a csapat tagjai gyakran úgy érzik, hogy a csapat autonómiája nemhogy alacsony szintű, hanem egyszerűen nem létezik.

Emiatt a továbbiakban a szokásos felfogástól eltérően azt is önszerveződő csapatnak tekintjük, amelynek összetételéről egy külső vezető(ség) dönt, de önálló költségvetési egységről van szó, amelyhez erőforrásokat rendeltek, és bizonyos kereteken belül a csapat maga határozza meg, hogyan dolgozik. Tehát e cikkben azon csapatokról szólunk, amelyeknek van terük önmaguk alakítására, s ezen belül is azokról, amelyek fejlődni szeretnének.

Önszerveződő csapat vezetése

Kell az önszerveződő csapatot vezetni? Igen, bár az önszerveződő csapatoknál a vezetés nem hagyományos módon valósul meg, mivel a klasszikus vezetői funkciókat - pl. célkitűzés, motiváció, tervezés, feladatok felosztása, ellenőrzés -, vagy ezek egy részét a csapat együtt valósítja meg. Az önszerveződő csapathoz jobban illeszkedik egy servant leader vagy host leader típusú vezetési stílus. A scrum keretben dolgozó agilis csapatoknál például bizonyos projektvezetői feladatokat a ProductOwner látja el, aki egyben az ügyféllel való kapcsolattartás felelőse is, míg más vezetői feladatokat a ScrumMaster, és egy nagyobb szervezetben ezen kívül a csapatnak egy külső felettes vezetője is lehet, aki pl. értékeli az egyéni teljesítményeiket.

Vállalati környezetben általában van külső formális vezető, akinek abban van a felelőssége, hogy meghúzza azokat a határokat, amelynek keretén belül a csapatnak működnie kell. Létrehozza azokat a működési kereteket, amiben a csapat a legjobbat tudja kihozni magából. Ezzel a felhatalmazó munkakörnyezettel tudja indirekt módon motiválni a csapatát a felelősségvállalására, a kitűzött célok elérésére.

Az is előfordul, hogy a csapat megalakul, majd kiemelkedik egy szakmai tekintéllyel rendelkező vezető. Ez a vezetői szerep akár rotálódhat is aszerint, hogy éppen milyen szakmai tudásra, képességekre van szükség a csapat előrehaladásához. A vezetői szerep betöltése azonban történhet “önjelölt” módon is, amikor egy domináns, vezetői hajlamokkal és magas döntésigénnyel, függetlenségi vágyakkal rendelkező csapattag veszi kezébe az irányítást. Vagy egyszerűen valamelyik tag tudása, meggyőződése, mások inspirálásának a képessége teszi vezetővé őt. Mindegyik esetben megtörténhet, hogy a dolog egy idő után nem működik. Kérdés, hogy ezt a csapat hogyan képes kezelni.

A vezető személyének elfogadása

Ameddig az aktuális vezetőt a csapat minden tajga elfogadja, és valóban előre viszi a csapatot, valamint a tagok képesek Felnőtt én-állapotban[1] működni, addig az adott vezetés legitim. Gond akkor van, ha a korábban kiemelkedett vezető - akár egyéni motivációból (pl. hatalom igény), akár azért, mert a csapattagoknak kényelmesebb a felelősségről lemondani (Alkalmazkodó Gyermek én-állapot) – a vezetői szerepében a döntéseket egyszemélyben hozza meg. Ezzel a csapat belső önállóságát kezdi veszélyeztetni.

Amennyiben a csapattagok nem fogadják el a vezetőt, vagy csak komoly konfliktusok árán, akkor kérdéses, hogy bekapcsol-e az “öngyógyítás” képessége, felismeri-e a csapat, milyen okokra vezethetők vissza a jelentkező tünetek. Sokszor nehéz ezt belülről látni, ebben az esetben külső szem segíthet a kialakult helyzetet a maga valóságában meglátni. Ez a külső szem többféle lehet.

Külső támogatás

Lehet egy szponzor (a kifejezést projekt menedzsmentből ismert módon értve), akinek fontos, hogy a csapat a kitűzött célt (időben, a megállapodott költség kereten belül, megfelelő minőségben) elérje. Beléphet coach vagy egy mentor is a folyamatba, aki megfelelő eszköztárral rendelkezik, hogy tükröt tartson a csapat elé, segítsen kívülről rálátni arra, hogy a csapat milyen helyzetben van, milyen elakadásokkal küzd.  

Belső megoldás

Mi a helyzet akkor, ha

  • a csapatnak nincs ilyen külső vezetője, mentora, coach-a;
  • az önszerveződésbe az is beletartozik, hogy nekik maguknak kell megtalálni, milyen módon tudnak jól együtt dolgozni?

Sokszor ezt a csapatok maguk próbálják meg átbeszélni, megoldani. Kellő érettséggel, tapasztalattal és tudatossággal ez is működhet.

Miben áll ez az érettség, tudatosság?

  • A tagok képesek egymás előtt felvállalni hibáikat, gyengeségeiket, mernek sebezhetőnek mutatkozni egymás előtt, azaz létezik a csapaton belül kölcsönös és feltétel nélküli bizalom, elfogadás.
  • A tagok őszintén tudnak gondolatokról, elképzelésekről vitatkozni, nem félnek felvállalni a konfliktusokat.
  • Az általuk megfogalmazott célok, meghozott döntések és elhatározott feladatok mellett elköteleződnek.
  • Vállalják a felelősséget, működik közöttük a vállalások természetes és egészséges számon kérése.
  • Kudarc esetén nem egymást hibáztatják, nem bűnbakot keresnek. Ehelyett a probléma megoldására fókuszálnak, igyekeznek ezeket a helyzeteket felhasználni a csoport szintű tanulásra.
  • A közös cél mindenki számára fontos, a csapat képes az erejét, figyelmét az eredmények elérésére koncentrálni.

Motiváció az önszerveződő csapatokban

Hagyományosan a vezetés kérdésköréhez tartozik, és az önszerveződő csapatok számára is fontos kérdés, hogy a csapat (egész pontosan a csapat minden egyes tagja) hogyan lesz motivált, miért is fog valamit megtenni, cselekedni. Inspiráció, vagy befolyás révén? Belülről, avagy kívülről motiválva? Meggyőződésünk, hogy az önszerveződő csapatok egyik alap kérdése, hogy olyan emberek dolgoznak-e együtt, akiknek nemcsak közös céljuk van, de van közös “miértjük” is, aminek elérésére legmélyebb, belső meggyőződésük hajtja őket. Jelentős sikertényező, hogy az értékrendjük fontos szempontokból hasonló legyen, s közben el tudják fogadni és becsülni azt is, amiben különböznek egymástól. Ezekkel lehet igazán sikeres egy jó (közös) ötlet megvalósítására létrejövő szakmai csapat, vagy startup vállalkozás. Épp ezért a csapat fejlesztésének egyik hatékony módja a csapat közös víziójának, értékrendjének, normarendszerének kidolgozása. 

Az önszerveződő csapatok vezetése, önszervezése és önmenedzselése komplex kérdés, ugyanakkor a csapat hatékony működésének egyik kulcskérdése, hogy ebben miként lehet a csapat egyre jobb, vagyis a csapat fejlődésével és fejlesztésével foglalkozunk a továbbiakban.

Az önszerveződő csapat fejlődése

A csapatnak időre van szüksége ahhoz, hogy megtanulja megszervezni magát. Surdek (2016) ezt úgy fogalmazza, hogy szükségük van egy "homokozóra”. Ez az elképzelés egy kétfázisú szervezetfejlődést jelent. Az első fázisban a csapat még csak tanulja önmagát, és csak idővel jut el a felnőtt, érett fázisba.

Ezt a modellt kiegészítenénk azzal, hogy a csapat fejlődése ekkor sem kell, hogy megálljon.

Bruce Tuckman (1965) ismert modellje szerint a csoport négy fázison megy keresztül, amíg elér oda, hogy jól tudjon teljesíteni [forming, storming, norming, performing: constructive action, majd jön a szétesés, az adjourning: disengagement]. Tuckman modellje a megalkotásakor elég jól leírta a csoportok működését, a mai turbulens környezetben önszerveződő csapatok esetében azonban a fázisok időben másként vannak. Az önszerveződő csapatokkal dolgozó, ezek működésére rengeteg példát szolgáltató agilis működésmódban például a fejlődés nem áll meg akkor, amikor megtalálnak egy alkalmas együttműködési módot. A csapat már elért a teljesítés egy megfelelő szintjére, de folyamatosan foglalkozik azzal, hogy miképpen tudná saját hatékonyságát még tovább fejleszteni. Meggyőződésünk, hogy - ehhez hasonlóan -, a mai világban a csapatok egyre inkább folyamatosan változni kénytelenek akkor is, ha nem agilis környezetben működnek. A külső változásokhoz való alkalmazkodás, de még inkább az, ha a csapat a változás élére akar állni, folyamatos (ön)fejlesztését igényel. Ennek részeként lehet, hogy a csapat átstrukturálódik, megváltoztatja a szokásos szerepleosztásokat, megváltoztatja a folyamatait, vagy azt, ahogy másokhoz kapcsolódik, sőt, akár a csapat összetétele is átalakulhat. Vagyis természetes módon jönnek elő a storming-norming-performing fázisok gyors egymásutánban újra meg újra, akár egymással összecsúszva. Épp ezért komoly értéket képviselhet egy csapat számára az a képesség, ahogyan a működési kereteik, viselkedési módjuk átbeszélésével a storming szakasz idejét és intenzitását csökkenteni tudják.

Azok a csapatok, amelyek az érettségnek magas szintjén dolgoznak, képesek arra, hogy a storming fázis már ne a státus kivívásáról szóljon, azzal, hogy folyamatosan kölcsönösen elismerik egymás teljesítményét, tudását, rátermettségét. Nem arról van szó, hogy a csapat strukturálatlan, hanem hogy ebben az értelemben egyenlőknek tekintik egymást, és ez nagymértékben lerövidíti az újra formálódás idejét, hiszen nekik is szükségük van arra, hogy újra meg újra átalakítsák működésmódjukat, újra osszák a szerepeket, változtassanak a mintáikon, a hagyományaikon, a kultúrájukon a változó helyzet igényeinek megfelelően. 

Ezek a szituációk egy team számára komoly kihívásokat jelenthetnek. Nem véletlen, hogy a szakmai és üzleti ismeretek mellett az átalakulás menedzselésében való jártasság (transformation mastery) is kiemelkedő értéket képvisel az ilyen csapatok számára.

Az önszerveződő csapat, mint öntanuló szervezet

Mindezek alapján az önszerveződő csapatra úgy tekinthetünk, mint tanuló szervezetre: tanulja, és fejleszti önmagát. Ez többnyire menet közben, learning by doing formában zajlik.  Alapvető számára

  1. a rendszerben való gondolkodás képessége,
  2. személyes hatékonyság, az önirányítás képessége,
  3. a gondolkodási minták felismerésének és megváltoztatásának képessége,
  4. a személyes jövőképekhez is kapcsolódó közös jövőképalkotás képessége,
  5. csoport szintű tanulásra és a dialógusra való képesség (Senge, 1998 ).

A tanulószervezeti lét itt nemcsak arról szól, hogy a csapattagok konkrét, lexikális tudásra tesznek szert, hanem arról is, hogy megtanulják egymást, megtanulnak egymás mellett és egymással dolgozni, együttműködni, értéket teremteni. Ez pedig csak rendszeres átgondolással, how we work together meetingekkel, lessons learnt megbeszélésekkel vagy az agilis kultúrában alkalmazott retrospektivekkel lehet (Derby - Larsen, 2006).

Az önszerveződő csapat elsődleges fejlesztési közege a tapasztalati tanulás. Kolb (Kolb-Fry, 1975) az alábbiak szerint határozza meg ennek négy elemét: konkrét tapasztalatszerzés > megfigyelés és reflexió > absztrakció és elméletalkotás > új szituációban történő tesztelés > majd folytatódik ismét a konkrét tapasztalatszerzéssel… E folyamatban az itt-és-most tudatossága és az önreflektivitás lehet a fejlesztési pont, akár a fejlesztési tartalomra, a legjobb tanulási környezetre, akár a módszerre vonatkoztatva. A reflektivitással már magát a tapasztalatszerzést is tudatosítjuk: segítünk a csapatnak, hogy észre vegye, hogy az adott helyzetben tapasztalatszerzés történt, hiszen ez gyakran észrevétlen folyamat. Ebből pedig a tanulási pontok megfogalmazásának képességével juthat a csapat egy magasabb tudatossági szintre.

Az agilis csapatok munkakörnyezete és workflow-ja ezt a reflektivitást támogatja (pl. a scrumban a daily standup, 2-4 hetes sprintek, ezek végén retrospektívek). Itt a reflektivitás nemcsak magában az egyénben jön létre, hanem a csapattagok között is, a csapattagok közötti párbeszédben, az egyének szubjektív keretrendszerében és azok metszetében. A fejlesztési folyamat során a csapattagok megtapasztalhatják, hogy a csapat önreflektivitása egy közös kontextusban (is) történik tele szubjektív megélésekkel, ahol helye van az érzelmeknek is. Az érzelmek és a szubjektivitás megjelenése azért is elengedhetetlen, mert fejlődése során fontos, hogy a csapat egyensúlyt tudjon tartani a feladatok megoldása - vagyis a teljesítmény -, és a saját maga fenntartásával, a csapattagok igényeinek kielégítésével kapcsolatos tevékenységek között (Bales, 1953).

Tudnunk kell, hogy az önszerveződő csapat tagjai is különböző tanulási stílusban tanulnak, dolgozzák fel az információt, integrálják magukba az új tudást. A cselekvő (amikor csinálja), a gyakorlatias (látja az értelmét), az elméleti (konkrét elméleti tudáshoz köti, az elmélet bemutatásával tanul) és a megfigyelő (a többiek utánzásával) típusa vélhetően mind megtalálható a csapatban. Amikor az önszerveződő csapat legtámogatóbb tanulási környezetét keressük, fejlesztőként érdemes arra gondolni, hogy egyik vagy másik stílusnak van-e dominanciája. Célszerű ezt megfigyelnünk és ehhez igazítani a fejlesztési teret.

Együttműködő problémamegoldás

Az önszerveződő csapat számára alapvető készség az együttműködő problémamegoldás (cooperative problem solving). Együtt feltárni egy probléma részleteit, felhasználni az eltérő látásmódokban rejlő különbségeket, hogy több dimenzióját lássák. Felhasználni az eltérő háttértudást, hogy a megoldáshoz gazdagabb ötlettárból merítsenek. Nézőpontokat, érdekeket egyeztetni, hogy konzisztens és megvalósítható tervet tudjanak kidolgozni. A megvalósításban kiaknázni a csapattagok eltérő gyakorlati tudását, jártasságait, kompetenciáit. A monitoring során - ahogy végig a problémamegoldásban - olyan kommunikációs stílussal élni, amely nyitott, a másik érdekeire is tekintettel van, nem hibáztat, hanem megoldást keres, elfogadja a másikat olyannak, amilyen.

Az együttműködő problémamegoldás fejlesztésében nagy segítség lehet a csapat számára a teamcoaching, hiszen ott a lényeg épp az, hogy a coach ne csupán azt az adott problémát segítsen a csapatnak megoldani, amivel éppen elakadása van, hanem abban támogassa, hogy ez a közös problémamegoldás mintává, normává váljék.

Az önszerveződő csapat fejlesztésében létfontosságú, hogy a fejlődésre való saját belső igény egyéni és csapat szinten is megjelenjen. Az önszerveződő csapatnál, ahol a kohéziót többek között az azonos vagy igen közeli alapérték adhatja, a fejlődésszemlélet (growth mindset) mint érték megléte fogja a saját tanulásukhoz való viszonyukat meghatározni.

Fejlődésszemlélet-önfejlesztés

Az önszerveződő csapat, még akkor is, ha a csapatösszetétel kívülről szabályozott, lehet hogy éppen a tanulás, fejlődés mentén fogja megszervezni önmagát, akár kisebb alcsapatokban ahhoz, hogy az adott munkafeladatot a lehető legjobban tudják ellátni.

A kérdés, hogy a team fel tudja-e ismerni a saját tanulási szükségleteit egyéni és csapat szinten. Tud-e a saját fejlődési igényeihez, szükségleteihez kapcsolódni? Képes-e ezt megfelelő módon felszínre hozni, akár a csapat többi tagjával ezt megosztani? Képes-e megfogalmazni, hogy pontosan miben is szeretne fejlődni és ehhez a többiek hogyan tudnak hozzájárulni? Tud-e olyan közeget teremteni magának és a csapat tagjainak, ahol ez a tanulás meg tud történni? Nyitott-e arra, hogy a saját és a csapattagok tanulásának tanulására időnként kívülről ránézzen és abból újabb felismeréseket fogalmazzon meg?

A fejlődésszemlélet, mint közös érték felkelti és fenntartja az önfejlesztés igényét, amihez a szervezet megfelelő környezet megteremtésével járulhat hozzá. Olyan teret adva, ahol a kísérletezés nemcsak hogy megengedett, de kimondottan támogatott. Ahol a hibázások nem vonnak maguk után minősítéseket, elítélést, bűnbakképzést, hanem bátorítják az ebből való tanulást, a folyamatra, történésre, kapcsolódásra való ránézést, az önreflexiót egyéni és csapat szinten.

A csapatok az “önfejlesztő csapat kultúra” megteremtésével válnak tanulószervezetté. Ebben - különösen, ha a fiatalabb generációból áll össze a csapat - közös felületek kialakításával, mindenki által hozzáférhetően, folyamatos tudásmegosztással, a digitális eszközök kihasználásával hozzák létre a közös tanulási felületet. Így formálódnak ki a tanulószervezet építőkövei (Garvin, 1993):

  1. problémamegoldás szisztematikus kezelése (Itt a fejlesztés kérdései pl.: Miként alakíthatnak ki ilyen - a saját maguk számára működő - folyamatokat? Milyen jó gyakorlatok vannak ebben?)
  2. saját tapasztalataik felhasználása a tanulásra (Kérdései: miként tanulhatnak a saját tapasztalataikból? Milyen intézmények, szokások, technikai felületek, stb. segíthetik őket ebben?)
  3. mások tapasztalatainak felhasználása saját tanulásukhoz (Kérdései: Miként lehet egy máshol, mások által megszerzett tudást áthozni, és egy új közegben alkalmazni. Hogyan lehet az alkalmazást tanulni, tesztelni, fejleszteni?)
  4. új dolgok kipróbálása, kísérletezés. (Kérdései Hogyan lehet fejleszteni az ehhez szükséges nyitottságot, fejlődésszemléletet? Miként lehet ésszerűvé tenni a hozzá tartozó kockázatvállalást?)
  5. tudás megosztása, elterjesztése (Kérdései: Milyen technikák, milyen szervezeti megoldások működőképesek a team számára ezen a területen?)

Az önszerveződő csapatok speciális fejlesztési lehetőségei és nehézségei

A nehézség éppen az önszerveződő jellegből adódik, hiszen a csapat könnyen érezheti úgy: “Mi tudjuk, mit akarunk, mire van ehhez szükségünk, a saját életünket mi alakítjuk.” Nincs tehát miről gondolkodni, mert a team majd eldönti, hogyan akar fejlődni, és ehhez majd megkeresi a szükséges erőforrásokat.

Ahhoz, hogy ez működjön, arra van szükség, hogy a team pontosan lássa, milyen tudással rendelkezik, és mire van szüksége. (Ez valójában igen ritkán teljesül.) Feltehetően a saját szakterületükre vonatkozóan ezt meg tudják tenni. Ám ha a szakterületük pl. az informatika, és nem a pszichológia, szervezeti tanácsadás vagy a vezetés-szervezés, vagy a coaching, akkor épp a saját működésmódjuk fejlesztése szempontjából vannak információs hátrányban. Lehetnek remek ötleteik arra vonatkozóan, hogy mit kéne megváltoztatni a működésükben, annak hatékonyságának növelése érdekében, ám ez az esetek többségében nem jól informált, átgondolt, szakértői döntés. Saját csoportdinamikájukra sem feltétlenül látnak rá úgy, mint egy ezzel foglalkozó szakember.

Az agilis módszertanok közül a scrum például a ScrumMasterek és AgileCoachok feladatkörébe utalja a csapat fejlesztésének támogatását. Ők speciális kompetenciakészlettel rendelkeznek, amelyek lehetővé teszi számukra, hogy az agilis alapelvek és praktikák alkalmazása mellett betölthessék adott esetben egy tanár, mentor, coach, facilitátor feladatkörét. Mindezekkel együtt még itt is szükség lehet külsős trénerekre, coachokra.

A nem agilis környezetben lévő önszerveződő csapatoknál is szükség van arra, hogy valaki ezeket a funkciókat betöltse. Kereshetnek maguk mellé állandó fejlesztőt, aki a csapat tagjaként vesz részt a folyamatokban, vagy külső szakember segítségét vehetik igénybe.

Az önszerveződő csapatok számára a fejlődés - és önmaguk fejlesztése élethosszig tartó folyamat. Nem egy-egy rövid folyamatra szól a fejlesztő szakember szerződése. Épp ellenkezőleg: sokkal inkább úgy lehet elképzelni, mint aki egy hosszú fejlődési folyamat egy-egy szakaszára lép be a csapat mellé. Lehet, hogy rövidebb, lehet azonban, hogy hosszabb időre. Hogy megértsük az ilyen fejlesztő szakember komplex szerepét, gondoljunk egy edzőre, aki a sportolót felkészíti a különböző versenyekre. Őt sem cserélik le félévente. és egyértelmű, hogy fontos szerepe van a felkészülésben.

Mit fontos tudni az önszerveződő csapatnak?

1.       Definiálni saját magát

Egyes esetekben ezeket a csapatokat egy működő szervezet keretein belül, többé-kevésbé jól körülhatárolt és világos elvárásokkal hozzák létre. Máskor szervezeti kereteken kívül, egy ötlet megvalósítására szerveződnek ilyen csapatok. Bárhogy is történik a megalakulás, akkor is, ha a célokat kívülről határozták meg, a csapat felelőssége, hogy meghatározza a saját határait, ami nemcsak a tagokat jelenti, hanem a számára fontos értékeket, missziót, az ő saját “miértjüket”(Sinek, 2017).

2.       Megszervezni önmagát - ezt is tanulni kell!

Amennyiben egy nagyobb szervezet részeként alakul meg, világos keretekre van szüksége: tudnia kell, miben rendelkezik autonómiával, és melyek azok a tényezők, amiket a szervezet sajátosságai határoznak meg. Egyszerre kell kreatívnak lennie a saját körén belül, és képesnek lennie elfogadni a szervezetre jellemző, olykor sokkal merevebb kereteket. Kezelnie kell tudni az ilyenkor jellemző kettős értékrendet, eltérő viselkedésbeli elvárásokat.

Amennyiben nem egy nagyobb szervezet része, akkor ezeket a kereteket meg kell tudnia határozni a maga számára.

3.       Elfogadni és kiaknázni a sokféleségben, az eltérő kompetenciákban rejlő lehetőségeket

A csapatnak általában nem kevés időre van szüksége ahhoz, hogy a tagok felmérjék, megismerjék egymást, rájöjjenek arra, hogy ki, mit, tud. Az sem triviális, hogy ezeket a tudásokat a csapat milyen módon tudja mozgósítani, a cél elérésének a szolgálatába állítani. Ahogy változik a környezet, változnak az abból érkező kihívások, feladatok, fejlődik a csapat tagjainak tudása, ismerete, tapasztalata. Kérdés, hogyan veszik észre a másik fejlődését? Hogyan tudják az újonnan elsajátított kompetenciákat a közös célok szolgálatába állítani? Ennek megválaszolására fontos időt szánni, hiszen befolyásolhatják a hatékony működést, célok megvalósulását, valamint csapatonként akár eltérülő is lehet a fejlődésben rejlő erők kihasználása.

4.       Úgy beszélgetni, hogy a csapatban mindenki hangja hallható legyen

Az önszerveződő csapatoknak gyakran komoly kihívásokkal kell szembenézniük, megterhelő nyomás alatt kell teljesíteniük. Ilyenkor különösen nagy odafigyelésre és tudatosságra van ahhoz szükség, hogy valamennyi csapattag – még a leginkább visszahúzódók is – elmondják, mit gondolnak egy-egy kérdésben, mit tennének az adott helyzetben. Az elkötelezettségnek (amelyről az előzőekben részletesen szóltunk) az az egyik alapja, hogy mindenki véleménye fontos, ezért mindenkit meghallgatunk. A csapat többi tagja kíváncsi rá, fontos a számukra, mi több elfogadják és tiszteletben tartják akkor is, ha nem értenek vele egyet.

5.       Tudatosítani a felelősségét saját működésével kapcsolatban

A csapattagoknak meg kell tanulniuk felelősséget vállalni mindazért, amit mondanak és tesznek.

Az olyan működéssel ellentétben, ahol többnyire pontosan körülhatárolt keretek között, jól definiált szabályok és egyértelmű hierarchia mentén lehetett működni, ami a felelősségi határokat is elég pontosan definiálta, az önszerveződő csapatok tagjai a működési kereteiket, a szabályaikat, vagy csak az együttműködés mintáit részben vagy egészben – attól függően, hogy egy szervezeten belül tevékenykednek vagy sem - maguk alakítják ki. Ilyenkor gyakori, hogy a tagok között nincs alá-fölé rendeltség.

A saját működésével kapcsolatos felelősségének tudatosítása a csapat érettségét, Felnőtt én-állapotát növeli. Az itt-és-most-ban lét, az érzések, gondolatok megfogalmazása, a viselkedés tudatos megválasztása segíti a csapatot abban, hogy az energiái ne a csoportdinamika negatív jelenségeivel (bűnbakképződés, ellenállás, stb.) szembeni védekezésre fordítódjanak, hanem egy nyer-nyer helyzetet felkínáló közös tér jöjjön létre. Ebben helyet kap az egyéni autonómia és a csapat, mint egység autonómiája, önirányítási képessége.

6.       Megtalálni a közös döntéshozatal számukra működő formáit

Az önszerveződő csapatok a döntéseiket is közösen hozzák, definíció szerint nincs olyan vezető, aki mindent eldönt. A döntések előkészítése (az együtt gondolkodás, a kockázatok és a döntés következményeinek a mérlegelése, az összes stakeholder igényének a figyelembe vétele) minden csapattag feladata és felelőssége. Ennek megtanulása és jól működtetése az egyének, és a csapat szintjén is kihívást jelent, hiszen korábbi mintákat és megszokásokat kell átírni, újakat kialakítani. 

7.       Visszatérő alapvető kérdéseket megválaszolni

A csapatnak időről időre meg kell tudnia válaszolni a „Kik vagyunk? Mit akarunk együtt csinálni, miért és hogyan?” kérdéseket. Előfordul, hogy a régi válaszok már nem elég jók az új helyzetekben.

Ahogy a külső környezet és ezzel együtt a csapattal szemben támasztott elvárások (szervezeti / vevői / megrendelői / piaci igények) változnak, úgy van szükség e kérdéseket időről időre újra megválaszolni, vagy validálni a korábban adott válaszokat.

8.       Megtalálni a számukra működő módo(ka)t a rendszeres „hogyan működünk?” megbeszélésekre

A csapat tagjai különböző vezetési és munkaszervezési mintákat hoznak (ismernek, szeretnek). Hogyan lehet ezek alapján elkezdeni a közös munkát? Hogyan lehet ezeket a mintákat koherensebbé tenni, átformálni, fejleszteni? A működést, a struktúrát a csapatnak kell szabályok és/vagy minták alapján kialakítania és megtalálnia az ezeknek adekvát szerepeket.

Ahogy a csapat tanulja önmagát, ahogy folyamatosan érik a csapaton kívüli világ különböző impulzusai, és ahogy a csapattagok fejlődnek, egyfajta állandó mozgásban, változásban vannak, úgy kell időt és energiát szánni arra, hogy ezekre a csapat tudatosan és proaktívan képes legyen reagálni. Felismerni, mikor és ilyen irányba szükséges változni – változtatni és képesnek lenni ezt megtenni: megváltoztatni a saját működési mintáin, szabályain, folyamatain. Ha kell, szerepeket megszüntetni és újakat létrehozni.

Ennek a munkának a célja: megtartani a csapatnak azt a képességét, hogy időről időre kívülről lássa saját működését és fejlődését. Az agilis környezetben működő csapatokban ezek adottak: retrospektívek, ScrumMaster, AgileCoach. A nem agilis környezetben, nem agilis keretek között működő csapatoknak éppúgy szükségük lehet coaching – mentoring jellegű támogatásra , valamint rendszeres (akár heti) “Hogyan működjünk együtt?” megbeszélésekre, mint az agilis környezetben működő csapatoknak.

9.       Csoportdinamikai folyamatokat kezelni

A csapat tagjai eltérő vezetés-szervezési tudással, elkötelezettséggel, társas kompetenciákkal, csoportdinamikában való jártassággal, szerep- és működési mintákkal (pl. vállalkozó, vagy munkavállalói kultúrával) érkeznek a csoportba. Nagyon más élethelyzetben és tapasztalati szinten vannak a csapattagok, sőt ami ennél is fontosabb, mások az elakadásaik. Amíg ezt egy hagyományos vezetővel működő csapatnál a vezető, és a kialakított vezetési struktúra ki tudja egyenlíteni, addig egy önszerveződő csapatban ennek kiegyenlítése a csapattagok figyelmére, empátiájára és beavatkozási ismereteire van bízva. Ez rendkívül nehéz feladat, és könnyen, gyorsan vezet tagok lemorzsolódásához.  Ezen kívül konfliktusok forrása is, amelyek sokszor egészen más szinten, másfajta problémák formájában (a gyökér okot elfedve) jelennek meg. Fontos, hogy ezeket a csapat felismerje, a saját csoportdinamikai folyamatait átlássa, tudatosan dolgozzon rajtuk.

A szokásosnál magasabb szintű érzelmi intelligenciát igényel az ilyen nyitott együttműködési forma. Konfliktus, problémák esetén nem lehet a szabályok mögé bújni, hiszen a csapat maga alkotta a szabályokat, és szükség esetén meg is változtathatja azokat. Mindennek a nyitott, együttműködő kommunikáció lehet az alapja.

10.          Tudatosan csapat szinten is fejleszteni magukat - nemcsak szakmai téren

Az önszerveződő csapat fejlesztése során - az önszerveződésben lévő tudatosság miatt - nem elsősorban konkrét kompetenciafejlesztést érdemes célozni, hanem inkább képessé kell tenni a csapatot arra, hogy önmaga fejlődését tudatosan tervezze és szervezze. Ugyanakkor nem tekinthetünk el annak lehetőségétől, hogy - a csapat fejlettsége, érettsége és igénye függvényében – szükség lehet a hagyományos fejlesztési eszközök, módszerek használatára is.

A megfelelő eszköz, módszer kiválasztásánál fontos figyelembe venni, hogy magában az önszerveződésben a Felnőtt tudatossága, autonómiája, önmaga irányítási képessége áll, így az őket fejlesztő szakembernek is ehhez kell igazodnia. Hisszük, hogy a legfontosabb kihívás képessé tenni a csapatot a belülről vezérelt önfejlesztésre és a folyamatos megújulásra. Ennek egyik megnyilvánulása, ha a csapat képes felgyorsítani tagjai egyéni fejlődését is.

11.          Partneri együttműködésben fejleszteni a csapatot és tagjait

Ebben a munkában mi - a csapat támogatójaként - nem a csapatot vagy a csapattagokat fejlesztjük, hanem velük fejlesztünk csapatot. Annak működését, a tagok egymáshoz való kapcsolódásait, együtt gondolkodását, kommunikációját és tanulását támogatjuk, az egyes csapatfejlődési szakaszok eltérő igényeihez alkalmazkodó eszközökkel, rugalmasan, agilisan és lehetőségként tekintve a megajánlott irányokra. Az ilyen együttműködés olyan csapattal tud megvalósulni, aki a fejlesztőhöz is partnerként viszonyul, éppúgy, ahogy a csapat tagjai egymáshoz.

Amikor a csapat fejlődése könnyen megy

Kihívás

Tapasztalataink szerint a kihívás mozdítja elő a leginkább a csapat fejlődését. Mégpedig az olyan kihívás, amely teljesíthető, ám ez nem látszik rajta azonnal. A csapatnak mozgósítania kell az erőforrásait, hogy meg tudja valósítani a célt. Meg kell haladnia önmagát, túl kell lépnie saját korábbi gyakorlatain. Amikor ez lelkesíti a tagokat, akkor esélyük van arra, hogy ezt a fejlődést úgy valósítsák meg, hogy közben az áramlat élményét is megélhetik.

A legalapvetőbb szinten - ez a fejlődés egy korai fázisa - a kihívások kívülről jönnek. A csapat “felveszi a kesztyűt, amit az élet dob elé”. Ilyenkor még nagyon fontos szerepet játszanak önmaguk motiválásában egyéni, külsődleges tényezők. Később a csapat már kifejezetten keresi ezeket a helyzeteket. Megtapasztalja, hogy ekkor tudja magából a legtöbbet kihozni, és egyben önmagának áramlat-élményt keres - és talál. A következő szint az, amikor már képesek saját maguknak ilyen kihívásokat teremteni. Olyan körülményeket létrehozni, olyan szituációkat megalkotni, amelyben saját magukat húzzák a fejlődés irányába. Egy olyan szintet érnek el, amelyben ezeknek a fejlesztő helyzeteknek a megélése önértékké válik. Olyankor is választják és teremtik ezeket, amikor - még - nem látszik ezek közvetlen haszna. A tudás teremtése önmagában is értékké válik. Tudatában lévén annak, hogy egy tudás alapú társadalomban ez a legfőbb értékteremtő erőforrás.

Ideális esetben a csapat dönti el, milyen irányba akar fejlődni, milyen tudást akar megszerezni - legyen szó akár elméleti akár gyakorlati tudásról. Ez a tudás lehet szakmai, de lehet humán jellegű, önmaguk fejlesztésére vonatkozó tudás is. Amerre éppen úgy ítélik meg, hogy érdemes elmozdulni. Ez azonban nem jelenti azt, hogy döntésükben ne játszhatnának fontos szerepet külső személyek, szakértők, tanácsadók, fejlesztők. Sőt. Az ilyen döntések jó előkészítése nélkül kevés esélye van a legjobb csapatnak is arra, hogy gyors fejlődést valósítson meg. Fontos-e a gyorsaság? Nem, nem minden csapatnak fontos. Sokféle érték, sokféle prioritás határozhatja meg, hogy a team önmaga fejlesztésében hogyan és merre akar haladni.

Összehangolódás és folyamatos újrahangolódás

Az önszerveződő csapat maga kell, hogy gondoskodjon a tagjai közötti összhangról, a nagyobb zökkenőktől mentes együttműködésről. De hogyan valósíthatják ezt meg?

Nézzünk példaként egy koncertre készülő nagyzenekart! Kiváló zenészek, egytől egyik mesterei saját hangszerüknek, az eljátszandó darabból mindenki megtanulta az általa játszandó részeket. Elég ez egy felejthetetlen élményt nyújtó koncerthez? Nem. Kell egy jó karmester, aki gondoskodik az összhangról. Egy személyben tréner, coach és mentor. Tanítja, fejleszti a zenészeket (egyénileg és abban, ahogy együtt kell játszaniuk, oda kell egymásra figyelniük, érteni és elfogadni kell egymást). Iránymutatást, támogatást ad, segít megtalálni a válaszokat és leküzdeni az akadályokat. Amikor már elérték a legmagasabb szintet, akkor is jelen van. Biztonságot és a folyamatos megújulás, fejlődés lehetőségét és képességét és az együtt zenélés élményét adja a zenészeknek.

Elég-e pusztán a karmester figyelme ahhoz, hogy a zenekar muzsikájával elvarázsolja a hallgatóságot? Nem. Bármilyen gondos felkészülés, felkészítés ellenére is előfordulhat, hogy egy hang nem oly tisztán szól, mint azt szeretnék. Ki menti meg a helyzetet? Hát a csapat! A harmonikus együttműködéshez elengedhetetlen, hogy a csapatagok figyeljenek egymásra, ha valaki hibádzik, akkor azt észrevegyék (legalább egy tag észrevegye) és kisegítsék, támogassák egymást a tökéletes hangzás érdekében, ezzel nyújtva felejthetetlen élményt a hallgatóságnak.

Ha egy koncert után megkérdezed a második klarinétost, hogy mit csinált az este, biztosan nem azt fogja mondani, hogy klarinéton játszottam. Azt mondja: “Ma este Beethoven 4. zongora-versenyét adtuk elő.  

A zenekar mintájára az önszerveződő csapat is választhat magának formális vagy informális vezetőt, akitől pont ezt várja: facilitáljon, moderáljon, segítsen az összhang, a közös ritmus megteremtésében.

Megvalósítható az összhang másként is. Agilis környezetben a csapat összehangolódását a retrospektív nagymértékben elősegíti. A retrospektív alkalmával a csapat visszatekint az elmúlt időszakra - ami azt jelenti, hogy az elmúlt néhány hétre, amikor még elevenek az emlékek, ez az egyik fontos sajátossága az agilis működésnek - és a tapasztalatok alapján igyekszik fejleszteni saját működését. Visszajelzéseket persze folyamatosan adnak egymásnak, de a retrospektív egy arra dedikált rendszeres esemény, hogy meghallgassanak mindenkit. Mindenkinek a tapasztalata, mindenkinek a véleménye számít. Csak úgy lehet jó akciótervet készíteni arra, hogyan fejlesszék a működésüket, ha már minden hangot hallottak, valamint képessé váltak felelősséget vállalni egymásért a cél elérése érdekében.

Amikor a működés döcög

Mikor veszi észre a csapat, hogy szüksége van segítségre?

Ha a tagok (vagy akár csak közülük néhány) kényelmetlenül érzik magukat, túl sok súrlódás, konfliktus van a tagok között (ami jelentkezhet akár rejtett formában is). Ha szervezetlen, strukturálatlan a csapat, egyszerű feladatok is rengeteg időt vesznek igénybe. Ha azt vesszük észre, hogy egyre több csapattagon mutatkoznak a stressz, a kiégés jelei. Amikor elkezdődik a lemorzsolódás: egyre több csapattag veszti el a motivációját és először csak „lélekben”, később fizikailag is elhagyja a csapatot.

Ha a kitűzött cél nem, vagy csak részben látszik megvalósulni. Ha az eredetileg tervezettnél több időt, pénzt, energiát, bármilyen egyéb erőforrást tett már bele a csapat és ez már veszélyezteti az eredményt, a működés fenntarthatóságát; végső soron a csapat nem tud eredményeket szállítani, ami előbb-utóbb pénzügyi eredménytelenségben is megnyilvánul.

Az itt felsorolt esetek közös vonása, hogy inkább megnyilvánulása, eredményei egy-egy mélyebben rejlő működési problémának. Így könnyen eshet a csapat abba a csapdába, hogy tüneti kezeléssel próbálja ezeket orvosolni. A kiváltó okok megszüntetése hiányában nagyon nagy a veszélye annak, hogy a csapat idő előtt felbomlik, nem teljesíti a kitűzött célt.

Külső vagy belső segítség?

A csapatnak kell eldöntenie, hogy van(nak)-e olyan felkészültséggel, tudással, tapasztalattal rendelkező csapattagok, akik ezt a belső fejlesztési folyamot megfelelő eredménnyel tudják segíteni, facilitálni. Ennek hiányában, vagy olyan esetekben, amikor a csapattagoknak inkább más – az alapfeladat eléréséhez kapcsolódó - szakmai feladataik miatt nincs kellő idejük erre a tevékenységre, mindenképpen javasolt a külső segítség bevonása. Fontos hangsúlyoznunk, hogy akárhogyan is dönt a csapat: bevonnak-e külső szakértő segítséget, vagy saját erőből (belső coach, mentor segítségével) fejlesztik önmagukat, a legjobban megtérülő beruházás lehet az arra szánt idő, hogy tanuljanak a tapasztalataikból, és fejlesszék saját működésüket, hatékonyságukat.

Az út, ameddig a csapat eljut az önszerveződés mesteri szintjére, sok próbálkozással, kudarccal, konfliktussal, rengeteg tanulással (magamról, a másikról, a kapcsolatunkról való tapasztalatszerzéssel is) jár. Kell hozzá önreflexiós képesség, egymás elfogadása, nyitottság, bizalom. Ha e területeken a csapattagok nagyon eltérő szinten vannak, és nem találják az utat egymáshoz, akkor nagyon sokat segít, sőt, elengedhetetlen is lehet a külső segítség!

Konklúzió

A legfontosabb megteremteni a csapatban a saját tanulásuk tanulására való nyitottságot és tudatosságot: az egyéni és csapatélet különböző szinterein megjelenő tanulási helyzetek és tudások azonosításának, összekapcsolásának, és integrálásának képességét.

Egyszóval segíteni kell őket önmagát tanuló és fejlesztő csapattá válni.

 

IRODALOM

Bales, Robert F.: The equilibrium problem in small groups. in T. Parsons, R. F. Bales and E. A. Shils (szerk.): Working Papers in the Theory of Action, Free Press, 1953, 111-161.o.

Berne, Eric: Emberi Játszmák Ford.: Hankiss Ágnes Gondolat Kiadó, 1984

Derby, Esther – Diana  Larsen: Agile Retrospectives: Making Good Teams Great Pragmatic Bookshelf, 2006

Garvin, David A.: Building a Learning Organization. Harvard Business Review, 1993, July–August. https://hbr.org/1993/07/building-a-learning-organization (letöltés időpontja: 2018.02.02.)

Kolb, David A. – Ronald Fry: Toward an applied theory of experiental learning. in: C. L. Cooper (ed.): Theories of group processes. John Wiley and Sons, New York, 1975, 33-57.o.

Senge, Peter M.: Az ötödik alapelv, HVG Kiadó, 1998

Sinek, Simon: Kezdj a miérttel Hogyan ösztönöznek a nagy vezetők mindenkit cselekvésre Mayer, 2017.

Stewart, Ian  Vann Joines: A TA - ma. Bevezetés a korszerű tranzakcióanalízisbe. Grafit Könyvkiadó, 1998

Surdek, Steffan: Three Common Misunderstandings Of Self-Organized Teams Forbes 2016.12.20 https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2016/12/20/three-common-misunderstandings-of-self-organized-teams/2/#34b7c747180b (letöltés időpontja 2018.02.02.)

Tuckman, Bruce W.: Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63. 1965/6, 384-399

[1] Az én állapotok fogalmát Eric Berne (1984) tranzakcióanalízise tette ismertté. Saját praxisunkban többnyire a Stewart és Joines (1998) által továbbfejlesztett változatot alkalmazzuk.

Kiss Olga

KISS OLGA PhD: A Budapesti Corvinus Egyetemen tanít filozófiát. Az ELTÉ-n szerezte bölcsész- és természettudományos, a BME-n gazdasági-műszaki diplomáját, a GROW-ban pedig coach végzettséget. Sokféle területen tapasztalatot szerezett tanácsadóként, vállalkozóként, fejlesztőként, és vezetőként is. 2008 óta az EMCC Magyarország elnökségi tagja. Oktatóként és coachként egyaránt olyanokkal dolgozik, akik a maguk területén már bizonyították kiválóságukat. Inspirálja, ha valaki keresi a fejlődés lehetőségét. Lelkesíti, ha segíteni tud abban, hogy diákjai és ügyfelei kihozzák magukból a legjobbat.

Terjeki JuditTERJÉKI JUDIT: Watson coach, tanácsadó. HR, szervezetfejlesztői, folyamatmenedzsment, és projektvezetői tapasztalattal. Pénzügy szakos közgazdaként kezdte a pályáját, majd szerzett egy humán erőforrás szakközgazda diplomát is. Közel 20 év vállalati, ebből 14 év vezetői tapasztalattal a háta mögött lett tanácsadó. Eddigi sikereit mindig csapatban érte el, hisz a közösség erejében, az együtt gondolkodásban, a közös munkában. Számára a legfontosabb a profi munkavégzés, az őszinteség és a partneri együttműködés.
Missziója: Együtt cselekedni és alkotni, a tudást átadni, tanítani.

Gatfalvi KatalinGÁTFALVI KATALIN: jogi, szakokleveles közgazdász és metálhigiéniás szakember
A közel 17 évnyi vezetői munkája során megtapasztalhatta, milyen erők rejlenek az egymást támogató, értő, egymásra odafigyelő emberekből álló csapatokban. Metálhigiéniás szakemberként láthatta, ahogyan emberek visszaszerzik életük feletti irányítást, felelősséget vállalnak önmagukért, és mindez hogyan hat a közösségben végzett munkájukra.
Hiszi, hogy a közös célok megvalósításának alapja az értő egymásra figyelés, egymás támogatása, a tudás megosztása.

Gabriella PeukerPEUKER GABRIELLA: Tréner, szervezetfejlesztő, a European Mentoring and Coaching Council által Practitioner szinten akkreditált coach. Tagja az EMCC Magyarországi Szervezetének. Agilisan működő, vagy az agilis transzformációra nyitott szervezetek és teamek humán fejlesztése, az agilis vezetés emberi oldala, az agilis csapatok és szervezetek soft támogatása a szakterülete.

Daragics Gyorgy

DARAGICS GYÖRGY: Szervezetfejlesztőként egyéneket és szervezeteket támogat a közös szabadság- és felelősségük határainak összehangolásában, hogy mindannyian önmaguk által irányított és sikeres életet éljenek. Hisz abban, hogy ez az autonóm működés a sikeres munkavégzés, továbbá minden önszerveződő csoport alapja. Ennek érdekében ötvözi a multinacionális cégeknél szerzett több mint 15 évnyi üzleti tanácsadói és szervezetfejlesztői tapasztalatát.

Kiss Olga, Terjéki Judit, Peuker Gabriella, Gátfalvi Katalin, Daragics György