Business

A coach szemléletű vezetés pillérei

Nehéz beismernünk, hogy hiányosak az ismereteink olyan dolgokról, amelyekhez értenünk „kellene”: hogyan leszünk jó vezetők, hogyan tesszük sikeressé üzleti tevékenységünket. Még nehezebb gyakorolnunk nap nap után azokat a dolgokat, amelyekben nem érezzük magunkat igazán jónak, nem érezzük magunkat biztonságban, nem tartjuk azokat az erősségünknek. Miközben fejlődésünkhöz éppen az szükséges, hogy olyan tevékenységekben is javuljon a teljesítményünk, amelyek nehézséget okoznak.

Bővebben: A coach szemléletű vezetés pillérei

Business

Vezetni csípőből vagy fejből kell?!

Szerencsés változásokon ment át a magyarországi vállalkozói kör az elmúlt évtizedben, ha a tanácsadás szempontjából nézzük. A coachingot és vezetői tanácsokat egyre inkább igénybe vevő vállalkozók jelentős fejlődést tudnak elérni szervezetükben saját vezetői munkájuk átalakításával.

Írásunkban a hazai középvállalati kutatásokra épített néhány módszerre és annak gyakorlati hatékonyságára szeretnénk rámutatni. XXI. századi innovátorként nem kell újra feltalálni a spanyolviaszt, mert már ismert elemek kombinációból is ragyogó lehetőségekre bukkanhatunk. Tanácsadói és vállalkozói tapasztalataink alapján szeretnénk egy nagyon gyakori vezetői dilemmára rámutatni, amely jelentős fejlődési hátrányként jelenik meg a középvállalatoknál.

Változások a középvállalatoknál

Egy 2014-ben indított kutatás (Kurucz, 2015) alapján megvizsgáltuk, hogy milyen új jegyeket találunk napjaink változásmenedzsmentjében, továbbá hogy ezekre mennyire alkalmasak a standard változásmodellek leírásai. A változásokkal kapcsolatos megállapítások külön-külön is megjelentek már, de pár gondolat erejéig ezeket most is áttekintjük. Az említett kutatás a felé a gondolat felé irányít bennünket, hogy a vállalkozásoknak és a KKV-vezetőknek természetesnek kell venniük a változások bekövetkezését és cégükben az erre vonatkozó új projekteket. Tudomásul kell venniük, hogy a változások állandóan jelen vannak a szervezetben, és így a napi munkájuk része lesz a változások menedzselése. Ez két következménnyel jár: igyekezni kell változásmenedzserekké válni módszereikben és attitűdjükben egyaránt, vagyis nem szabad erősen a status quo fenntartásában hinniük, és azt támogatniuk. A változások „egymásra futnak”, és komoly döntési helyzeteket fognak előidézni. Ilyenkor a korábban meghozott döntésekbe vetett bizalmuknak nem szabad, hogy gátló hatása legyen a következő döntésre. Igaz, a változások eredményességének ilyen módon történő tervezése gyakorlatilag nem lehetséges az információk és adatok ismerete hiányában. Másfelől látható, hogy a változások a szervezet nagy részére hatással lesznek.

A KKV-k (de talán megkockáztathatjuk, hogy nagyobb társaik is) folyamatosan egy változásfolyammal néznek szembe. A változások nem egyenletes ütemű, de folyamatosan jelenlévő halmazával kell megküzdeni, ami erőforrásokat köt le a vállalkozásokban, és jelentős hatással van eredményességükre, stratégia céljaik megvalósulására. A változásfolyam nem ciklikus és nem inkrementális, tehát nem találunk jól körülírható nyugvópontokat, amelyek explicit módon megjelenhetnek, és tartós magatartásbeli jegyeket mutatnak. A változásfolyam inkább egy tapasztalati, implicit módon összeszedett ismeretanyagot biztosít a változásokat menedzselőknek vagy a változásban résztvevőknek. A résztvevők magatartását ez tartósan olyan módon módosítja, hogy nem térnek vissza a korábbi viselkedésmintákhoz, de az új viselkedéseket is folyamatosan felülbírálják és módosítják. A jelenség nehezen mérhető, de láthatjuk, hogy jellemzőiben mit hordoz.

A kis- és középvállalati változásfolyam jellemző karakterisztikái:

A változások állandóan (folyamatosan) jelen vannak a szervezetben – változásfolyamban él a cég. A változás projektek „egymásra futnak” – több változásprojektet kell párhuzamosan menedzselni. Változtatások hatásmechanizmusai kölcsönhatásba lépnek egymással – az eredmény tervezhetetlen. A változások a szervezeti működés jelentős részére kihatnak – semmiképpen sem inkrementálisak. A változtatások során a hatékonyság áll a középpontban – a „mindig lehet jobbat” elvét kell követni. A változások a növekedés és fejlődés területén hirtelen ugrásokat jelentenek – kevés a fokozatos javítás. A hirtelen ugrások miatt hirtelen viselkedésmódosulásokra van szükség – nagyon egyedi és nehezen menedzselhető jelenség.

A változások gyors bekövetkezése és egymásra torlódása elméleti síkon is komoly kihívást jelent egy kis szervezetnek, ahol kevés adminisztrációs és menedzsment kapacitás áll rendelkezésre. A változásokkal mégis megbirkózó vállalkozások esetében sejthetjük, hogy erős túlélési ösztönnel bírnak, és egy sajátos “titkos” eszköztárral rendelkeznek.

Elolvasnád a teljes cikket? Akkor töltsd le a 2016/4. "A Vezető" című lapszűmunkat 890 Forintért!
Kattints ide a letöltéshez. A vezető
2016/4. TARTALOMJEGYZÉK

FŐSZERKESZTŐI BEVEZETŐ: Dobos Elvira - Örvényesi Rita ---4 

IRÁNYOK
Madai Kriszta - Kállay Natália: A coach szemléletű vezetés pillérei --- 6
F. Korcz Judit: Mesés vezetés --- 13

HÁTTÉR
Szöllősy Ágnes: Ki az ügyfelem? A cég - a tulajdonos - vagy a család --- 21
Szabó Tamara: Kreativitás és vezetés. Paradoxonok feloldása a kreatív potenciál működtetéséhez – magunkban, másokban, szervezetekben --- 34
Dr. Kurucz Attila - Dr. Remsei Sándor: Vezetni csípőből vagy fejből kell?! --- 39

INSPIRÁCIÓ
Kocsis Tibor: A vezető hatodik érzéke --- 51
Bölcskei Mónika: Az okos és a bölcs vezető --- 57
A titok az, hogy mindenki megtalálja a helyét a csapatban. Interjú Hegedüs Balázzsal --- 61

KUTATÁS
Kelló Éva: A gender és coaching kapcsolata. Felsővezető nők körében végzett első magyarországi kutatás eredményei --- 66 

ESETTANULMÁNY
Szabó Gabi: Amikor egy vezetői csoport megrázza magát. És valami újat csinál. Coaching-Sharing-Learning csoport tapasztalatai --- 72
Gulyás Eszter - Kun Andrea - Szabó Zsófia: Lift helyett sziklafal kapaszkodókkal. Egy coacholó vezető képzési program hatásai a Danone szervezeti kultúrájára --- 80

SZERZŐINK --- 85
A MAGYAR COACHSZEMLE SZERKESZTŐSÉGE --- 89 

LETÖLTÖM

Business

Ki az ügyfelem? A cég, a tulajdonos, vagy a család?

Aki dolgozott már családi vállalkozásokkal, az biztosan megtapasztalta az eltérő működést, döntési gyakorlatot, megélte mennyire meghatározóak bizonyos érték-választások, melyek akár az üzleti érdeket is felülírják. Családi vállalkozásokkal együttműködve felmerül bennünk a kérdés, hogy ki is az ügyfél: a cég, a tulajdonos vagy a család?

Családi vállalkozásokról beszélgetve coachokkal, tanácsadókkal visszatérő helyzet a döntések módja, háttere. Hogyan hatnak láthatatlan erők a folyamatokra, hogyan születnek céges kereteken kívül meghatározó döntések, mennyire lojálisak régi üzleti partnerekhez, melyeket kívülről nézve már meghaladott a piac, vagy maga a cég. Cikkem célja, hogy átfogóan bemutassam mi az eltérés háttere, és rendszerelméleti szempontok szerint hogyan jellemezhetőek tudományos megközelítéssel a családi vállalkozások.

De mi is az, hogy családi vállalkozás, hogyan definiálható?

A családi vállalkozás kutatása és tudományos vizsgálata az 1950-es években indult, de a mai napig nincs egységesen elfogadott definíció. Sok vezetéssel és szervezéssel foglalkozó tudományos munka nem is vizsgálja külön ezt a vállalkozási formát. Egyes kutatók például csak azokat a vállalkozásokat tekintik családi vállalkozásoknak, ahol legalább két generáció érintett a vállalkozás működtetésében, mások a vállalkozásban dolgozó családtagok számát tekintik megkülönböztető kritériumnak. És vannak olyan szűk csoportra fókuszáló családi vállalkozás kutatók, akik csak olyan vállalkozásokra koncentrálnak, ahol a tulajdon és az irányítás egy személyben azonosul. Az Európai Unió 2009-ben megfogalmazott családi vállalkozás definíciója: „Családi vállalkozásnak minősülnek, méretüktől függetlenül, azon gazdasági társaságok, amelyek irányításában a tulajdonos mellett legalább még egy családtag részt vesz, valamint a család tulajdoni hányada meghatározó szerepet (nyílt részvénytársaság esetén minimum 25+%; zárt részvénytársaság esetén minimum 50+%) biztosít a családnak a tulajdonosi döntésekben”. (Európai-Bizottság, 2016)

Közkeletű tény, hogy a családi vállalkozások súlya a gazdasági életben meghatározó, bár egységes adatok hiányában nehéz a statisztikai adatokat összehasonlítani. Ernesto J. Poza amerikai szakember Family Business című könyvét a következő számadatokkal kezdi (Poza, 2007):

Sz-abra1.png

1. ábra Családi vállalkozások gazdasági jelentőség (Poza, 2007.)

A családi vállalkozásokat gyakran azonosítják – tévesen – a kisvállalkozásokkal. Pedig globálisan a közép és nagyvállalatok 1/5-e családi tulajdonban van (Poza, 2007). Jól szemlélteti a családi vállalkozások súlyát a világgazdaságban a Business Insider magazin összesítése is a világ legjelentősebb családi vállalkozásairól. Számos ismert márkát vagy cégnevet találunk köztük: Nike, Oracle, Facebook, Samsung, Volkswagen.

A családi vállalkozások megőrzése évtizedeken vagy évszázadokon át a folyamatosságot is jelenti a gazdasági életben, átörökítve tudást, értékrendet generációkon átívelően. Nem kevés azon cégek száma, amelyek 5-10, vagy még több generáció óta egy család tulajdonában vannak. A legrégebbi családi vállalkozások öregebbek, mint a magyar államiság, azaz már István király idejében azzal foglalkoztak, amivel ma is.

De mi a helyzet a magyar családi vállalkozásokkal?

 

A teljes cikk megtalálható 2016/4-es, "A Vezető" című lapszámunkban.
A lapszám ide kattintva vásárolható meg és tölthető le.

Business

Company’s got talent!

Egy sikeres belső coach képzés eredményeiről és kihívásairól őszintén

Vajon lehetséges-e, hogy egy nagy szervezet HR vezetői coachként is funkcionáljanak a szervezeten belül? Elfogadják-e ezt a munkatársak és hatékony marad-e ezzel a HR vezetés? Ha mindezt még virtuális környezetbe is helyezzük, mire figyeljünk oda?

Ismerjék meg a GE Lighting Mentor Oscar nyertes programját! Mottóként az interjú egyik mondatát ajánljuk: „Elvetettük a magvakat, melyek növögetnek és apránként megérintik az egész szervezetet.”

A Coaching Mesterkurzus elnevezésű fél éves programon 12 fő vett részt. A cél a coaching kultúra térnyerésének erősítése, a coachok magabiztosságának, tudásának emelése, illetve a tudásalapú és gyakorlatorientált coaching folyamat kialakítása volt.

Az Ascon Consulting által vezetett Mesterkurzus egyik kezdeményezője, folyamatgazdája és egyben résztvevője is volt Zsuppán Zsuzsanna senior HR vezető, és a Lighting-hoz a program indítása után csatlakozó Pach Gabriella, aki a program ideje alatt a cég Szervezetfejlesztési vezetője volt. Beszélgetésünkben egyszerre tudtak HR-esként és belső coachként mesélni tapasztalataikról.

Milyen szervezeti kultúrában indítottátok a programot? Milyen volt nálatok a vezetői coaching megítélése?

Pach Gabriella: A GE Lighting coachingkultúra – mint a vezető fejlesztési eszköztár – tekintetében valahol középmezőnyben van.  Mivel a vezetők általában azonnali üzleti eredményeket szeretnének látni, így gyakran inkább a direkt tanácsadás módszerében látják a gyors megoldás lehetőségét. Ezért amikor HR-ként odamész egy vezetőhöz azzal, hogy meggyőzd egy coaching folyamat előnyeiről, akkor először nagy valószínűséggel ellenállást fogsz tapasztalni. Ezt tudván inkább gerillamódszerekkel terjesztjük a vezetők között ennek előnyeit.

Zsuppán Zsuzsanna: A vezetőink különböző tréningeken, fórumokon hallottak, tanultak már a coachingról, és annak eszköztárát eltérő módon használják. Tényleges coaching folyamatokban kevesen vettek részt coacheeként, és ez beosztottaikra is igaz, ezért a coaching erejét talán kevésbé tudták még megtapasztalni. Egy részükben tudatosan még nem is fogalmazódott meg a coaching iránti igény, így előbb ezt kell megteremteni, és utána lesz majd rá fogadókészség. A cég viszonylag kevés alkalommal vesz igénybe külső coachokat, így ez a program a coaching tudás elterjedését és belső coachok elérhetőségét is segítette.

PG: Más szervezetnél dolgozva azt tapasztaltam, hogy egy külső coach felé néha nagyobb a nyitottság, a bizalom, mondván „ő nem ismer semmit-senkit”, és a titoktartást így inkább biztosítva érzik a vezetők a szervezeten belül. Különleges erősség a GE Lightingban, hogy itt nagyfokú bizalom van a HR-esek mint coachok irányában. Ez nagy segítségünkre volt a program elindításában.

Hogyan indult az a kezdeményezés, hogy belső coach képzés induljon nálatok?

ZsZs: Számunkra – a HR számára – ez kezdettől többet jelentett, mint egy tréning, vagy más hagyományos tanulási forma. Egy szakmai kihívásként merült fel az igény a részünkről, hogy egy olyan kapcsolódó szakmát tanuljunk meg, ami a HR vezetői munkánkat kiegészítve erősíteni tud minket. A Coaching Mesterkurzus elindítását a HR igazgató az első pillanattól támogatta, és a felsővezetés is pozitívan fogadta a kezdeményezést. Szerencsések vagyunk, hisz általánosságban elmondható, hogy a HR-es kezdeményezésekre a felsővezetőink nyitottak. Ez a program ráadásul nem járt számukra plusz feladatokkal, és jól illeszkedett a cég kultúraformálást segítő irányelveibe is.

Mitől volt sikeres ez a kezdeményezés? Hogyan foglalnátok össze?

PG: Az egyik, hogy ez egy alulról jövő kezdeményezés volt. Vagyis azok találták ki, akik utána a részesei voltak. A másik, hogy jó helyen és jól kerestük a jelentkezőket. Egyrészt mert a coacheek a belső tehetségprogramunkból kerültek ki, másrészt mert a láthatóan elkötelezett és elfogadott HR munkatársak (belső coachok) vonták be e tehetségeket a folyamatba. Ezáltal mindenki a kezdetektől komolyan vett részt a programban.

ZsZs: A siker kulcsa volt még a jól átgondolt folyamat és a tiszta kommunikáció. Minden résztvevőnek egyértelmű volt, hogy mit várhat a programtól, és mit kap/kaphat cserébe. Részünkről ez egy kísérlet, pilot program volt, amit szintén elmondtunk a folyamatban résztvevő coacheeknak, és a háromoldalú beszélgetésen a vezetőiknek is. Jó érzés volt látni a nyitottságukat, azt hogy elfogadták, esetleg együtt „csetlünk-botlunk” a folyamatban, de a szupervízióknak hála sosem maradtak/maradtunk egyedül.

Mire figyeltetek a program indításánál?

PG: A kulcsszó a világos kommunikáció volt. A mi esetünkben azt kellett elmondanunk, hogy ez a fejlesztés a tehetségprogram része. Nem arról van szó, hogy a teljesítményüket kellene feljavítani, hanem ez egy elismerés, amivel plusz motivációt szeretnénk nyújtani. Ezt a világos kommunikációt pedig nem csak a tehetség köre felé, hanem kifelé is meg kellett lépni. Világosan kellett kommunikálni, hogy mire számíthatnak a programtól, és mire nem. Mit várhatnak el a HR-estől és mit nem, amikor coach szerepben van. Azt is tudniuk kellett, hogy a titoktartást miképpen biztosítjuk.

ZsZs: A mi munkánk volt kidolgozni, hogy ki kit coacholhat – biztosítani, hogy semmilyen érdekbeli konfliktus ne zavarhasson be. Alapvető szabály volt, hogy a belső coach saját kliens csoportjából nem coacholhat, hogy elkerüljük a szerepkonfliktusokat. Egyben azt is biztosítani kellett, hogy a szupervíziós csoportok és mentorpárok esetében ne kerülhessen ki információ a coachtól a coachee HR-eséhez. Ennek megfelelően osztottuk be a programban résztvevő HR-eseket.

Hogyan zajlott a képzés? Amikor megvan a lehetőség egy belső coach-képzésre, mire érdemes figyelni?

Gabi tapasztalatai és tanácsai

Csak az lépjen a programba, aki komolyan gondolja és képes jól csinálni azt. Mivel a coach jelöltek nálunk a HR-esek voltak, így szerencsére ez a két tényező adottság volt. Azonban általában fontos megszűrni a coach jelölteket két szempontból is: a coachinghoz szükséges alapszemléletük és készségeik meglegyenek, valóban elkötelezettek legyenek, és ehhez előre tudatosítani kell azt is, hogy a folyamat sok időt és többletmunkát kíván meg. Ügyelni kell az elmélet és a gyakorlat megfelelő arányára és kombinációjára, valamint fontos hogy a képzés tartalmazzon végigvitt coaching folyamatot, mert ennél nincs hatékonyabb tanulási forma. Nagyon kell mellé a szupervízió, ahová be lehet vinni és fel lehet dolgozni a tapasztalatokat. Ez a támogatás kulcsfontosságú az esetleges első sikertelenségek, kérdőjelek feldolgozásában és a folyamat javításában.

Zsuzsa tapasztalatai és tanácsai:

Sok egyeztetésre, megbeszélésre volt szükség egymás között, és aztán a megvalósító partnerrel. A program házon belüli kitalálása és elindítása között hónapok teltek el. Sokat formálódtak gondolataink a potenciális cégekkel való beszélgetések alatt. Több szakmailag elismert céget hívtunk meg bemutató tartására, ahol a leendő coachok megismerkedhettek a trénerekkel. Velük együtt választottuk ki, kitől szeretnénk tanulni, ki illeszkedik legjobban a vállalati kultúrába. Fontos a keretek egyértelmű kommunikációja. Már az elején tisztáztuk a folyamatban részvevő összes érintettel a program célját, a folyamat időzítését, kinek miért lehet ez jó, és milyen kötelezettségekkel jár.  

A programban résztvevők folyamatos bevonása, elköteleződése is a siker egyik kulcsa. Már a program elindítása előtt is több alkalommal bevontuk a leendő coachokat, így mire a program elindult, már a sajátjuknak érezték.

A program későbbi folytatásában a virtuális coachingra fektettétek a hangsúlyt. Miért?

PG: Mert a szervezet Európa szerte igényli ezt a fajta támogatást. Bármikor lehetnek külföldön vagy hazai vidéki termelőegységeinkben olyanok, akiket érinthet egy coaching folyamat. A virtuális coachingnak persze megvannak a maga kihívásai. Korábban én is nehézségként éltem meg, hogy nem ül velem szemben, akit coacholok, de idővel át tudtam állni. Tudatosan ki lehet alakítani erre is egy készség-készletet. Azt viszont vallom, hogy ha virtuális is lesz a coaching, az első leülésnek mindenképpen személyesen kell megtörténnie. A bizalom kialakulásának az én tapasztalataim szerint ez feltétele.

Szabó Zsófia és Kun Andrea korábbi kapcsolódó cikke a virtuális coaching gyakorlatáról Magyarországon.

Milyen eredményekkel járt a program a szervezet számára?

Mostanra a „nagy” GE-ben minden talent programban, amit közép- és felsővezetőknek indítanak, beépített elem a coaching. Vagyis belső coachot rendelnek minden résztvevő mellé a programjuk idejére. Nekünk most már van képzett belső coach pool-unk, akik ezt a szerepet nemcsak felvállalják, de coach szerepben is tudnak hatékonyan és szakszerűen támogatást nyújtani. Azok a talentek, akik bekerültek a programba, személyes tapasztalásokkal gyarapodtak, és azóta is terjesztik a coaching szemléletet saját területükön. A HR belső coach képzés apropóján nem csak bekerült a téma az executive körbe, hanem elismerést kapott sikere azáltal is, hogy HR Igazgatónk ezt hathatósan képviselte ott. Két éve elindult a GE-ben egy komoly váltás, az úgynevezett „start-up mentalitás” irányába, amely kultúra erőteljesebben igényli a coaching típusú vezetést, mint eddig valaha. Így ehhez is elvetettük a magvakat, melyek növögetnek, és apránként megérintik az egész szervezetet.

 

Összefoglalva: Mi volt a ti belső fejlesztésetek sikerének a kulcsa?

PG: Jó időben, jó helyen történt a kezdeményezés, „együtt álltak a csillagok”. Tehát elkötelezett volt a HR, nyitott volt a vezetés, volt rá pénz, és igen lelkes talentek jelentkeztek.

Második helyen említeném a jó partnerválasztást és ez alatt az Ascon Consulting szerepét a képzésben megkerülhetetlennek látom. Elég rugalmasnak, „GE kultúra kompatibilisnek” kellett lennie a partnernek, illetve fontos volt, hogy az esetleges folytatásban az executive csapat felé is megfelelőek legyenek.

Harmadikként pedig a nagyon gondos előkészítést említeném, amit a partnerrel, az Ascon Consultinggal közösen végeztünk. Konzisztens, egyszerű, logikus, a fenntarthatóságára is figyelő anyaggal kellett a döntést előkészíteni.

ZsZs: A belső fejlesztésben a HR-esek elkötelezettségét látom központi helyen. A külföldi és a hazai kollegák is azzal fejezték be a folyamatot, hogy végre valami, ami nem egy tréning és azután vége, hanem olyan tudás, ami velük marad a mindennapjaikban, és aminek a hasznát hosszútávon is látják és élvezni tudják.

Személyesen nektek mit adott a program?

Pach Gabriella: Nekem a csapatépítő hatást. HR-esként nincs szebb zene a fülemnek, mint amikor azt kapjuk visszajelzésként, hogy ez a program fejlesztette a talenteket, pozitív hozadéka volt cégszinten, és emellett még a HR csapatként való működését is erősítette. Nekem ez volt egy „aha” élmény.

Zsuppán Zsuzsanna: Nekem azt az élményt, hogy megszületett egy szakmai értelemben vett álom, azt végig lehetett vinni és minden simán, gördülékenyen ment. A program megvalósításába tett sok idő, energia sokszorosan megtérült, és az egész szervezet hasznára vált. Személyes hozadéka számomra, hogy a coachingról eddig tanultakat is megerősítette, és azóta is folyamatosan zajló coaching folyamatokat eredményezett, és ezt nagyon élvezem.

Szabó Zsófi (Ascon):  Nekem a legnagyobb élmény az volt, hogy láthattam, amint hétről-hétre megerősödött a résztvevők coaching identitása, ahogy egyre személyesebb és egyre mélyebb reflexiókkal dolgoztunk, és ahogy a kezdeti technikai félelmeket („hogyan kell ezt csinálni?”) felváltotta a megélés, a valós kíváncsiság és kísérletezés élménye.

 

Business

Beszélgetések, amik számítanak: Üzleti eredmények coaching stílusú beszélgetések által

Emily Cosgrove Ahogy már megszoktuk, ismét a nemzetközi coaching világ elismert szakemberei tartottak érdekes workshopot a Coaching Határok Nélkül (CHN) programsorozat vendégeiként április elején. Sara Hope és Emily Cosgrove Angliából érkeztek, és szenvedélyük a coaching és mentoring stílusú beszélgetések kultúrájának a szervezeteken belüli kiépítése.

Nem véletlenül. Hosszú évek óta dolgoznak belső coach és mentorként a világ legnagyobb vállalataival (pl. Swarovski, KPMG, Ericsson, Ernst & Young), és társalapítói a The Conversation Space (A Beszélgetés Tere) szervezetnek. A workshopon munkájuk során szerzett tapasztalatokon keresztül mutatták be a beszélgetések jelentőségét, mely szerintük a vezetői hatékonyság egyik legfontosabb eszköze.

Bővebben: Beszélgetések, amik számítanak: Üzleti eredmények coaching stílusú beszélgetések által

Business

Érzelmi intelligencia és minőségi idő

Új irány a társadalmi felelősségvállalás és a szervezetfejlesztés terén

Hogyan növelhetem a vállalat hatékonyságát? Örök kérdés egy vezető számára. A hangsúly ma már kevésbé az irányítás és felhatalmazás eszköztárának fejlesztésén van. Igazi áttörés a vezetők érzelmi intelligenciájának fejlesztésével érhető el. Az önismeret, önszabályozás, önmotiváció, empátia, társas készségek azonban tradicionális tréning módszerekkel nem fejleszthetők. Ezt ismerték fel az EQ X-Press tréning megálmodói, amikor kialakították egyedülálló módszerüket: nehéz sorsú fiatalok mentorálásával fejlesztik a vezetők érzelmi intelligenciáját. Mindezt 2 napos demo tréning keretében mutatták be újságíróknak Balatonkenesén az elmúlt hétvégén.

Bővebben: Érzelmi intelligencia és minőségi idő

Business

Női vállalkozók támogatása az Európai Unióban

A nők motivációja egy vállalkozás beindítására általában jelentősen eltér a férfiakétól. A kutatások szerint a női vállalkozók számára nem a pénz az elsődleges szempont, sokkal inkább valamilyen segítő szándék, valamint az, hogy így megpróbálhatják munkaidejüket a családi élettel összhangban beosztani. Egy uniós dokumentum szerint a női vállalkozói szellem biztosítja az üzleti dinamizmust és az innovációt, ez a potenciál pedig messze nincs kiaknázva az Európai Unióban. 

Bővebben: Női vállalkozók támogatása az Európai Unióban

Business

Amit a Kft. alapításáról tudnia kell!

A korlátolt felelősségű társaság (kft.) meglehetősen nagy népszerűségnek örvend, hiszen ennél a gazdasági társasági formánál a tag kötelezettsége a társasággal szemben törzsbetétének szolgáltatására és a társasági szerződésben megállapított egyéb vagyoni értékű szolgáltatásra terjed ki. A társaság kötelezettségeiért ezt meghaladóan a tag nem köteles helytállni.

Bővebben: Amit a Kft. alapításáról tudnia kell!

Business

Mini projektor, kitűnő teljesítmény

Kipróbáltuk: Vivitek Qumi Q5 pico projector
Az elmúlt időben egyre több coachnak vagy trainernek igénye, hogy egy könnyű, kicsi és hordozható vetítőt vihessen magával bármely trainingre vagy team-coaching ülésre, esetleg megbeszélése. Nem volt ez másként nálunk sem, így vásároltunk egy Vivitek Qumi Q5 típust. A projektort főképp a méreteihez képesti kiváló képminősége és LED-es kialakítása miatt választottuk.

Bővebben: Mini projektor, kitűnő teljesítmény

Business

Beszámoló a sikeres PWA konferenciáról

A PWA – Sikeres Nők Egyesülete vezetői konferenciájának gálaestjén a Corinthia Hotel Budapest báltermében adták át tegnap este a PWA által alapított három rangos elismerést: a Női Vállalkozó Díjat, a Női Menedzser Díjat és a Férfi Menedzser Díjat. A díjak odaítéléséről szakmai zsűri döntött – beérkező pályázatok alapján. A gálaest bevételéből a Csodalámpa Alapítvány, amely a PWA társadalmi partnere, tegnap ismét teljesíteni tudta egy súlyosan beteg, kórházban ápolt kisgyerek kívánságát, aki laptopot kért.

Bővebben: Beszámoló a sikeres PWA konferenciáról

Hirdetés

Business

A 6 legfontosabb feladat a cégalapítást követően

Miután a frissen alapított céget a cégbíróság végzésével bejegyezte a cégjegyzékbe, az ügyvezető, mint a cég törvényes képviselője előtt több teendő is áll. Az egyik legfontosabb, hogy a bejegyző végzésnek az alapításnál eljárt jogi képviselő általi kézhezvételétől számított 8 napon belül a cégnek bankszámlát kell nyitnia valamelyik pénzintézetnél.

Bővebben: A 6 legfontosabb feladat a cégalapítást követően